Vita media di un uomo.. insetto.

di 

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com 

La mosca domestica (Musca domestica) è un insetto dell'ordine dei Ditteri. La sua vita, in condizioni ottimali di cibo e ambiente, è di circa 8-10 giorni durante i quali è in grado di deporre fino a 1000 uova. Sono attive solo durante le ore diurne e di notte riposano negli angoli delle stanze o sospese al soffitto.
Vita grama. 

Anche se ne avessero le capacità, le mosche non avrebbero tempo per nessun altra cosa che la soddisfazione dei loro bisogni fisiologici primari. Lo si capisce anche dalla velocità dei loro movimenti: avrete notato lo scatto con il quale atterrano o decollano da una superficie. Sembra quasi immediato, nulla in confronto ad altri esseri volanti.

Ho inviato qualche giorno fa un documento ad un amico chiedendogli un parere. Mi ha risposto: "interessante ma troppo lungo". Ho cercato di capire il senso di questo giudizio, frettoloso ma, per me, carico di significato. Infatti se era "interessante" perchè "troppo lungo"?

Forse perchè stiamo diventando tutti delle mosche.

I propri fallimenti

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Prendete un curriculum di qualche grande (riconosciuto o presunto) manager. Troverete solo elenchi di successi, mai storie di fallimenti.

Ma, allora, questi curricula sono fasulli: nessuno ha mai ottenuto solo successi.

E, poi, domandiamoci: ma se uno scrive un curriculum fasullo, come può essere un grande manager? Certo non può esserlo!

Ma allora dobbiamo infarcire il nostro curriculum di insuccessi?

No! Il titolo di un annuncio di ricerca di manager potrebbe essere: “Cercansi persona adulta capace di raccontare la propria vita senza usare le categorie del successo e dell’insuccesso. Capace di raccontare le proprie esperienze umane integrali. Cosicché la ricchezza (non certo classificabile in successi e insuccessi) della sua vita e della sua conoscenza ci faccia venire la voglia di conoscerlo e di lavorare con lui.”

Persone o palle da biliardo?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Bene o male tutti (ma nessuno esattamente) sanno generare i comportamenti di una palla da biliardo. Si sa, soprattutto, che se non la si colpisce, non si muove. Detto al contrario, si conosce l’azione direzionale che la fa muovere: il colpirla. E colpendola si sa bene o male come: andrà nella direzione opposta al colpo e tanto più forte, quanto più la si colpisce. Poi si può anche diventare più precisi, anche molto precisi: se si conosce la massa, se si sa misurare la forza, se si conosce l’attrito etc.

E per le persone? Quali sono le azioni direzionali che ci permettono di guidare i comportamenti delle persone? Quali sono le azioni direzionali che sanno scatenare un certo tipo di comportamento?

Non ne abbiamo la più pallida idea. E non possiamo neanche diventare più scientifici e scoprirlo. La scelta dei singoli comportamenti è lasciata inevitabilmente alla persona. Come se la palla da biliardo decidesse da sola se muoversi o meno, in che direzione e con che velocità. Ed allora chi gestisce le risorse umane cosa diavolo gestisce se non sa gestire i comportamenti? Visto che sono solo i comportamenti (di produzione, vendita etc.) che generano il successo dell’impresa.

Industry 5.0 e Risorse umane

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

No, non ho sbagliato. Penso che serva una industry 5.0 perché quella 4.0 non si è ancora affermata, ma è già vecchia.

Fatemi partire da una storia che non è mai stata scritta, ma che spiega perché vorrei una industry 5.0. La storia delle tecnologie a supporto dell’apprendimento.

E’ iniziata con il sistema centralizzato Plato della Contro Data, poi ha continuato con il PC, poi sono arrivati nell’ordine video dischi e CD-ROM. infine si è arrivati ad internet e alle comunità di apprendimento. Si sono susseguite tante ondate tecnologiche che, però, sono rimaste ondate effimere. E la ragione è che nessuno ha voluto cercare di capire in cosa consistessero i processi di apprendimento che le tecnologie avrebbero dovuto supportare. E’ rimasta sullo sfondo e indiscussa l’idea, profondamente ingenua, dell’apprendimento come assorbimento di una conoscenza pre-esistente.

Con l’industry 4.0 si sta facendo lo stesso errore. Si vogliono supportare i processi produttivi con le tecnologie digitali. Bene, ma se non capiamo la dimensione umana dei processi produttivi non funzionerà mai. Non possiamo continuare a immaginare che l’organizzazione sia solo una macchina formale. E’ una realtà cognitiva, sociale e antropologica che autoevolve e che non possiamo non conoscere se davvero vogliamo che la tecnologia faccia fare un salto di qualità ai processi produttivi. E questa realtà profonda dell’organizzazione, proprio non la conosciamo.

