Licenziare: fai in modo di non doverlo fare

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Uno dei compiti più ingrati di un Responsabile HR è oggi quello di dover licenziare. Scegliere chi licenziare, comunicarglielo …

Ecco a me sembra che un Responsabile HR si dovrebbe chiedere: cosa ho fatto io per non essere costretto a licenziare?

Le risposte possibili sono due.

La prima è quella di dare la colpa al fato: la crisi et similia. Questo equivale ad affermare: io non ci potevo fare nulla. Bene, sostenere questa tesi è come sostenere che non si ha alcun ruolo nello sviluppo strategico dell’impresa. Per favore, chi lo sostiene almeno abbia il coraggio di non parlare più del ruolo strategico delle risorse umane! E si aspetti di essere sostituito da una qualche società di outplacement che, almeno, aiuta chi viene licenziato.

La seconda risposta è quella di capire cosa si può fare per non essere costretti a licenziare. Vi sono due cose da fare.

La prima cosa da fare è quella di aumentare la qualità della progettualità strategica in modo da rinnovare radicalmente l’identità strategica dell’impresa. Mi si potrebbe obiettare: ma che c’entra il Responsabile delle risorse umane? La risposta è semplice: è l’unica figura che può cercare e fornire al top management le risorse cognitive che possono permettergli di moltiplicare la sua capacità progettuale: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Oggi esse non sono nella disponibilità del Top management.

La seconda cosa da fare è quella di aumentare le prestazioni dell’organizzazione. Anche in questo caso il Responsabile delle HR può aiutare a raggiungere questo obiettivo cercando le risorse cognitive necessarie: sono le conoscenze e le metodologie suggerite dalle scienze naturali ed umane che oggi sono completamente trascurate.

Ma sono due cose a cui il Responsabile HR non è né abituato né formato. Beh, ma in un periodo di passaggio da una società ad un’altra capita inevitabilmente a tutti. Non c’è per definizione nessuno imparato. Ma il compito di tutti è la ricerca continua di nuove conoscenze, nuovi ruoli ...

Gestire o generare e coltivare le urgenze?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Uno poi può fare come gli pare … ma il gestire un problema costruisce solo soluzioni fittizie che funzionano solo in quella organizzazione virtuale che nasce, appunto, per gestire il problema.

Si prende ad esempio una persona che ha un problema, che genera problemi, quindi che genera una urgenza: quella di risolverlo.

Che si fa per risolverlo? Si estrae la persona dalla sua organizzazione (quella reale), la si inserisce nella organizzazione virtuale, che ha come obiettivo la soluzione del problema, e si incomincia il lavoro (ad esempio un colloquio di riflessione, comunicazione, convincimento con il responsabile HR), per risolverlo, in questa organizzazione informale. E, in quella organizzazione, spesso, alla fine lo si risolve.

Ma quella soluzione è valida solo nella organizzazione (purtroppo virtuale) che si è creata per affrontarlo.

Nella organizzazione reale si crea un perturbazione. Infatti quando la persona torna alla sua organizzazione reale non può che provare delusione perché la soluzione che è stata costruita non viene riconosciuta dalla organizzazione reale che “reagisce” in modi imprevedibili. E certamente non positivi perché reagisce alla delusione di una persona che pensava di aver risolto il problema e ... invece, no!

Allora il risultato è che la risoluzione di un problema ne genera un altro sempre più grosso.

Poi uno può davvero fare come crede. Ma io una riflessione sulla sindrome delle urgenze la farei. Ed esplorerei l’ipotesi che le urgenze sono create e sviluppate dalla voglia di risolverle.

A qualcosa servirà?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Tra i Responsabili HR più sensibili e anche tra qualche Imprenditore particolarmente attento alle persone comincia a diffondersi una espressione nel giudicare le attività di formazione: non so dire esattamente a cosa, ma a qualcosa serviranno.

Cioè si sta rompendo la convinzione, ancora difesa a spada tratta dai formatori aziendali, che esista un preciso legame tra attività di formazione e i risultati.

Facciamo qualche passo avanti lungo questa direzione. Mi rivolgo ovviamente a manager e imprenditori che cominciano a riflettere su questi temi.

Guardate, innanzitutto la vostra intuizione è corretta: è inutile provarci. Non è possibile né individuare, né misurare i risultati della formazione.

Ma dovere fare ancora un passo avanti. Tutta la conoscenza di cui all’inizio del nuovo millennio si dispone (le scienze naturali ed umane) porta ad un unica conclusione. Non solo non è possibile definire esattamente cosa genera la formazione, ma è dimostrabile scientificamente che genera danni. Ovviamente mi riferisco alle attuali attività di formazione, soprattutto quella attiva. Non sto parlando della formazione “tecnica”.

