Cominciamo un discorso: ma quali risultati?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Cominciamo a definire la sfida: le imprese sono attori economici che devono generare occupazione “buona”, remunerare gli azionisti e non distruggere la Natura.

I manager sono coloro che devono far sì che le imprese raggiungano questi risultati.

Bene oggi le imprese non raggiungono questi risultati. Ovviamente la colpa è dei manager.

Mi immagino una obiezione: ma io sono un manager funzionale che ha raggiunto i suoi risultati. Se poi gli altri non li hanno raggiunti, non è colpa mia.

Ora, innanzitutto, sono pochi coloro che possono tentare di difendere risultati parziali positivi all'interno di una débâcle complessiva. Anche a questi pochi: con che coraggio e lungimiranza ci vantiamo di essere i meno peggio? Chi può essere certo che i propri risultati parziali non siano stati ottenuti egoisticamente a spese dei risultati complessivi?

Allora: accettiamo questa débâcle che coinvolge tutta la classe dirigente e mettiamoci in discussione … 

La bellezza necessaria

di

Francesco Zanotti

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Chi avesse voglia di approfondire i fondamenti teoretici di questo mio post si legga lo splendido “Mente e bellezza” di Ugo Morelli. Oppure si legga gli articoli di Giuseppe Vitiello sulla teoria quantistica della mente …

La conclusione è che senza bellezza vi è solo burocrazia.

Allora prendiamo i documenti che produce l’impresa: dai Business Plan ai progetti di cambiamenti, ai codici etici, alle liste dei valori.

Sono documenti che la gente si scambia, legge in metropolitana, tiene sul comodino accanto al letto. Legge e rilegge come si fa con le poesie o i romanzi preferiti?

La risposta è decisamente no! Allora altrettanto decisamente, quei documenti contengono solo burocrazia.

L’unico modo per non essere d’accordo con questo mio post è non leggere né Morelli, né Vitiello. Ma il non studio è uno sport nazionale, quindi moltissimi non saranno d’accordo. Ovviamente irresponsabilmente.

Quei pochi altri: provino a sperimentare la forza della bellezza …

Aspettando il 28 maggio. Caro manager, ma hai dei figli?

di

Francesco Zanotti

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Io credo che ogni manager, anche il più duro, il più cinico, il più “relazionale” (che è convinto che il suo posto dipende da chi conosce e non dalle cose che conosce) tenga al futuro dei suoi figli. Credo che nessuno si illuda che basti lasciare loro soldi e, forse, un posto di lavoro ottenuto con logiche collusive per garantire …

Ecco: caro manager, cosa vuoi garantire ai tuoi figli?

Credo che tu sia d’accordo che vuoi lasciargli una società dove egli riesca ad esprimere meglio la sua identità … Partiamo di qui!

Bene, se tieni ad un futuro vivo ed attivo (quindi felice) per i tuoi figli, devi cambiare completamente comportamenti e riferimenti.

Non puoi continuare a credere …

Che una organizzazione deve avere un Capo che decide del destino di tutti …

Che reclami questo diritto in nome di una sua competenza quasi magica che si chiama leadership, oppure in nome di qualche altra “virtù” che ti piace chiamare “fiuto”, “capacità di intuizione”. Che sia convinto che le persone abbiano delle “cose” (qualcuno conosce un temine più scientificamente preciso di “cose”?) che si chiamano competenze o talenti che sono a sua disposizione per permettergli di giustificare ruolo e stipendio.

Queste “cose” sono sciocchezze cognitive, psicologiche, sociali ed antropologiche.

Queste cose costruiscono imprese che sono ologrammi del passato.

In queste imprese, e nella società che esse formano, nessun giovane (quindi, nessun figlio) troverà mai spazi importanti di auto-realizzazione.

Amici tutti, stiamo rischiando, non solo, di buttare i nostri debiti sulle future generazioni, ma stiamo distruggendo anche la possibilità che possano pagarli. E non parlo solo di debiti finanziari, ma di debiti verso i diseredati, la Natura, la loro felicità.

Dobbiamo riconoscere che il nostro principale dovere verso le nuove generazioni (che, esistenzialmente si chiamano figli) è quello di indicare loro una possibile strada verso un futuro che sia loro e che sia ben lontano dalla continuazione di un presente che vogliamo perpetuare perché solo in quello siamo capaci di mantenere posizioni di privilegio.

La via regia per costruire un nuovo futuro è quello della conoscenza. Mentre oggi stiamo percorrendo orgogliosamente la strada della ignoranza.

Aspettando il 28 maggio. “Surprise Management” o studio alto e profondo?

di

Francesco Zanotti

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Igor Ansoff, forse il padre di quella disciplina che si chiama strategia d’impresa fa un ragionamento semplicissimo, ma errato.