Allora, parallelamente allo sviluppo delle tecnologie, è necessario lo sviluppo delle conoscenze sulla realtà profonda di una organizzazione che autoevolve. Tocca ai manager delle risorse umane guidare questo processo di ricerca. E’ nello loro mani l’industry 5.0. Sarà colpa loro se ci si ostinerà a rimanere legati alla pura innovazione tecnologica (che non porterà da nessuna parte) dell’industry 4.0.

L’organizzazione e il tempo

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ogni organizzazione evolve nel tempo.

Si è mai preoccupato qualcuno di capire come sono i modi, i tempi e risultati di questa evoluzione?

No! Perché tutti noi pensiamo che l’organizzazione stia ferma fino a che noi non la guidiamo.

Se vogliamo fare una qualche indagine per conoscere l’organizzazione non ci chiediamo: ma mentre facciamo questa indagine di quanto l’organizzazione cambia?

Se vogliamo sviluppare un progetto di cambiamento non ci chiediamo: ma mentre noi decidiamo cosa cambiare dove sta andando l’organizzazione? Non è che finiamo per volere implementare un cambiamento in una organizzazione che non c’è più?

Domande senza risposta. Peggio: domande alle quali troppi cercano di non dover rispondere.

Delegare dettagli e... sostanza!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Suvvia, ammettiamolo: si delegano solo quelli che si pensa siano dettagli. Le decisioni strategiche le si tiene ben saldamente in mano.

Il problema è che non è chiaro cosa siano i dettagli. I comportamenti delle persone sono considerate dettagli: delegati ai capi, senza indugio. Ma sono proprio i comportamenti delle persone ad essere strategici. Sono realmente strategici i comportamenti di chi vende e produce.

I Grandi Capi si illudono di avere, con qualche proclama (chiamateli valori, mission, macroobiettivi etc.), attivato il comportamento di Governo fondamentale. Poi, nelle loro intenzioni, tocca alla linea realizzarli. Purtroppo questi proclami sono così generali che hanno bisogno di una catena di concretizzazioni. E il Gran Capo non sa che ognuna di queste concretizzazioni è, in realtà, interpretazione e riscrittura. Il proclama del Grande Capo finisce per essere così tanto stravolto che, se provasse e mettersi nei panni di un attore della bottom-line, lui per primo non lo riconoscerebbe come suo. Quando poi questo proclama, che non ha quasi più nulla dell’originale, arriva davvero alla bottom-line, non è più concreto di quello del Grande Capo. E’ solo molto diverso, ma è ugualmente generico. Allora la bottom-line deve decidere come metterlo in pratica.

Detto diversamente, oggi governare delegando è costruire una cortina fumogena tra il Grande capo è quelli che veramente costruiscono il successo o l’insuccesso dell’impresa: chi vende e produce.

La strategicità della carta igienica

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oggi sta diventano parossistico il tentativo di “spezzettare” l’impresa e l’uomo in tanti pezzi indipendenti tra di loro. L’impresa la si spezzetta ancora in funzioni: la gestione delle risorse umane è considerata una funzione. E le sue diverse specializzazioni diventano sub funzioni. Per quanto riguarda l’uomo, le diverse competenze e pur anco valori ed emozioni sono considerate monadi: indipendenti le une dalle altre. Così si formano specialisti sempre più specializzati che finiscono per sapere quasi tutto di quasi nulla. Gli specialisti della comunicazione, della negoziazione, della leadership, pur anco delle emozioni.

E’ vero che questa corsa allo specialismo si scatena sempre di più anche nella scienze più scienze: le scienze dure come la matematica e la fisica. Aree di conoscenza nelle quali lo specialismo è sembrato fino a poco tempo fa insuperabile. Oggi, però, si cerca un ritorno all’unità con uno sforzo di sintesi. Per il lettore curioso, ad esempio, nella matematica vi sono sforzi di interconnessione tra discorsi specialistici come il programma di Langlands.

Nel management, invece, il superamento di uno specialismo che sta diventando ridicolo lo si risolve senza nessuna fatica di approfondimento e di sintesi, ma con l’uso dell’aggettivo “strategico”. Si pensa che questo aggettivo sia uguale, ma molto più importante di “molto importate”. E lo si appioppa anche agli strumenti più elementari della gestione d’impresa come qualche piccolo software. Si tratta di una modalità sbagliata e pelosa perché aggiunge solo retorica a quanto si vuole vendere, senza in alcuno modo aumentarne il valore. Vogliamo arrivare ad etichettare come “strategica” anche la carta igienica?