Faccio una proposta: perché non fate una verifica scientifica di tutte le attività formative per capire l’impatto che possono avere sull’organizzazione? E’ davvero triste tirarsi la zappa sui piedi spendendo soldi e tempo.

Fai in modo di non dover licenziare!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Uno dei compiti più ingrati di un Responsabile HR è oggi quello di dover licenziare. Scegliere chi licenziare, comunicarglielo …

Ecco a me sembra che un Responsabile HR si dovrebbe chiedere: cosa ho fatto io per non essere costretto a licenziare?

Le risposte possibili sono due.

La prima è quella di dare la colpa al fato: la crisi et similia. Questo equivale ad affermare: io non ci potevo fare nulla. Bene, sostenere questa tesi è come sostenere che non si ha alcun ruolo nello sviluppo strategico dell’impresa. Per favore, chi lo sostiene almeno abbia il coraggio di non parlare più del ruolo strategico delle risorse umane! E si aspetti di essere sostituito da una qualche società di outplacement che, almeno, aiuta chi viene licenziato.

La seconda risposta è quella di capire cosa si può fare per non essere costretti a licenziare. Vi sono due cose da fare.

La prima cosa da fare è quella di aumentare la qualità della progettualità strategica in modo da rinnovare radicalmente l’identità strategica dell’impresa. Mi si potrebbe obiettare: ma che c’entra il Responsabile delle risorse umane? La risposta è semplice: è l’unica figura che può cercare e fornire al top management le risorse cognitive che possono permettergli di moltiplicare la sua capacità progettuale: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Oggi esse non sono nella disponibilità del Top management.

La seconda cosa da fare è quella di aumentare le prestazioni dell’organizzazione. Anche in questo caso il Responsabile delle HR può aiutare a raggiungere questo obiettivo cercando le risorse cognitive necessarie: sono le conoscenze e le metodologie suggerite dalle scienze naturali ed umane che oggi sono completamente trascurate.

Ma sono due cose a cui il Responsabile HR non è né abituato né formato. Beh, ma in un periodo di passaggio da una società ad un’altra capita inevitabilmente a tutti. Non c’è per definizione nessuno imparato. Ma il compito di tutti è la ricerca continua di nuove conoscenze, nuovi ruoli ...

Risorse umane, ma quale strategicità …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Gli unici che non credono alla strategicità delle risorse umane sono proprio i manager che le dovrebbero valorizzare. Si limitano a dichiararne la strategicità, ma, poi, non la sanno declinare e neanche cercano di affermarla all'interno dell’impresa.

Da dove traggo questa conclusioni?

Come nostra tradizione, anche quest’anno stiamo assegnando il Rating ai Business Plan delle Società dell’indice FTSE MIB e Star di Borsa Italiana.

I Business Plan sono i Progetti di Futuro di questa imprese. Bene in nessuno di questi Progetti di Futuro vi è un qualche accenno, se non burocratico-quantitativo, alle risorse umane.

Non appare se alle persone (diciamo “Persone” e non risorse umane? Che ne dite?) si è dato un qualche ruolo nel processo di progettazione strategica.

Non appare quale sistema di risorse cognitive dispongano le persone e, quindi, l’impresa. Saranno più importanti le risorse cognitive delle persone che le foto degli stabilimenti delle imprese. O no?

Non appare quali metodologie di governo delle persone e del loro sviluppo vengono utilizzate. Non viene specificato come si pensa di gestire il processo di execution della strategia.

Non vi sono tutte queste cose e non mi risulta che qualche responsabile HR abbia fatto notare che non esistono.

Concludendo, credo che l’analisi (a fini di Rating) dei Business Plan delle più importanti imprese del Paese abbiamo dimostrato la tesi con cui ho iniziato questo post.

Spero che nessuno mi chieda: ma cosa ci dovrebbe essere scritto in un Business Plan a proposito delle persone? Se qualcuno ponesse questa domanda la mia tesi sarebbe dimostrata “a fortiori”: se chi gestisce le risorse umane non sa cosa scrivere di esse nel progetto di Futuro dell’impresa, è ovvio che non ne conosce il ruolo strategico.

Sciocchezze sparse: io so come funzionano le persone

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Leggo non dico dove ed a firma di chi, in nome della massima “si dice il peccato, ma non il peccatore”, ma non taccio il peccato.

“Io so come funzionano le persone e lo dico ai Capi” è la pretesa di un ex Manager HR su di un qualificato gruppo Linkedin.

Denuncio la sciocchezza scientifica di questa affermazione. E lo faccio perché questa illusione che persone abbiano da qualche parte manovelle da regolare per farle funzionare come si vuole venga abbandonata un volta per tutte.