Dice: poiché il mondo è diventato sempre più imprevedibile, non è possibile pianificare, ma è necessario saper reagire all'imprevisto. Poiché l’imprevisto arriva, appunto, all'improvviso, allora bisogna imparare a reagire velocissimamente a questo imprevisto. E chiama questa abilità “Surprise management”.

I manager si stanno sempre più qualificando come esperti di Surprise Management, anche se forse non conoscono il pensiero di Ansoff. E stanno dicendosi che ogni conoscenza è inutile (è inutile studiare) perché occorre avere questa capacità magica di individuare i guai il più presto possibile e saper surfeggiare sulla realtà perché ci si ponga rimedio.

Questo ragionamento contiene una serie di errori fatali per il nostro sviluppo.

Partiamo dai guai. Ecco avete mai notato che le sorprese sono sempre e solo guai? Nel grande: una grande sorpresa è stata la crisi. Nel piccolo: sorprese sono i “casini” che emergono nell'organizzazione.

Allora, delle due l’una: o il mondo è in mano a qualche coalizione di dei minori che ce l’hanno con i manager e li sommergono di guai, oppure … Parentesi: amici, chi si sente di dire che la sua professionalità di “gestire i casini” è preziosa solo in un mondo governato da una congrega malvagia di dei minori?

Oppure ... Oppure è il nostro attuale modo di “maneggiare” che crea le condizioni per cui emergano casini improvvisi.

Non credendo nelle congreghe di dei minori e osservando che nessuna delle conoscenze necessarie per comprendere i processi di sviluppo personale e sociale vengono usate, propenderei per la seconda soluzione. Cari, manager siamo come primitivi elettricisti che cercano di aggiustare il televisore (un delicata organizzazione) a martellate (con i miti insensati della leadership et similia).

Per uscire da questo equivoco di guai inconsapevolmente auto creati che fungono da protesi di identità, occorre fare una cosa semplicissima: cominciare a studiare tutte quelle conoscenze che riguardano l’uomo e l’organizzazione. So che mi risponderete che è impossibile perché siete impegnati. Ma la mia contro risposta è: l’imparare le conoscenze sull'uomo e sulle organizzazioni sarà quello che vi permetterà di eliminare d’incanto il sorgere dei guai. E vi permetterà di costruire organizzazioni positive orientare al continuo sviluppo dell’uomo e dei risultati.

Davvero proprio non volete neanche dare neanche una occhiata alle conoscenze che riguardano l’uomo e l’organizzazione?

Aspettando il 28 maggio. A nessuno interessano i risultati aziendali.

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ un ragionamento semplicissimo. Se avete in mano un martello e cercate di tagliare un salame non ci riuscite. Se aumentate la forza del martellare lo spappolate. Allora cambiate arnese: cercate un coltello. Se insistete col martello significa che non volete tagliare il salame a fette.

Bene, oggi non possiamo sostenere che tutto nelle nostre organizzazioni fili liscio. Che sono le più adatte a raggiungere i risultati aziendali desiderati (dalla cassa al valore delle azioni, a seconda dei punti di vista).

Cerchiamo di cambiarle è vero, ma non è che ci riusciamo benissimo: riconosciamo e vediamo crescenti le resistenze al cambiamento.

Ma, ciononostante, continuiamo a martellare. Ad usare gli stessi strumenti: dalla formazione al change management. Ad usare le stesse categorie mentali: dalle competenze ai valori. Ad insistere sulle stesse metodologie: dall’empowerment al management by objectives.

Se non otteniamo i risultati che vogliamo e non cambiamo gli strumenti che usiamo siamo alla ricerca dello spappolamento delle nostre organizzazioni, non dei loro risultati.

E, così, i Business Plan delle nostre imprese non riescono a giustificare come raggiungono i risultati che promettono. Non possono dire che verranno raggiunti martellando le organizzazioni che devono realizzarli.

Aspettando il 28 maggio. Non si parla della “carne viva” delle imprese

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il 28 maggio presenteremo una analisi (fino ad assegnare un Rating) dei Business Plan delle maggiori imprese di questo Paese. Saranno presenti molti protagonisti dell’attuale sistema economico e sociale.

Racconteremo che uno dei limiti di questi Progetti di Futuro (questo devono essere i Business Plan: un Progetto di Futuro) è che parlano solo qualche volta di organizzazione formale, ma mai di organizzazione informale, persone e comportamenti. Cioè: non parlano mai della carne viva di una impresa.

Perché? Due ipotesi vengono alle mente.

La prima: coloro che si occupano della carne viva dell’impresa non riescono ad esprimere il senso strategico di queste cose, tanto da costringere tutti a inserirle nei Business Plan.

