Innovazione sì, ma per gli altri!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Avete mai notato che i manager non accettano che si possa innovare nel loro modo di svolgere il loro ruolo?

Tutti impegnati a difendere le loro esperienze, le loro presunte abilità miracolose.

Spaventati della possibilità che una conoscenza a loro sconosciuta sia rilevante, spaventati di doversi reiventare.

E così si sommano le banalità, le finzioni.

Signori è troppa la conoscenza che dimenticate, che volete negare. Non potete pensare che tutto il patrimonio di scienze naturali ed umane non conti nulla. Che se anche non sapete nulla di tutto quello che riguarda l’uomo potete governare con successo gli uomini.

Non potete non ammettere che solo la conoscenza a voi sconosciuta vi permetterebbe di essere protagonisti di un vero sviluppo del nostro sistema economico. Umanamente: vi permetterebbe di essere liberi.

Se la rifiutate, continuerete nella tragica finzione prometeica dell’esperienza e del talento che sta distruggendo le nostre imprese e il nostro sistema economico.

Almeno lasciate stare l’etica perché, se anche di quella ci si deve ammantare, allora, la situazione diventa realmente insopportabile. Accettate, almeno con voi stessi, di essere devoti solo a piccole furbizie per evitare ogni resa dei conti.

Motivazione o autogratificazione?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

Esistono certamente persone che sanno fare i trascinatori di popolo. Tutto da discutere a favore di chi è questo trascinare popoli, ma accade che ci riescano.

Queste persone hanno tutto dell’imprenditore e nulla del manager.

Al manager serve una teoria della motivazione per attivare una pratica che motiva.

Questa teoria dovrebbe rispondere alla domanda: perché le persone fanno quello che fanno?

Le scienze psicologiche stanno cercando rispondere a questa domanda. Non ci sono ancora riusciti, ma alcune cose le hanno scoperte. Motivare non significa convincere o manipolare. La motivazione nasce dall’interno della mente ed è contestuale. Motivare è, allora, invitare alla autodeterminazione. L’esatto contrario del convincimento e della manipolazione. Detto diversamente, non vi è alcuna possibilità di far fare alle persone quello che si vuole. E’ possibile solo attivarne in loro un nuovo autosviluppo. Non dico che il fare questo sia o meno auspicabile. Dico che non si può fare nulla di diverso.

Ed allora i corsi di motivazione? Sono sciocchezze che i manager importanti si guardano bene dal seguire. Li fanno seguire agli altri perché “proprio male non faranno”.

E quando si sentono grandi motivatori? Stanno banalmente attivando un processo di autogratificazione. Un po’ peloso anche: serve a giustificare ingiustificabili alti compensi.

Valori aziendali

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Scriviamo ben chiari i valori aziendali e poi comunichiamoli. Ma siete sicuri che questa operazione abbia senso o, piuttosto, non sia che una una illusione rassicurante?

Secondo quanto conosciamo sull'essere umano, è una operazione senza senso. Rimane un mito manageriale che sta in piedi fino a che non si esplorano ad esempio, le scienze cognitive.

Un valore è un giudizio emergente che compare (emerge come costrutto mentale) in una persona quando si relaziona con il mondo. E dipende dal sistema cognitivo di cui questa persona dispone.

Il valore, quindi, non è un oggetto trasferibile da una mente ad un’altra.

Quando voglio comunicare un valore (magari con la pretesa che sia prescrittivo) che faccio? Mi illudo, invece, di trasferirlo, proprio come se fosse un oggetto. E mi aspetto che il ricevente lo usi (lo metta in pratica) come io desidero.

Invece, non lo posso inviare telepaticamente, ma devo, invece, ad esempio, scriverlo. E già lo scriverlo lo trasforma

Infatti, cosa significa scrivere? Condensare un costrutto mentale sulla carta. Questo condensare dipende dalle potenzialità della carta e dal mio sistema cognitivo. Detto diversamente, il costrutto mentale, diventando carta, utilizza il mio sistema cognitivo (che non è infinito) e si esprime con le potenzialità che mettono a disposizione carta e calamai. Se, invece, è un file word … non cambia quasi nulla. Insomma, il tratto di penna non è una fotografia della mia mente.