E’ una sciocchezza scientifica come possono testimoniare neuro-scienziati, psicologi di tutte le scuole, sociologi, antropologi e … ogni persona di buon senso.

Le persone non funzionano, evolvono, come tutti i sistemi complessi. Non esiste modo di conoscere l’identità profonda delle persone, tanto meno è possibile disciplinarne tutti i comportamenti.

Sfido ad un pubblico dibattito chiunque sostenga di conoscere come funzionano le persone. Credo che sia presuntuoso se non disonesto affermarlo.

Non è certo questo il modo di valorizzare la figura del Responsabile HR.

Caro CEO, vuoi veramente valorizzare le persone? Fai progettare loro la strategia!

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com f.zanotti@cse-crescendo.com

Scoprirai che ti conviene anche. Forse ti sembra mortifichi il tuo “io”. Forse ti sembra impossibile a farsi. Ma è inevitabile. E il nuovo ruolo del tuo Responsabile HR è rendere disponibili le risorse cognitive perché sia possibile farlo.

Perché? E’ inevitabile? Perché così accade già! E non accade bene.

Infatti, la strategia dell’impresa, quella che produce i risultati per i tuoi azionisti e la collettività, non è quello che scrivi su di un pezzo di carta. E’ la “somma” dei comportamenti di tutte le persone che vivono nella tua organizzazione. E tu questi comportamenti oggi non li governi in nessun modo, ma vengono scelti autonomamente dalle persone. Poiché vengono scelti da persone che hanno sistemi cognitivi eterogeni e, speso, poveri, allora la loro “somma” sarà un guazzabuglio incredibile che presenterà all'esterno (dai clienti ai fornitori agli stakeholder tutti) una immagine della quale tu non sai nulla.

Poiché non puoi progettare una mega procedura che preveda tutti i comportamenti delle persone, allora la scelta degli stessi rimane inevitabilmente in capo alle persone. Sono dotate di una fondamentale libertà strategica. Sono loro che fanno la strategia, non tu. Se vuoi veramente recuperare il tuo ruolo strategico (che oggi non hai) non puoi che fare in modo che consapevolmente scelgano comportamenti sinergici all'interno e significativi all'esterno. Vedrai che non opporranno resistenza: quello di progettare insieme il proprio lavoro è il miglior modo per auto realizzarsi nell'ambiente lavoro.

Saranno i tuoi uomini di linea a governare nel dettaglio questo processo di progettazione collettiva. E così diverranno veramente i gestori e valorizzatori delle risorse umane. Saranno i tuoi uomini del personale che distribuiranno le risorse cognitive (conoscenze e metodologie) necessarie a far si che questo processo di progettazione sociale della strategia sia eccellente. Ovviamente dovranno essere in grado di trovare sul mercato le migliori conosce risorse cognitive. E finalmente potranno dire che sono riusciti a dimostrare che le risorse umane e la gestione delle risorse umane sono strategiche.

Da ultimo, quel pezzo di carta su cui scrivi oggi la tua strategia e che chiami Business Plan non sarà più un pezzo di burocrazia, ma il racconto emozionante del futuro che la tua gente, il tuo popolo, vuole costruire.

Responsabilità sociale e Responsabili HR

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ma io che c’entro con la Responsabilità Sociale? C’entra solo qualcuno di noi a cui l’impresa ha affidato questa responsabilità. E se la cava facendo qualche iniziativa che si deve caratterizzare attraverso “mediaticità”.

Tu caro Responsabile HR c’entri perché sei tu che può fornire, o rifiutarti di farlo, alla tua organizzazione le conoscenze che servono a svilupparsi.

Puoi rifiutare oppure cercare e diffondere la conoscenza che spiega come la attuali organizzazioni non vengono governate. La conoscenza che può mobilitare la progettualità del top management. La conoscenza che evidenzia come le attività “direzionali” oggi giudicate più preziose (formazione e change management in testa) siano, in realtà, momenti di disgregazione dell’organizzazione. La conoscenza che serve veramente a proteggere le vite di chi lavora per la tua organizzazione.

La responsabilità sociale è principalmente tua. Perché tu puoi avviare, attraverso nuove conoscenze, una nuova stagione di sviluppo per la tua impresa ed alle persone che vi operano. Compreso quello sviluppo che significa salvare loro la vita. Oppure potrai rifiutarti di farlo. Ed è molto probabile che nessuno se ne accorga, che la tua carriera continui imperterrita saltando da una impresa ad un’altra. Ma, prima o poi, te ne accorgerai tu, magari guardando il mondo che stiamo lasciando ai nostri figli.

Responsabili HR e crisi

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La figura chiave per permette un nuovo sviluppo è la figura del responsabile HR.