La seconda: il top management è sensibile solo alla finanza ed alla forma.

Io penso che nessuna delle due sia la vera spiegazione. Sia coloro che si occupano di carne viva che di strategia sanno dell’importanza delle persone e della organizzazione informale. L’organizzazione informale è il contesto nel quale le persone scelgono i comportamenti.

Il vero problema è che mancano delle conoscenze e delle metodologie per dare senso strategico alla carne viva dell’impresa. Le attuali conoscenze manageriali sono solo banali conoscenze e metodologie di manipolazione o di fuga sognante.

Ma la soluzione è a portata di mano. Basta guardare al complesso delle scienze umane e naturali per rendersi conto che vi sono disponibili immense conoscenze che non vengono utilizzate e che potrebbero essere utilizzate.

Che male ci sarebbe a dare una occhiata a queste conoscenze? Proporremo tutto questo il 28 maggio.

Dalli al consulente … O rifondiamo la consulenza?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Paginata sul Il Sole 24 Ore contro la consulenza “Ancora 1,1 miliardi di consulenze”. Come se la consulenza fosse la peste che sgranocchia a sbaffo risorse pubbliche …

Frutto di incompetenza … ma soprattutto colpa di noi consulenti! Vorrei avviare un dibattito sulla consulenza. Per una rifondazione della consulenza italiana. Perché diventi stimolo, esempio, protagonista della rifondazione della consulenza (cioè del mestiere della consulenza) a livello internazionale.

La colpa di cui voglio dire ora è quella di non aver saputo qualificare la professione.

Il consulente non è un manager “alternativo”. Che, seppure nell'ombra, vuole sostituire il manager in carica.

Il consulente dovrebbe garantire alle organizzazioni conoscenze e metodologie sempre più avanzate sui processi di evoluzione e governo delle organizzazioni che le imprese non possono certo sviluppare da sole.

E dovrebbe qualificarsi per la ricerca che compie ogni giorno per poter generare questa metodologia.

Innanzitutto, il consulente dovrebbe conoscere lo stato dell’arte delle conoscenze strategico-organizzative.

Poi il consulente dovrebbe disporre dello stato dell’arte di tutte le aree di conoscenza che, in qualche modo, abbiano a che fare con l’uomo e le relazioni tra gli uomini: dalle scienze naturali alle scienze umane. E, inevitabilmente, di quell'area di conoscenza che cerca il fondamento ultimo della conoscenza: la sistemica.

E invece? Invece questa “padronanza” non c’è! Ed occorre costruirla. Per qualificare la professione e per poter garantire alle nostre imprese conoscenze e metodologie sui processi di evoluzione e governo delle organizzazioni molto più avanzate di quelle disponibili oggi alle imprese loro concorrenti.

Un grande aiuto potrebbe venire dalle imprese. Care imprese, quando si presenta un consulente, chiedetegli, come presentazione di se stesso, di farvi una rassegna dello stato dell’arte a livello internazionale delle conoscenze strategico organizzative disponibili.

Per ora mi fermo qui. Che ne pensate?

Aspettando il 28 maggio … Esaminiamo il Piano FIAT Chrysler

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Purtroppo sono d’accordo con gli scettici. Anche se  per ragioni radicalmente diverse.

Io non ho letto il Piano FIAT Chrysler. Quindi sono pronto a ricredermi se quello che che indicherò come mancante (e che rende impossibile la realizzazione del Piano) poi nel Piano ci fosse. Ma dalla osservazione dei media emerge che al Piano presentato mancano tre elementi essenziali che ne pregiudicano la realizzabilità.

Infatti, ci sono i modelli, gli stabilimenti gli obiettivi. Ma mancano il mercato e l’organizzazione le persone.

Mi spiego.

Innanzitutto il mercato. Si formeranno mercati radicalmente nuovi e saranno frutto di processi emergenti. Intendo dire: si stanno scatenando processi che faranno emergere una nuova visione del trasporto sia personale che collettivo che sarà concretizzata in prodotti radicalmente diversi che saranno rappresentati da nuovi marchi. Una strategia che punti sui marchi esistenti è destinata al fallimento. La sfida è avviare e governare i processi emergenti del mercato.

Poi l’organizzazione. Quello che farà o meno il successo del Piano saranno i comportamenti concreti delle persone. Questi comportamenti fanno emergere una organizzazione informale che può essere finalizzata a far funzionare l’organizzazione formale (i processi produttivi e di vendita nel modo migliore possibile) o può essere un gigantesco freno. Ancora una volta processi emergenti che richiedono opportune pratiche di governo perché se lasciati “da soli” non possono che generare una organizzazione informale disordinata.

