Industry 5.0 e Risorse umane

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

No, non ho sbagliato. Penso che serva una industry 5.0 perché quella 4.0 non si è ancora affermata, ma è già vecchia.

Fatemi partire da una storia che non è mai stata scritta, ma che spiega perché vorrei una industry 5.0. La storia delle tecnologie a supporto dell’apprendimento.

E’ iniziata con il sistema centralizzato Plato della Contro Data, poi ha continuato con il PC, poi sono arrivati nell’ordine video dischi e CD-ROM. infine si è arrivati ad internet e alle comunità di apprendimento. Si sono susseguite tante ondate tecnologiche che, però, sono rimaste ondate effimere. E la ragione è che nessuno ha voluto cercare di capire in cosa consistessero i processi di apprendimento che le tecnologie avrebbero dovuto supportare. E’ rimasta sullo sfondo e indiscussa l’idea, profondamente ingenua, dell’apprendimento come assorbimento di una conoscenza pre-esistente.

Con l’industry 4.0 si sta facendo lo stesso errore. Si vogliono supportare i processi produttivi con le tecnologie digitali. Bene, ma se non capiamo la dimensione umana dei processi produttivi non funzionerà mai. Non possiamo continuare a immaginare che l’organizzazione sia solo una macchina formale. E’ una realtà cognitiva, sociale e antropologica che autoevolve e che non possiamo non conoscere se davvero vogliamo che la tecnologia faccia fare un salto di qualità ai processi produttivi. E questa realtà profonda dell’organizzazione, proprio non la conosciamo.

Allora, parallelamente allo sviluppo delle tecnologie, è necessario lo sviluppo delle conoscenze sulla realtà profonda di una organizzazione che autoevolve. Tocca ai manager delle risorse umane guidare questo processo di ricerca. E’ nello loro mani l’industry 5.0. Sarà colpa loro se ci si ostinerà a rimanere legati alla pura innovazione tecnologica (che non porterà da nessuna parte) dell’industry 4.0.

La strategicità della carta igienica

di

Francesco Zanotti

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Oggi sta diventano parossistico il tentativo di “spezzettare” l’impresa e l’uomo in tanti pezzi indipendenti tra di loro. L’impresa la si spezzetta ancora in funzioni: la gestione delle risorse umane è considerata una funzione. E le sue diverse specializzazioni diventano sub funzioni. Per quanto riguarda l’uomo, le diverse competenze e pur anco valori ed emozioni sono considerate monadi: indipendenti le une dalle altre. Così si formano specialisti sempre più specializzati che finiscono per sapere quasi tutto di quasi nulla. Gli specialisti della comunicazione, della negoziazione, della leadership, pur anco delle emozioni.

E’ vero che questa corsa allo specialismo si scatena sempre di più anche nella scienze più scienze: le scienze dure come la matematica e la fisica. Aree di conoscenza nelle quali lo specialismo è sembrato fino a poco tempo fa insuperabile. Oggi, però, si cerca un ritorno all’unità con uno sforzo di sintesi. Per il lettore curioso, ad esempio, nella matematica vi sono sforzi di interconnessione tra discorsi specialistici come il programma di Langlands.

Nel management, invece, il superamento di uno specialismo che sta diventando ridicolo lo si risolve senza nessuna fatica di approfondimento e di sintesi, ma con l’uso dell’aggettivo “strategico”. Si pensa che questo aggettivo sia uguale, ma molto più importante di “molto importate”. E lo si appioppa anche agli strumenti più elementari della gestione d’impresa come qualche piccolo software. Si tratta di una modalità sbagliata e pelosa perché aggiunge solo retorica a quanto si vuole vendere, senza in alcuno modo aumentarne il valore. Vogliamo arrivare ad etichettare come “strategica” anche la carta igienica?

Una richiesta di aiuto: perché la nuova conoscenza viene rifiutata?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

E’ facile dimostrare che la nuova conoscenza viene rifiutata.

Questo rifiuto è tanto più intenso (e, quindi più dannoso) quanto più le persone assumono ruoli sociali importanti. Tipico il caso del top manager. Perché accade questo e come fare? Io ho qualche prima idea .. ma non so se è corretta … chiedo aiuto ai nostri “25 lettori”.  

Che la nuova conoscenza (quella rilevante, ovviamente) venga rifiutata, soprattutto dalle classi dirigenti e massime da quelle manageriali, è indiscutibile. Basta fare l’elenco delle nuove conoscenze rilevanti e si scopre che non vengono usate.