Il valore diventa operativo quando diventa costrutto mentale di chi lo riceve. Bene, la ricezione è un’ulteriore trasformazione. Quando il ricevente legge la carta, scatta un processo di interpretazione che dipende (almeno) dal suo sistema cognitivo che assume forme diverse a seconda delle contingenze esterne. Quindi capirà fischi per fiaschi. Fischi sono quello che mandate che, già, non è quello che pensate.

Allora se proprio volete, mandate in giro pezzi di carta con scritte parole che considerate valori. Ma non aspettatevi che vengano messe in pratica come pensate. Quel pezzo di carta gira per l’azienda e genera conversazioni senza fine che modificheranno i comportamenti in modi che non sono prevedibili.

Ha proprio “senso” continuare ad utilizzare pratiche che non possono ottenere quello che ci prefiggiamo perché partono da una idea di uomo che valeva, forse, due secoli fa?

Ha proprio senso continuare a combattere contro la conoscenza?

Bellezza, responsabilità e risultati aziendali

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com  f.zanotti@cse-crescendo.com

Volete veramente che la vostra organizzazione aumenti i suoi risultati economici?

Innanzitutto, io onestamente credo che pochissimi tra coloro che si occupano di risorse umane ed organizzazione vada al di là delle retoriche quando parla di risultati aziendali. Lo dimostra il fatto che tutti gli interventi di formazione, sviluppo, cambiamento non hanno mai come obiettivo diretto i comportamenti che sono i veri determinanti dei risultati aziendali. Tutti giocano su quelli pensano siano i determinanti dei comportamenti (dai valori alle competenze), ma non sanno spiegare come questi determinanti funzionano. Come cambiano i comportamenti agendo su di essi.

Detto questo che c’entra la responsabilità verso la bellezza? C'entra perché è il parametro di governo fondamentale: misura se e quanto una organizzazione raggiunge risultati rilevanti. Se tutti coloro che vivono in una organizzazione sentono di costruire bellezza, allora state certi che state vivendo in una organizzazione ricca, economicamente ed esistenzialmente. Si parla di benessere da costruire e stress lavoro correlato da eliminare, si parla di talenti e diversità da valorizzare. Bene se le persone cercano bellezza, allora tutte queste cose le state facendo.

E se la bellezza vi è sconosciuta? Allora, se veramente vi interessano i risultati della vostra impresa, cominciate a cercarla. Il primo passo qual è? Quello di far costruire a tutte le persone che vivono nella vostra organizzazione un Progetto Strategico, opera d’arte.

Ora non posso, sono impegnato! Domani.

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Che bello essere sempre impegnati, subissati dalle urgenze. Permette di autorealizzarsi, di sentirsi importanti senza fatica e senza rischi. Permette di non dover far fatica a studiare: gli impegni, le urgenze non lasciano il tempo per farlo. Permette di non rischiare progetti e cambiamenti importanti: gli impegni e le urgenze giustificano lo spostare ogni fatica progettuale, ogni cambiamento.

Qualche volta si rimanda alle vacanze lo studiare e il progettare. Ma, poi, quando arrivano le vacanze, prevale il bisogno di staccare dalle urgenze, di dedicarsi al non lavoro (il tempo libero è sostanzialmente non lavoro). Forse a ragione perché le urgenze proteggono, ma sono sfiancanti. Si fa molta fatica spicciola per evitare la fatica importante dello studiare e del progettare.

Se poi tutte quelle urgenze sono del tutto fittizie, peggio, sono autocostruite proprio da chi, evitando la conoscenza, non riesce a capire l’impresa in cui vive e non sa realmente governarla, beh … non ne parliamo. Tanto non se accorge nessuno. Anche se ne leggiamo, per caso, su blog come Ettardi, facciamo spallucce, certi che nessun azionista frequenterà mai questi blog e mai ci chiederà perché vogliamo ostinatamente danneggiare l’impresa che ci paga solo per rifiutare lo studiare e il progettare. Sicuri che non li frequenti già?

Job description: sciocchezze sparse!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Chi non sostiene che la job description non è importante? Più in generale, chi non sostiene che più una organizzazione è definita precisamente meglio “funziona”?

Ecco … io.

Prendiamo i contenuti standard di una job description: nome della persona, funzione della posizione, collocazione gerarchica, compiti principali e caratteristiche richieste.

Il problema è che in questo modo si riesce a descrivere solo la dimensione formale di un lavoro e in modo neanche troppo preciso.