Ma non perché gestisce le risorse umane. Le gestiscono gli uomini di linea. Ed i Responsabili HR devono fornire loro le risorse cognitive per farlo.

Ma perché possono fornire al top management le risorse cognitive che servono alla rivoluzione strategica delle imprese.

Messaggio già proposto?

Sì: autorevolmente su questo blog da Luciano Martinoli

http://ettardi.blogspot.it/2014/07/i-risultati-economici-delle-aziende.html

Ma oggi 15 agosto tutti stanno riconoscendo che la crisi non si risolve. E la crisi la si risolve solo con una nuova progettualità strategica. Il tema, allora, di chi fornisce alle imprese le risorse cognitive (le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa) per attuare una nuova progettualità strategica diventa il punto. Tutto il resto sta in secondo piano.

Allora, cari Signori Responsabili HR, soprattutto di grandi imprese, non abbiate paura. Lo so che sembra autolesionistico affermare di non disporre delle conoscenze e delle metodologie di strategia d’impresa, ma tant’è! Non rinunciate al vostro ruolo storico di fornire alle persone delle vostre imprese le risorse chiave per lo sviluppo.

Non dovete neanche subire l’“onta” di chiedere aiuto a qualcuno. Non dovere chiedere aiuto a consulenti questuanti. Basta che navighiate questo e gli altri nostri due blog e trovare esposte, anche in forma operativa, le migliori conoscenze e metodologie di strategia d’impresa esistenti. Frutto di un grande progetto di ricerca, non di qualche nostra abilità particolare.

http://balbettantipoietici.blogspot.it/

http://imprenditorialitaumentata.blogspot.it/

Fornitevi di queste risorse cognitive e rendetele disponibili al top management. Siete gli unici che possono fare questa “mossa” decisiva per uscire dalla crisi.

Gestire o generare e coltivare le urgenze?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Uno poi può fare come gli pare … ma il gestire un problema costruisce solo soluzioni fittizie che funzionano solo in quella organizzazione virtuale che nasce, appunto, per gestire il problema.

Si prende ad esempio una persona che ha un problema, che genera problemi, quindi che genera una urgenza: quella di risolverlo.

Che si fa per risolverlo? Si estrae la persona dalla sua organizzazione (quella reale), la si inserisce nella organizzazione virtuale, che ha come obiettivo la soluzione del problema, e si incomincia il lavoro (ad esempio un colloquio di riflessione, comunicazione, convincimento con il responsabile HR), per risolverlo, in questa organizzazione informale. E, in quella organizzazione, spesso, alla fine lo si risolve.

Ma quella soluzione è valida solo nella organizzazione (purtroppo virtuale) che si è creata per affrontarlo.

Nella organizzazione reale si crea un perturbazione. Infatti quando la persona torna alla sua organizzazione reale non può che provare delusione perché la soluzione che è stata costruita non viene riconosciuta dalla organizzazione reale che “reagisce” in modi imprevedibili. E certamente non positivi perché reagisce alla delusione di una persona che pensava di aver risolto il problema e ... invece, no!

Allora il risultato è che la risoluzione di un problema ne genera un altro sempre più grosso.

Poi uno può davvero fare come crede. Ma io una riflessione sulla sindrome delle urgenze la farei. Ed esplorerei l’ipotesi che le urgenze sono create e sviluppate dalla voglia di risolverle.

Ma pensate veramente che …

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Immaginate che un Responsabile HR vada dal suo CEO e gli dica: “Guarda, io so esattamente quali sono le competenze che servono per far aumentare i flussi di cassa. So quali sono le competenze possedute. Conosco il gap tra il necessario e il posseduto e so esattamente quali sono le cose da fare per colmarlo. Il fare queste cose costa tot e produce un preciso e prevedibile aumento dei flussi di cassa.” Pensate che il CEO gli darà i soldi per fare quello che il responsabile HR propone? La mia risposta è: certamente sì.

Se, invece di fare questo discorso, se ne fa uno più sfumato, allora, proporzionalmente, sfuma la probabilità che il CEO consideri le iniziative proposte come un investimento e non come un costo.

Ecco, ovviamente non sto parlando di ROI della formazione o sciocchezze simili. Immagino che il sapere quali competenze servano significhi sapere quali siano le competenze necessarie ad attivare i comportamenti che permettono di aumentare i flussi di cassa …

Purtroppo non è possibile collegare le competenze ai comportamenti. In realtà, non è neanche possibile sapere quali sono i comportamenti giusti …

Conclusione? Per ora solo una in negativo: tutte le attività oggi legate alle competenze sono un costo del quale non si può conoscere l’effetto. Può anche essere negativo.

In positivo? Cominciamo a non attivare iniziative delle quali non si possono conoscere gli effetti … Solo così ci verrà voglia di una nuova proposta.