Tipico e grave è il caso della strategia d’impresa. Questa disciplina viene affrontata solo nei corsi di formazione (paradosso: ma non ai top manager) sotto forme molto blande, solo markettare e non professionali, come Oceano Blu. I top manager usano una visione edulcorata della “ideologia” di Porter. Tanto edulcorata che quasi tutti pensano che “Competitors” sia un termine che si riferisce ai “concorrenti” mentre nella ideologia porteriana si riferisce a 5 “forze” che si oppongono al fatto che l’impresa acquisisca risorse dal mercato: i concorrenti attuali, quelli potenziali, i prodotti e i servizi sostituitivi, i fornitori e i clienti stessi.

Oltre alla strategia vi è l’esempio delle scienze umane che vengono completamente trascurate quando si parla di risorse umane di organizzazione.

Ora, è ovvio che questa trascurare è dannoso. Perché il rifiuto porta ad usare le conoscenze strategiche o sull’umano che si sono costruire con la proprio esperienza e che sono ovviamente molto più povere di quelle sviluppate dalle diverse comunità di ricerca. Per inciso, la crisi che stiamo vivendo è, a mio parere, frutto dell’utilizzo di sistemi di conoscenze troppo poveri per la complessità sociale ed economica che si è andata formando.

Ora è ovvio che questo rifiuto va superato per il bene di noi tutti. Ma per farlo è necessario sapere da dove si origina. Non certo da considerazioni di interesse perché l’usare conoscenze troppo povere non permette certo di raggiungere risultati. Ed allora?

La mia risposta è che si vede la nuova conoscenza come una minaccia al proprio ruolo sociale. Questo vale soprattutto per il top management. In un tempo in cui si crede nel mito dei talenti, come fanno un uomo o una donna ammettere che devono avere qualcosa da imparare?

Propongo questa risposta, ma sento che è non completa … cosa ne pensate?

E aggiungo, qualunque sia la spiegazione, come possiamo evitare che questo rifiuto della conoscenza continui?

“Auto-onniscienza” di tanti “esperti” HR

di

Francesco Zanotti

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Un piccola storiella rivelatrice. Ma la mia tesi non può che essere condivisa da Manager e consulenti HR: basta che guardino alla loro vita di tutti i giorni. L’alternativa è giudicare inutile la scienza.

La storiella.

Il luogo: uno dei dibattiti su Linkedin. Il primo “dibattente” ad un secondo dibattente (io): sai io prima di esprimere una opinione mi aggiorno in rete. Secondo dibattente: e che cerchi in rete? Risposta: cerco quello che riguarda le HR. Non ho più ribattuto: tempo perso in quel tipo di dialogo. Ma tema rilevante che mi sembra il momento di riprendere.

Per trattare delle risorse umane è necessario tener conto di tutte le aree di conoscenze che hanno qualcosa da dire sulle risorse umane. Dalle scienze naturali che forniscono i modelli di pensiero fondamentali: matematica, fisica, biologia … Alle scienze umane che forniscono contenuti specifici: neuroscienze, psicologie, sociologia, antropologia, storia. Se ci si ascolta solo tra specialisti si costruisce una buca autoreferenziale che finisce per avere senso solo per coloro che la scavano.

La mia tesi mi sembra non “falsificabile”. Credo che sia difficile sostenere che le scienze naturali ed umane siano inutili. Anche perché chi sostiene che siano inutili, in realtà, quando scrive e opera sulle persone, è costretto ad usare una sua versione delle scienze naturali e umane. Come se pretendesse di riscoprirle da capo. Intendo dire che si fonda su di una sua scienza psicologica, sociologica, antropologica e storica sviluppata solipsisticamente, nella sua vita. Questa onniscienza “personale” non può che essere molto più primitiva della scienza sviluppata dall’Umanità nel corso della sua Storia.

Esagero? Ed allora chi dice che esagero guardi dentro di sé … E’ sicuro chi dichiara che le conoscenze rese disponibili dalle scienze naturali e umane sono inutili di sapere quali siano queste conoscenze? Quanto tempo passa a cercare di conoscerle?

Se le risposte sono: non conosco e non dedico tempo a conoscere, allora la mia tesi è dimostrata. Se la risposta è: ti dimostro che tutte le conoscenze scientifiche sono inutili mi pacerebbe sapere le ragioni.

Concludo: credo proprio che erto non sia accettabile eticamente e socialmente l’atteggiamento: non conosco, non voglio conoscere e non dico neanche a me stesso il perché. Non lo dovrebbe essere accettabile neanche da parte degli azionisti delle società dove i manager e i consulenti HR di tipo “auto-onniscienti” operano.