Ma non si dice nulla della dimensione informale del lavoro che, sempre più, costituisce la parte più rilevante del lavoro complessivo della persona.

Facciamo un esempio: la funzione della posizione.

Partiamo dal constatare che sarebbe necessaria una descrizione che utilizzi un qualunque linguaggio formale: dai flow chart alle diverse tecniche reticolari, che ovviamente non vengono mai usate. Il linguaggio naturale non è adatto a descrivere precisamente, operativamente alcunché, quindi chi  spera di usarlo per definire esattamente una posizione commette una grande ingenuità scientifica.

Ma poi andiamo avanti. La funzione di una posizione ha mille sfaccettature rilevantissime che non possono essere descritte e che sono strettamente dipendenti dalla persona che le occupa. Due persone diverse nella stessa posizione possono essere stimolo e freno al resto dell’organizzazione. Possono svolgere o non svolgere funzioni che nessuno aveva previsto, ma che sono essenziali al processo produttivo o di servizio. Che senso ha pretendere di definire esattamente la funzione di una posizione?

Andiamo poi alle caratteristiche richieste alla persona che la occupa.

E’ scientificamente noto che non esiste un modello che descrive le caratteristiche rilevanti della persona umana in modo da desumere qualcosa sui comportamenti. Che cosa significa determinare le caratteristiche richieste? Si rischia di definire caratteristiche ... indefinite.

Mi immagino la pletora di lettori che non si troveranno d’accordo. Ma il disaccordo può essere sostenuto solo partendo da questa base: a me non importa nulla delle conoscenze scientifiche. Io faccio come mi pare.

Vita media di un uomo.. insetto.

di 

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com 

La mosca domestica (Musca domestica) è un insetto dell'ordine dei Ditteri. La sua vita, in condizioni ottimali di cibo e ambiente, è di circa 8-10 giorni durante i quali è in grado di deporre fino a 1000 uova. Sono attive solo durante le ore diurne e di notte riposano negli angoli delle stanze o sospese al soffitto.
Vita grama. 

Anche se ne avessero le capacità, le mosche non avrebbero tempo per nessun altra cosa che la soddisfazione dei loro bisogni fisiologici primari. Lo si capisce anche dalla velocità dei loro movimenti: avrete notato lo scatto con il quale atterrano o decollano da una superficie. Sembra quasi immediato, nulla in confronto ad altri esseri volanti.

Ho inviato qualche giorno fa un documento ad un amico chiedendogli un parere. Mi ha risposto: "interessante ma troppo lungo". Ho cercato di capire il senso di questo giudizio, frettoloso ma, per me, carico di significato. Infatti se era "interessante" perchè "troppo lungo"?

Forse perchè stiamo diventando tutti delle mosche.

I propri fallimenti

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Prendete un curriculum di qualche grande (riconosciuto o presunto) manager. Troverete solo elenchi di successi, mai storie di fallimenti.

Ma, allora, questi curricula sono fasulli: nessuno ha mai ottenuto solo successi.

E, poi, domandiamoci: ma se uno scrive un curriculum fasullo, come può essere un grande manager? Certo non può esserlo!

Ma allora dobbiamo infarcire il nostro curriculum di insuccessi?

No! Il titolo di un annuncio di ricerca di manager potrebbe essere: “Cercansi persona adulta capace di raccontare la propria vita senza usare le categorie del successo e dell’insuccesso. Capace di raccontare le proprie esperienze umane integrali. Cosicché la ricchezza (non certo classificabile in successi e insuccessi) della sua vita e della sua conoscenza ci faccia venire la voglia di conoscerlo e di lavorare con lui.”

Persone o palle da biliardo?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Bene o male tutti (ma nessuno esattamente) sanno generare i comportamenti di una palla da biliardo. Si sa, soprattutto, che se non la si colpisce, non si muove. Detto al contrario, si conosce l’azione direzionale che la fa muovere: il colpirla. E colpendola si sa bene o male come: andrà nella direzione opposta al colpo e tanto più forte, quanto più la si colpisce. Poi si può anche diventare più precisi, anche molto precisi: se si conosce la massa, se si sa misurare la forza, se si conosce l’attrito etc.

E per le persone? Quali sono le azioni direzionali che ci permettono di guidare i comportamenti delle persone? Quali sono le azioni direzionali che sanno scatenare un certo tipo di comportamento?