Riflettendo su mercato ed organizzazione emerge un sfida di fondo: ma come si governano i processi emergenti? Quali filosofie e metodologie di Governo servono?

Di queste filosofie e metodologie di governo il mondo intero dell’automobile non sa praticamente nulla. Questo significa due cose. La prima è che il primo produttore che adotterà queste nuove filosofie e metodologie sbaraglierà gli avversari. Il secondo che FIAT Chrysler ha implicitamente dichiarato (non facendone menzione) che questo non è una sfida di suo interesse. Quindi questo produttore non sarà FIAT Chrysler.

Da ultimo: all’origine dei processi emergenti ci sono le persone.

Esse sono dotate di sistemi cognitivi che condizionano il pensare, il dire e l’agire. Anche il top management è condizionato dalle risorse cognitive di cui dispone. Se un Piano non prevede, come suo elemento costitutivo, una azione di sviluppo del patrimonio di risorse cognitive di tutti (ma del top management in particolare), anche se usasse le più avanzate metodologie di Governo, non approderebbe a nulla. 

Non c’è niente da delegare.

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il tema della delega è una delle tante discussioni inutili.

Oggi le persone hanno già una delega completa sulla strategia dell’impresa. Cosa volete delegare di più?

Pensate non sia vero che le persone abbiano la delega completa sulla strategia?

Allora seguite il ragionamento.

La strategia reale dell’impresa, quella che genera o meno flussi di cassa, è costituita dai comportamenti quotidiani delle persone.

Ora i comportamenti quotidiani non sono prescrivibili. Non sono neanche progettabili se non da chi li mette in atto. Quindi sono una continua libera scelta delle persone.

Riassumendo.

Se la strategia sono i comportamenti e se i comportamenti sono una libera scelta delle persone, di ogni persona, allora la strategia è delegata di fatto alle persone.

Qualche obiezione?

Io ne immagino un paio …

Innovare? Gli altri!

di

Francesco Zanotti

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Tutti sono per l’innovazione. Però, a mano a mano che si sale verso il vertice aziendale, l’innovazione diventa sempre più proclamata, ma è sempre una innovazione per gli altri

Quale grande manager ha mai detto in una intervista di aver trovato una innovazione che ha riguardato il suo essere manager? Che ha cambiato i suoi pensieri e la sua vita. Rispondo con quasi assoluta certezza: nessuno.

Sembra che esista una forma di protezione verso l’innovazione profonda che aumenta di forza a mano a mano che si sale nella gerarchia aziendale.

Poi, qualche volta, accade l’opposto. Poiché la curiosità del nuovo, il bisogno del nuovo, una segreta convinzione di inadeguatezza spinge a cercare, si finisce nella mani di qualche astuto marchettaro che infinocchia l’inespertissimo, anche se potentissimo, aspirante innovatore. Ed allora le stupidaggini regnano sovrane.

Primo maggio e lavoratore strategico

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Non ci sono storie, la reale strategia dell’impresa è generata dai comportamenti, e, quindi, dalle risorse cognitive, delle persone che lavorano in “prima linea”: produttori e venditori.

E, poiché non si possono prescrivere i comportamenti delle persone, si deve riconoscere che, in realtà, sono le persone che gestiscono, anzi progettano, costruiscono, anche se inconsapevolmente, le imprese. La partecipazione non è una scelta: è un dato di fatto. Ed è molto più partecipazione di quanto si creda.

Purtroppo oggi è una partecipazione disordinata. Infatti i sistemi di risorse cognitive delle persone sono diversi, troppo spesso ideologici. E i comportamenti scelti non sono cooperativi e coordinati.

I manager dovrebbero essere in grado di riconoscere questa inevitabile delega di fatto della strategia alle persone. Ed essere in grado di aumentare patrimonio di risorse cognitive delle persone stesse e fare in modo che il loro progettare e attuare comportamenti generi un’azione comune strategicamente efficace.

Il non farlo genera conflitti interni e una scarsa capacità di costruire nuovi mercati. Il non gestire risorse cognitive e progettualità diffusa è la vera origine della crisi che stiamo vivendo.

Perché i manager non riescono a gestire risorse cognitive e progettualità? Perché il sistema di conoscenze e metodologie manageriali di cui si dispone (sia il management che l’accademia) non spiega come si sviluppa l’intreccio tra risorse cognitive relazioni e comportamenti e, quindi, non fornisce indicazioni su come gestirlo.

Allora se vogliamo veramente onorare il Primo Maggio avviamo una grande sforzo progettuale per sviluppare e diffondere tra i manager le conoscenze e le metodologie per gestire un lavoratore che non è solo esecutivo, ma strategico. Nel senso che è lui che fa la strategia.