Consulenza: una offerta spezzettata, eterogenea e conflittuale

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ho provato a fare un censimento dell’offerta di consulenza sui temi della organizzazione e delle risorse umane.

Si tratta di una offerta spezzettata, eterogenea e conflittuale.

Offerta spezzettata.

Nel senso che vi sono una miriade di offerte che riguardano temi specifici non integrati tra di loro.

Un elenco provvisorio che ciascuno può arricchire.

Vi sono offerte che riguardano singole variabili individuali. Ad esempio: le emozioni, le diverse competenze manageriali, l’empatia, gli interessi, i valori. E non esiste una proposta che le integri.

Vi sono offerte che riguardano singole issue organizzative. Ad esempio: la qualità, l’efficienza, l’etica, il benessere, la sicurezza, il clima, la compliance etc. E non esiste una proposta per gestirle tutte insieme. Come non esiste una proposta complessiva che riguardi, insieme, issue individuali ed organizzative.

Vi sono, da ultimo, proposte che riguardano i processi. Ad esempio: teatro, story telling, outdoor, 5S, complessità, esperienze eccellenti, reti sociali. Ma non sono collegati né ad issue organizzative, né individuali.

Offerta eterogenee

Tutte queste proposte sono ispirate da sistemi di conoscenze tra di loro non omogenee. In particolare vi sono proposte dal sapore decisamente postmoderno e altre dal sapore strettamente moderno. Mentre, me lo si lasci dire, non vi sono proposte costruttiviste, cioè coerenti come la visione strettamente costruttivista degli imprenditori.

Offerte conflittuali

A causa della loro parzialità e della loro eterogeneità culturale sono inevitabilmente conflittuali. Banalmente: non si possono realizzare tutte insieme. Per tempi e costi: se si realizzano tutte queste proposte poi non si lavora più. Il realizzarle tutte insieme ha un costo insostenibile. Non si possono realizzare tutte insieme perché sono culturalmente eterogenee. Non solo, quindi, non sono integrate, ma non si possono integrare.

Purtroppo il fatto che l’offerta sia spezzettata, eterogenea e, quindi, conflittuale porta i consulenti ad essere commercialmente aggressivi.

Questo non li aiuta certo commercialmente, ma mette in posizione di difesa il management che dovrebbe comprare.

La soluzione? Ne parleremo …

Dalla ruota quadra alle marionette

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Per guidare un’automobile non è strettamente necessario conoscere i principi scientifici sui cui si basa il funzionamento del motore a scoppio. Non è necessario conoscere meccanica, elettrotecnica ed elettronica.

Basta avere un chiaro ed esaustivo libretto di istruzioni. Poi l’esperienza farà il buon guidatore. Poi il talento farà il campione.

Osservo però, con un inciso la cui importanza sarà chiara più avanti, che non accade mai che un campione non conosca come funziona il motore a scoppio, ma riconosco che in teoria potrebbe bastare il “trio”: libretto di istruzioni, esperienza e talento.

Questo ragionamento vale anche per un manager? Sì, perché anche per il manager esiste un libretto di istruzioni chiaro ed esaustivo: sono le conoscenze e le competenze manageriali che nutrono mille corsi di formazione. Apprendendole ed aggiungendo esperienza e talento si diventa manager-campioni.

Non esiste neanche bisogno di aggiornarsi perché queste conoscenze e competenze sono immutate da decenni. Il libretto di istruzioni è sempre lo stesso. E’ vero che ogni tanto appaiono proposte “innovative”, ma sono roba un po’ strana che serve a far contenti gli utenti dei corsi di formazione. Queste “innovazioni” non vengono considerate degne di essere apprese dai top manager.

A loro basta quel vecchio ed eterno libretto di istruzioni, arricchito da esperienza e talento. O, forse, vogliono farselo bastare perché permette di esaltare la propria esperienza e il proprio talento che diventano le uniche variabili distintive?

Dubbio/domanda pertinente perché a gettare forti dubbi sulla efficacia del trittico “libretto di istruzioni + esperienza + talento” vi sono alcuni fatti incontrovertibili. Il primo è costituito dai risultati. Il secondo dalle conoscenze non considerate che rivelano che il libretto di istruzioni del manager è sbagliato.

Risultati: visto lo stato dell’economia, i risultati aziendali che si riescono a raggiungere, il livello di conflittualità, resistenze al cambiamento, stress all'interno delle organizzazioni, crescita esponenziale di guai di ogni tipo che stanno trasformando il manager in pompieri, la continua espulsione di manager dalle organizzazioni non è che si possa essere fieri dei risultati.

Conoscenze non considerate dai costruttori dei libretti di istruzione manageriali. Questo è il tema decisivo perché rivela che il libretto di istruzione che si cerca di distribuire è sbagliato. Come insegnare a qualcuno ad aggiustare il televisore con il martello pensando che il televisore sia il teatrino delle marionette.

Più concretamente, le martellate distruttrici sono: il delegare, la filosofia del cambiamento, il credere nei valori, il cercare di analizzare uomini ed organizzazioni, il proliferare di mille progetti, i corsi di formazione, la gestione per obiettivi.

Chi dice che sono martellate distruttrici? Un primo indizio è il fatto che, poi alla fine i manager fanno di testa loro, quasi costruendosi un loro “libretto di istruzioni” personale, anche se non formalizzato perché intuiscono che il libretto delle istruzioni manageriali è troppo banale.

Sono però, soprattutto, le scienze naturali ed umane (dalla fisica alle scienze cognitive, alle psicologie, alla sociologia all'antropologia) che rivelano che il libretto di istruzioni manageriali è radicalmente sbagliato. Davvero serve ad aggiustare marionette e non sfavillanti propositori di immagini e storie.

Allora cosa può fare un manager?

Non può certo provare ad impadronirsi di tutte le scienze naturali ed umane. Visto il crescere delle urgenze. Ma non può neanche continuare a menare martellate ad un televisore pensando che sia il teatrino delle marionette … significa anche tirarsi la zappa sui piedi …

Cosa può fare un manager?