Licenziare: fai in modo di non doverlo fare

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Uno dei compiti più ingrati di un Responsabile HR è oggi quello di dover licenziare. Scegliere chi licenziare, comunicarglielo …

Ecco a me sembra che un Responsabile HR si dovrebbe chiedere: cosa ho fatto io per non essere costretto a licenziare?

Le risposte possibili sono due.

La prima è quella di dare la colpa al fato: la crisi et similia. Questo equivale ad affermare: io non ci potevo fare nulla. Bene, sostenere questa tesi è come sostenere che non si ha alcun ruolo nello sviluppo strategico dell’impresa. Per favore, chi lo sostiene almeno abbia il coraggio di non parlare più del ruolo strategico delle risorse umane! E si aspetti di essere sostituito da una qualche società di outplacement che, almeno, aiuta chi viene licenziato.

La seconda risposta è quella di capire cosa si può fare per non essere costretti a licenziare. Vi sono due cose da fare.

La prima cosa da fare è quella di aumentare la qualità della progettualità strategica in modo da rinnovare radicalmente l’identità strategica dell’impresa. Mi si potrebbe obiettare: ma che c’entra il Responsabile delle risorse umane? La risposta è semplice: è l’unica figura che può cercare e fornire al top management le risorse cognitive che possono permettergli di moltiplicare la sua capacità progettuale: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Oggi esse non sono nella disponibilità del Top management.

La seconda cosa da fare è quella di aumentare le prestazioni dell’organizzazione. Anche in questo caso il Responsabile delle HR può aiutare a raggiungere questo obiettivo cercando le risorse cognitive necessarie: sono le conoscenze e le metodologie suggerite dalle scienze naturali ed umane che oggi sono completamente trascurate.

Ma sono due cose a cui il Responsabile HR non è né abituato né formato. Beh, ma in un periodo di passaggio da una società ad un’altra capita inevitabilmente a tutti. Non c’è per definizione nessuno imparato. Ma il compito di tutti è la ricerca continua di nuove conoscenze, nuovi ruoli ...

Una nuova consulenza strategica “rinascimentale”. E basta!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

E’ solo la prima puntata di una proposta di radicale svolta della consulenza direzionale italiana …

La sfida di sviluppo fondamentale delle imprese è la riprogettazione della loro identità strategica e la ricerca delle risorse per finanziarne la realizzazione. Il processo di riprogettazione deve essere “sociale”, cioè partecipato sia dagli stakeholder interni che esterni e continua. Top manager ed imprenditori necessitano di conoscenze e metodologie per questa riprogettazione che costituisce una sfida per loro completamente nuova.

Se questo è vero, alle imprese (grandi o piccole, manifatturiere o di servizi, finanziarie e non) serve un advisor strategico di tipo nuovo che fornisca conoscenze e metodologie di riprogettazione sociale continua della strategia e si interfacci con le  istituzioni finanziarie che possono fornire le risorse finanziarie necessarie a supportare il processo di realizzazione delle strategie progettate.

Le conoscenze necessarie per soddisfare queste esigenze non sono certo le tradizionali conoscenze manageriali (dai processi di comunicazione, alla leadership) e neanche le conoscenze strategiche della vecchia tradizione “competitiva” che sono scientificamente troppo primitive. E’ necessario disporre delle più avanzate conoscenze di strategia d’impresa supportate dalle più avanzate conoscenze disponibili nelle scienze naturali ed umane.

Se questa è l’esigenza/sfida di fondo delle imprese, non servono più, anzi sono controproducenti interventi di consulenza specialistici o funzionali. Più specificatamente, lo sviluppo delle risorse umane, il miglioramento di qualità e sicurezza, la riorganizzazione ed automazione (nella logica dell’industry 4.0) dei processi sia interni che esterni all’impresa (vedi  comunicazione, MKT e vendite) sono obiettivi che vengono raggiunti all’interno del processo continuo di progettazione e implementazione strategica.

Certo che servono conoscenze tecnico specialistiche, ma esse devono essere “utilizzate” dall’advisor strategico all’interno del suo intervento di supporto alla progettazione ed implementazione strategica.