La cellula e la persona

di

Francesco Zanotti

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Scrive Pier Mario Biava nel capitolo “Il logos e l’origine della vita”, pag. 184 in “Il senso ritrovato”

a cura di Ervin Laslo e Pier Mario Biava:

“Una cellula epatica, se decontestualizzata e posta per esempio in vitro, non sarebbe in grado di «capire» il «significato» di tossico, in quanto le mancherebbero i collegamenti con la rete da cui derivano tutte le informazioni utili per la significazione.”.

L’uomo è certamente più complesso di un cellula. Questo significa che le conclusioni del Prof. Biava valgono a fortiori.

In termini generali, formazione, “cantieri” di cambiamento e attività di gestione delle risorse umane creano situazioni “in vitro” dove le persone interpretano la realtà in modo completamente diverso dal modo in cui la interpretano nel “corpo organizzativo” in cui lavorano.

In più, creano connessioni, sviluppano competenze che hanno senso solo nel contesto in cui si sono sviluppate.

Questo significa che interpretazioni, connessioni, valori e competenze non possono essere trasferiti.

Per essere ancora più espliciti, quando una persona torna nel gruppo di lavoro, dopo essere stato “processato”, ad esempio, da un intervento di formazione, non riporta nell'organizzazione quello che ha “imparato” in quel gruppo. Torna indietro certamente un po’ diverso, ma questo significa solo che deve ricominciare a ricostruire interpretazioni, valori e competenze nel suo contesto lavorativo. Con sua grande delusione, perché si attendeva che il mondo idilliaco costituito dal contesto formativo, reso più piacevole e gratificante da un formatore che ha il suo bell'interesse a farlo, si sarebbe automaticamente trasferito nel suo contesto naturale di lavoro.

Ma di tutto questo ai manager non cale: the show (il teatrino della formazione e del cambiamento) must go on … Meglio il conosciuto (anche se non funziona) piuttosto che la ricerca di qualcosa di diverso, anche se funziona di più. Lo show di oggi deve continuare come è sempre stato.

Consulenza: una offerta spezzettata, eterogenea e conflittuale

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ho provato a fare un censimento dell’offerta di consulenza sui temi della organizzazione e delle risorse umane.

Si tratta di una offerta spezzettata, eterogenea e conflittuale.

Offerta spezzettata.

Nel senso che vi sono una miriadi di offerte che riguardano temi specifici non integrati tra di loro.

Un elenco provvisorio che ciascuno può arricchire.

Vi sono offerte che riguardano singole variabili individuali. Ad esempio: le emozioni, le diverse competenze manageriali, l’empatia, gli interessi, i valori. E non esiste una proposta che le integri.

Vi sono offerte che riguardano singole issue organizzative. Ad esempio: la qualità, l’efficienza, l’etica, il benessere, la sicurezza, il clima, la compliance etc. E non esiste una proposta per gestirle tutte insieme. Come non esiste una proposta complessiva che riguardi, insieme, issue individuali ed organizzative.

Vi sono, da ultimo, proposte che riguardano i processi. Ad esempio: teatro, story telling, outdoor, 5S, complessità, esperienze eccellenti, reti sociali. Ma non sono collegati né ad issue organizzative, né individuali.

Offerta eterogenee

Tutte queste proposte sono ispirate da sistemi di conoscenze tra di loro non omogenee. In particolare vi sono proposte dal sapore decisamente postmoderno e altre dal sapore strettamente moderno. Mentre, me lo si lasci dire, non vi sono proposte costruttiviste, cioè coerenti come la visione strettamente costruttivista degli imprenditori.

Offerte conflittuali

A causa della loro parzialità e della loro eterogeneità culturale sono inevitabilmente conflittuali. Banalmente: non si possono realizzare tutte insieme. Per tempi e costi: se si realizzano tutte queste proposte poi non si lavora più. Il realizzarle tutte insieme ha un costo insostenibile. Non si possono realizzare tutte insieme perché sono culturalmente eterogenee. Non solo, quindi, non sono integrate, ma non si possono integrare.

Purtroppo il fatto che l’offerta sia spezzettata, eterogenea e, quindi, conflittuale porta i consulenti ad essere commercialmente aggressivi. Questo non li aiuta certo commercialmente, ma mette in posizione di difesa il management che dovrebbe comprare. 

Più stabile di un diamante?

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Un diamante è per sempre … in condizioni “normali” non muta mai … Poi in condizioni “estreme” ... invece sì! Si può anche trasformare in grafite …

Ma perché parlo del diamante? Per cercare una delle cose più stabili … (in realtà è in equilibrio meta stabile).