Non ne abbiamo la più pallida idea. E non possiamo neanche diventare più scientifici e scoprirlo. La scelta dei singoli comportamenti è lasciata inevitabilmente alla persona. Come se la palla da biliardo decidesse da sola se muoversi o meno, in che direzione e con che velocità. Ed allora chi gestisce le risorse umane cosa diavolo gestisce se non sa gestire i comportamenti? Visto che sono solo i comportamenti (di produzione, vendita etc.) che generano il successo dell’impresa.

Industry 5.0 e Risorse umane

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

No, non ho sbagliato. Penso che serva una industry 5.0 perché quella 4.0 non si è ancora affermata, ma è già vecchia.

Fatemi partire da una storia che non è mai stata scritta, ma che spiega perché vorrei una industry 5.0. La storia delle tecnologie a supporto dell’apprendimento.

E’ iniziata con il sistema centralizzato Plato della Contro Data, poi ha continuato con il PC, poi sono arrivati nell’ordine video dischi e CD-ROM. infine si è arrivati ad internet e alle comunità di apprendimento. Si sono susseguite tante ondate tecnologiche che, però, sono rimaste ondate effimere. E la ragione è che nessuno ha voluto cercare di capire in cosa consistessero i processi di apprendimento che le tecnologie avrebbero dovuto supportare. E’ rimasta sullo sfondo e indiscussa l’idea, profondamente ingenua, dell’apprendimento come assorbimento di una conoscenza pre-esistente.

Con l’industry 4.0 si sta facendo lo stesso errore. Si vogliono supportare i processi produttivi con le tecnologie digitali. Bene, ma se non capiamo la dimensione umana dei processi produttivi non funzionerà mai. Non possiamo continuare a immaginare che l’organizzazione sia solo una macchina formale. E’ una realtà cognitiva, sociale e antropologica che autoevolve e che non possiamo non conoscere se davvero vogliamo che la tecnologia faccia fare un salto di qualità ai processi produttivi. E questa realtà profonda dell’organizzazione, proprio non la conosciamo.

Allora, parallelamente allo sviluppo delle tecnologie, è necessario lo sviluppo delle conoscenze sulla realtà profonda di una organizzazione che autoevolve. Tocca ai manager delle risorse umane guidare questo processo di ricerca. E’ nello loro mani l’industry 5.0. Sarà colpa loro se ci si ostinerà a rimanere legati alla pura innovazione tecnologica (che non porterà da nessuna parte) dell’industry 4.0.

L’organizzazione e il tempo

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ogni organizzazione evolve nel tempo.

Si è mai preoccupato qualcuno di capire come sono i modi, i tempi e risultati di questa evoluzione?

No! Perché tutti noi pensiamo che l’organizzazione stia ferma fino a che noi non la guidiamo.

Se vogliamo fare una qualche indagine per conoscere l’organizzazione non ci chiediamo: ma mentre facciamo questa indagine di quanto l’organizzazione cambia?

Se vogliamo sviluppare un progetto di cambiamento non ci chiediamo: ma mentre noi decidiamo cosa cambiare dove sta andando l’organizzazione? Non è che finiamo per volere implementare un cambiamento in una organizzazione che non c’è più?

Domande senza risposta. Peggio: domande alle quali troppi cercano di non dover rispondere.

Delegare dettagli e... sostanza!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Suvvia, ammettiamolo: si delegano solo quelli che si pensa siano dettagli. Le decisioni strategiche le si tiene ben saldamente in mano.

Il problema è che non è chiaro cosa siano i dettagli. I comportamenti delle persone sono considerate dettagli: delegati ai capi, senza indugio. Ma sono proprio i comportamenti delle persone ad essere strategici. Sono realmente strategici i comportamenti di chi vende e produce.

I Grandi Capi si illudono di avere, con qualche proclama (chiamateli valori, mission, macroobiettivi etc.), attivato il comportamento di Governo fondamentale. Poi, nelle loro intenzioni, tocca alla linea realizzarli. Purtroppo questi proclami sono così generali che hanno bisogno di una catena di concretizzazioni. E il Gran Capo non sa che ognuna di queste concretizzazioni è, in realtà, interpretazione e riscrittura. Il proclama del Grande Capo finisce per essere così tanto stravolto che, se provasse e mettersi nei panni di un attore della bottom-line, lui per primo non lo riconoscerebbe come suo. Quando poi questo proclama, che non ha quasi più nulla dell’originale, arriva davvero alla bottom-line, non è più concreto di quello del Grande Capo. E’ solo molto diverso, ma è ugualmente generico. Allora la bottom-line deve decidere come metterlo in pratica.

