Una Spending Review del basso

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Una spending review efficace può essere attivata velocemente dal basso.

Se ogni Amministrazione attiva un processo progettuale dal basso, riesce ad individuare come e dove risparmiare e può realizzare subito i risparmi. E riesce ad ottenere anche un aumento della qualità del servizio. Anzi, è proprio il porsi l’obiettivo di aumentare la qualità del servizio che permette una efficace spending review.

Mi si obietterà: ma è dall'alto che si decide. Rispondo: non è vero.

Infatti, dall'alto si possono decidere solo alcuni obiettivi generali e, al massimo, prescrivere qualche nuova procedura. Queste decisioni, prese dall'alto, devono, poi, essere complementate con obiettivi specifici e con comportamenti che non possono che essere progettati dal basso.

Questo processo di complementazione è il vero processo di cambiamento.

In genere, esso non viene mai gestito. E il suo risultato è, inevitabilmente cacofonico. Infatti, le diverse complementazioni, poiché sono locali e, se non vengono gestite, non potranno certo coordinate in una sinfonia comune

Detto diversamente: progettate pure dall'alto, ma poi quanto progettato, per poter essere realizzato, viene trasfigurato in un modo non controllato.

Allora davvero partiamo subito con una spending review progettata dal basso. In questo modo si riuscirà a gestire un processo di cambiamento alto e forte. Ed azzereremo le così dette “resistenze al cambiamento” perché la realizzazione di cambiamenti da loro stessi progettati, verrà visto dalle persone come un momento di autorealizzazione.

Licenziare le persone porta alla bancarotta

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Non è una mia opinione. E’ il risultato a cui porta una sperimentazione pubblicata sulla più autorevole rivista manageriale (la Harvard Business Review. Ovviamente quella “originale” non la sua versione italiana.). Ed è lo stesso risultato a cui portano le scienze naturali ed umane.

Oggi sembra non possa esistere alcun progetto di rilancio di una impresa che non passi da un rilevante “downsizing”.

Ora Michelle L. Zorn, Patricia Norman, Frank C. Butler, and Manjot Bhuss hanno scoperto che riduzioni drastiche di persone non salvano le imprese, ma aumentano (del doppio) la loro probabilità di bancarotta.

E le imprese che riescono a sopravvivere al downsizing? Bene ci riescono perché sostanzialmente giocato sulle risorse intangibili. Chi invece si è fondato sulle risorse finanziarie o fisiche non ci è riuscito.

Riassumiamo. Il meglio, per non fallire, è non buttare fuori le persone. Poi lo si può fare se si sanno usare bene le risorse intangibili. Il peggio è pensare solo alle risorse finanziarie ed ai benefici a breve che ne derivano … Ma penso che, dato il costo del buttar fuori le persone, neanche a breve vi siano tanti benefici.

Questi in breve sintesi sono i risultati sperimentali. Se poi guardiamo ai risultati proposti dalle scienze naturali ed umane si giustifica molto bene perché il “buttare fuori” (usiamo pure questa più concreta dizione)  è dannoso.

E’ dannoso perché di chi viene buttato fuori si possono conoscere solo alcune caratteristiche molto superficiali. Quelle profonde (ad esempio la titolarità di risorse intangibili) non sono misurabili. Ed allora si rischia di eliminare senza saperlo una parte importante del proprio patrimonio intangibile

E’ dannoso perché non si sa esattamente cosa facciano le persone. I comportamenti proceduralizzati sono una parte minima dei comportamenti attuati ogni giorni. E di questi ultimi comportamenti non si sa nulla. Ed allora si rischia di eliminare senza saperlo chi garantiva una parte essenziale della operatività non proceduralizzata.

E’ dannoso perché ogni persona è un nodo di una o più rete sociale interna all’impresa. Anche questa mappa della relazionalità sociale non è misurabile. Ed allora si rischia senza volerlo di buttar fuori qualcuno che fa da hub in qualche importate rete sociale.

E le banche? Stanno scegliendo la via che è sia sperimentalmente che teoricamente, la peggiore: buttano fuori le persone pensando solo ad una riduzione di costi che al massimo può dare risultati a brevissimo, ma che nel medio lungo termine porterà a guai peggiori di quelli di oggi.

Licenziare: fai in modo di non doverlo fare

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Uno dei compiti più ingrati di un Responsabile HR è oggi quello di dover licenziare. Scegliere chi licenziare, comunicarglielo …

Ecco a me sembra che un Responsabile HR si dovrebbe chiedere: cosa ho fatto io per non essere costretto a licenziare?

Le risposte possibili sono due.

La prima è quella di dare la colpa al fato: la crisi et similia. Questo equivale ad affermare: io non ci potevo fare nulla. Bene, sostenere questa tesi è come sostenere che non si ha alcun ruolo nello sviluppo strategico dell’impresa. Per favore, chi lo sostiene almeno abbia il coraggio di non parlare più del ruolo strategico delle risorse umane! E si aspetti di essere sostituito da una qualche società di outplacement che, almeno, aiuta chi viene licenziato.

La seconda risposta è quella di capire cosa si può fare per non essere costretti a licenziare. Vi sono due cose da fare.

La prima cosa da fare è quella di aumentare la qualità della progettualità strategica in modo da rinnovare radicalmente l’identità strategica dell’impresa. Mi si potrebbe obiettare: ma che c’entra il Responsabile delle risorse umane? La risposta è semplice: è l’unica figura che può cercare e fornire al top management le risorse cognitive che possono permettergli di moltiplicare la sua capacità progettuale: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Oggi esse non sono nella disponibilità del Top management.

La seconda cosa da fare è quella di aumentare le prestazioni dell’organizzazione. Anche in questo caso il Responsabile delle HR può aiutare a raggiungere questo obiettivo cercando le risorse cognitive necessarie: sono le conoscenze e le metodologie suggerite dalle scienze naturali ed umane che oggi sono completamente trascurate.

Ma sono due cose a cui il Responsabile HR non è né abituato né formato. Beh, ma in un periodo di passaggio da una società ad un’altra capita inevitabilmente a tutti. Non c’è per definizione nessuno imparato. Ma il compito di tutti è la ricerca continua di nuove conoscenze, nuovi ruoli ...