E per provare a confrontarlo con la risorsa umana: oggi la consideriamo ancora più stabile del diamante. La si analizza (la risorsa umana) in termini di competenze, potenziale, valori. Si registra da qualche parte questa descrizione e la si rilegge quando serve. Come se la persona non avesse capacità di cambiamento autonomo. Immaginiamo che rimanga sempre uguale a se stessa, fino a quando non la “tagliamo”, non la “lavoriamo” con la formazione, l’empowerment …

Pensiamo così, però, sbagliamo perché la risorsa umana è quasi tutto il contrario. Non ha alcuna stabilità, anzi evolve autonomamente. Quando proviamo a lavorarla, reagisce in modi del tutto imprevedibili. Se il diamante è per sempre, la persona umana non è neanche per un attimo …

Il modello della mente come strumento manageriale

di

Francesco Zanotti

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Chiunque si occupi di risorse umane dovrebbe essere un esperto del funzionamento della mente. Come chi si occupa di medicina deve avere chiaro in testa un modello del corpo umano. Tanto è vero che deve fare monumentali esami di anatomia …

Purtroppo a manager e formatori non si chiede di disporre del più avanzato modello possibile della mente. Pensano, sbagliando, di guidare e modificare la mente (dopo tutto la formazione modifica la mente) senza conoscere come è fatta e come funziona. Salvo utilizzare una versione cognitivista primitiva della mente: la mente è come un computer.

Per superare questa “trascuratezza” mi permetto un suggerimento: “Il modello psicoanalitico della mente” di Elisabeth L. Auchincloss tradotto da Cortina. L’autrice garantisce che è modello compatibile con le teorie della mente e del cervello più avanzate. Così come degli altri approcci psicologici.

Non ha un utilizzo clinico, ma è utilissimo a chiunque abbia che fare con la mente.

La ragione della irragionevolezza

di

Francesco Zanotti

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Oramai è opinione consolidata che la formazione non serva. Dal libro “Psicologia delle risorse umane” l’opinione di Arrigo Pedon “Le competenze e la qualificazione, caratteristiche che sono difficilmente trasferibili dal contesto in cui sono state sviluppate”. Difficilmente trasferibili da una impresa ad un'altra. Ma anche difficilmente trasferibili da un corso di formazione alla realtà aziendale.

Ho citato una fonte non particolarmente trasgressiva, oramai una opinione mainstream

Ma allora perché si insiste a proporre (da parte dei consulenti/formatori) e a comprare (da parte dei manager) interventi che sono sostanzialmente irragionevoli?

La ragione della irragionevolezza è che la formazione dopo tutto non interessa al top management. Non si ha ancora avuto il coraggio di abolirla, ma la si fa morire piano piano tagliando oggi e tagliando di nuovo domani. In questo continuo restringersi degli spazi campano sempre più difficilmente formatori rinunciatari che si riducono sempre di più a “insegnare” nei corsi finanziati accettando fee professionali che non solo non permettono di fare ricerca, ma neanche di sopravvivere.

E a noi che interessa? Dopo tutto mica proponiamo formazione. E ci mancherebbe, visto che la giudichiamo irragionevole.

Ci interessa perché così facendo si diffondono sciocchezze manageriali che costituiscono un freno allo sviluppo di una più alta e forte progettualità strategica.

E’ possibile dirigere solo palle da biliardo

di

Francesco Zanotti

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Bene o male tutti (ma nessuno esattamente) sanno generare i comportamenti di una palla da biliardo. Si sa, soprattutto, che se non la si colpisce, non si muove. Detto al contrario, si conosce l’azione direzionale che la fa muovere: il colpirla. E colpendola si sa bene o male come: andrà nella direzione opposta al colpo e tanto più forte, quanto più la si colpisce. Poi si può anche diventare più precisi, anche molto precisi: se si conosce la massa, se si sa misurare la forza, se si conosce l’attrito etc.

E per le persone? Quali sono le azioni direzionali che ci permettono di guidare i comportamenti delle persone? Quali sono le azioni direzionali che sanno scatenare un certo tipo di comportamento?

Non ne abbiamo la più pallida idea. E non possiamo neanche diventare più scientifici e scoprirlo. La scelta dei singoli comportamenti è lasciata inevitabilmente alla persona. Come se la palla da biliardo decidesse da sola se muoversi o meno, in che direzione e con che velocità. Ed allora chi gestisce le risorse umane cosa diavolo gestisce se non sa gestire i comportamenti? Visto che sono solo i comportamenti (di produzione, vendita etc.) che generano il successo dell’impresa.