Detto diversamente, oggi governare delegando è costruire una cortina fumogena tra il Grande capo è quelli che veramente costruiscono il successo o l’insuccesso dell’impresa: chi vende e produce.

La strategicità della carta igienica

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oggi sta diventano parossistico il tentativo di “spezzettare” l’impresa e l’uomo in tanti pezzi indipendenti tra di loro. L’impresa la si spezzetta ancora in funzioni: la gestione delle risorse umane è considerata una funzione. E le sue diverse specializzazioni diventano sub funzioni. Per quanto riguarda l’uomo, le diverse competenze e pur anco valori ed emozioni sono considerate monadi: indipendenti le une dalle altre. Così si formano specialisti sempre più specializzati che finiscono per sapere quasi tutto di quasi nulla. Gli specialisti della comunicazione, della negoziazione, della leadership, pur anco delle emozioni.

E’ vero che questa corsa allo specialismo si scatena sempre di più anche nella scienze più scienze: le scienze dure come la matematica e la fisica. Aree di conoscenza nelle quali lo specialismo è sembrato fino a poco tempo fa insuperabile. Oggi, però, si cerca un ritorno all’unità con uno sforzo di sintesi. Per il lettore curioso, ad esempio, nella matematica vi sono sforzi di interconnessione tra discorsi specialistici come il programma di Langlands.

Nel management, invece, il superamento di uno specialismo che sta diventando ridicolo lo si risolve senza nessuna fatica di approfondimento e di sintesi, ma con l’uso dell’aggettivo “strategico”. Si pensa che questo aggettivo sia uguale, ma molto più importante di “molto importate”. E lo si appioppa anche agli strumenti più elementari della gestione d’impresa come qualche piccolo software. Si tratta di una modalità sbagliata e pelosa perché aggiunge solo retorica a quanto si vuole vendere, senza in alcuno modo aumentarne il valore. Vogliamo arrivare ad etichettare come “strategica” anche la carta igienica?

Il Papa e il lavoro

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Il Discorso di ieri di Papa  Francesco ai lavoratori dell’Ilva dovrebbe scuotere le coscienze manageriali. Certo per motivi umani ed etici profondi. Ma anche per concreti motivi scientifici: più pericolosa dell’egoismo e l’ignoranza spacciata per concretezza …

Questo post fa il paio (ne è il complemento) con un altro post che il lettore troverà seguendo questo link http://balbettantipoietici.blogspot.it

Gianfranco Brunelli sul Sole24Ore di oggi scrive “Ci sono concetti che diventano moderne dissimulazioni, come può accadere al concetto di meritocrazia e che servono spesso per giustificare nuove disuguaglianze”. Chi segue questo blog sa quante volte ci siamo scagliati contro il concetto di meritocrazia. Valgano per tutti i post di luciano Martinoli e mio

https://ettardi.blogspot.it/2012/11/talent-management-e-le-capre.html

https://ettardi.blogspot.it/2013/06/valorizzare-le-risorse-umane-e.html

Sempre Gianfranco Brunelli riporta poi le parole di Francesco “L’accento sulla competizione all’interno dell’impresa, oltre ad essere un errore antropologico e cristiano, è anche un errore economico, perché dimentica che l’impresa è prima di tutto cooperazione, mutua assistenza e reciprocità.”

Mauro Magatti suo Corriere, riferendo che Papa Francesco ha descritto i lineamenti di una nuova economia più umana e più giusta, chiosa “E aggiungiamo noi anche più produttiva”.

Con grande umiltà, con la paura di dissacrare le parole del Papa, mi si lasci arrivare alla conoscenza (per altro citata anche dal Papa) contro l’ignoranza: difendere la dignità del lavoratore non solo è moralmente obbligatorio, ma è anche scientificamente necessario. E’ l’unica via per creare “valore insieme”. Perché oggi da soli non si crea nulla. Ha pienamente ragione Mauro Magatti.

A illustrazione di queste affermazioni riporto il testo di un altro mio post, dove parlo del lavoratore progettuale. Concetto che risuona, forse concretizza, le parole profetiche di Francesco

Ecco il link https://ettardi.blogspot.it/search?q=lavoratore+progettuale

Ed ecco, per comodità del lettore, il testo di quel post

Lavoratore progettuale ... di fatto

Ma cosa fa un lavoratore in una organizzazione? Diamine: fa quello che gli viene detto. E se non lo fa viene redarguito. Bene, allora prendiamo un lavoratore ligissimo a tutti gli ordini.

Gli ordini che riceve non sono un programma completo. Impongono solo alcuni comportamenti, ma poi il lavoratore deve scegliere liberamente una serie impressionante di altri comportamenti che coprano i buchi che i comportamenti prescritti lasciano.

Usando (essendo costretto ad usare) questa libertà, egli costruisce quella che si definisce l’organizzazione informale: il suo sistema cognitivo, le sue relazioni, la cultura del suo gruppo. Costruisce tutti i giorni cose essenziali che condizionano i suoi comportamenti e, quindi, i risultati dell’impresa.

Questa organizzazione informale è sconosciuta ed inconoscibile dal management. Quindi non viene gestita.

Lavoratore progettuale significa che, nei fatti, i lavoratori progettano, attuano e cambiano tutti i giorni, anche se inconsciamente, la vera organizzazione dell’impresa.

Una progettualità reale, ma istintuale.

Quale è l’efficacia e l’efficienza di questa organizzazione informale? Bassissima.

E’ il fatto che la qualità dell’organizzazione informale è bassa che genera insicurezza, malessere bassa efficacia, bassa efficacia, discriminazioni.

Allora occorre prendere atto che sono le persone che costruiscono e cambiano tutti i giorni l’organizzazione e fare in modo che questo processo sia fecondo e non conflittuale.

Il manager non deve decidere nulla, deve governare processi di emergenza dell’organizzazione informale. Poi potete buttare tutto l’armamentario di corsi, corsetti, corsettini e progetti che interferiscono in modi non conoscibili con l’organizzazione informale. Poi potere rivedere la logica stessa dell’assumere e del licenziare.

Ovviamente se veramente interessano cose come l’efficacia, l’efficienza, il benessere, la sicurezza, la qualità, la non discriminazione.

Il management e il martello. Sintesi di un seminario

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Lo scorso 11 maggio abbiamo proposto un seminario dal titolo: il management e il martello. Ne propongo una iper-sintesi in questo post. Una sintesi più dettagliata è disponibile sul blog nel riquadro: Il management e il martello.

L’iper sintesi è davvero veloce, telegrafica …

Ogni persona guarda, ragiona e agisce sul mondo usando le risorse cognitive (le conoscenze, i modelli mentali) di cui dispone. Esse costituiscono le sue potenzialità e il suo limite.

Oggi tutte le classi dirigenti delle imprese (dalle imprese industriali alle istituzioni finanziarie alle imprese di servizio), a tutti i livelli, stanno usando, per esercitare la loro responsabilità di governo, uno stesso insieme di risorse cognitive: la matematica e la fisica classiche.

Purtroppo si tratta di un sistema di risorse cognitive troppo povero: serve solo a costruire e governare macchine. Quando si cerca di applicarlo a sistemi che macchine non sono si rivela non solo inefficace, ma auto contraddittorio. Le classiche attività direzionali perdono di senso. mi riferisco all’analisi di persone ed organizzazioni, la filosofia del cambiamento o le attività di gestione delle risorse umane.

Per fortuna, a partire dall’inizio del secolo scorso, sono emerse nuove risorse cognitive: dalla matematica qualitativa, alla fisica quantistica alle scienze cognitive alla biologia evoluzionista. Usandole siamo riusciti a guardare con occhi nuovi alle imprese e ai mercati e scoprire una nuova modalità di governo strategico organizzativo che abbiamo definito “Sorgente Aperta”.

I suoi “principi fondamentali” sono:

Proporre il sogno di una terra promessa.          

Dotare tutti di calzari di nuvole e di una bisaccia colma di sole.

Raggiungere la prima oasi insieme.

Celebrare il successo perché anche la luna sappia che noi non siamo pastori erranti senza meta.

Riprende il cammino verso la terra promessa.