Detto tutto questo è necessario costruire una nuova consulenza strategica di tipo “rinascimentale”, ma ne parleremo la prossima volta … Magari “De visu” …

Diciamo solo banalità (strategiche ed organizzative)

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

 

Chi non dice mai banalità scagli la prima invettiva … E nessuno scaglierà nulla perché tutti noi diciamo qualche banalità …

Il problema è quando si dicono solo banalità! E oggi la vita organizzativa è fatta quasi soltanto di banalità. Guardate ai documenti aziendali, anche quando si parla di valori, si propongono solo elenchi puntati, come se fosse la lista della spesa. Ci si aspetta di mandare qualcuno al mercato a comprarli?

Guardate alle mission: sono banalità intercambiabili. Intercambiabili nel senso che vanno bene per qualunque impresa. non mi credete? Allora fate una prova. Buttate in un cestino le mission di …  facciamo venti imprese dei settori più diversi, togliete loro i riferimenti ai nomi delle imprese e date una bella rimescolata. In un altro cestino mettete i nomi delle imprese, sempre ben rimescolando. E, poi, abbinate, estraendo a sorte, mission ed impresa. Se gli abbinamenti, costruiti così a caso sono sensati, allora le mission sono proprio banali. Banalità che vanno bene per tutte le stagioni.

Qualche volta si usano parole importanti (bellezza, ad esempio), ma esse non si staccano dalla banalità. Risuonano retoriche. Perché non si spiega come la bellezza può permettere di rivoluzionare l’identità strategica delle imprese in modo che riprendano a generare economics generosi.

Ragazzi, dobbiamo trovare il modo di smetterla con le banalità. I “casini” che ci opprimono ogni giorno nascono dalle banalità che si cerca di vendere come grandi progetti. La crisi complessiva è la somma di tutte queste banalità. 

Il valore del lavoro e l’insipienza strategica

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oggi nell’udienza generale, Papa Francesco ha parlato dell’uomo del lavoro e della famiglia.

Riporto alcune frasi che ho trovato riportate sul sito di Repubblica.

“Quando il lavoro è in ostaggio della logica del solo profitto e disprezza gli affetti della vita - ammonisce il pontefice - l'avvilimento dell'anima contamina tutto: anche l'aria, l'acqua, l'erba, il cibo". E le conseguenze "colpiscono soprattutto i più poveri e le famiglie più povere".

"La gestione dell'occupazione è una grande responsabilità umana e sociale che non può essere lasciata nelle mani di pochi o scaricata su un mercato divinizzato".

"Causare una perdita di posti di lavoro significa causare un grave danno sociale".

"La famiglia è "un grande banco di prova" perché "quando l'organizzazione del lavoro la tiene in ostaggio allora siamo sicuri che la società umana ha incominciato a lavorare contro se stessa".

“ Solo nel lavoro libero e creativo l’uomo può esprimere se stesso”.

Immagino che qualcuno pensi: “Ma si questa sono le parole che la Chiesa deve dire, alte e nobili. Poi c’è la realtà dura della competizione. Se licenziamo non è per aumentare il profitto, ma giusto solo per sopravvivere. Ne sacrifichiamo alcuni per poter salvare il lavoro di altri.”.

Io sono totalmente d’accordo con Papa Francesco. Con una sola eccezione: le cause del disprezzo del lavoro non sono il mercato e il profitto, ma l’insipienza strategica dei manager e imprenditori che si sentono costretti a licenziare.

Se una impresa è costretta a licenziare è perché non ha saputo rinnovare la sua identità strategica. Detto piatto piatto: quando un imprenditore o un manager si accorge che la competizione sta diventando troppo forte significa che il mestiere che fa sta invecchiando. Invece di insistere in meschine manovre competitive, come quella di licenziare, dovrebbe pensare a trasformare radicalmente il suo mestiere o aggiungerne altri.

Come fare? Usando il potenziale progettuale della gente che lavora con lui.

Questo potenziale è grandissimo e si attualizza ogni giorno. Ogni giorno i lavoratori devono scegliere i loro comportamenti operativi e relazionali perché nessuno può indicarglieli.

Ma lo fanno all’interno di una gabbia strategica che non genera alcun profitto, ma che li comprime e limita il loro potenziale creativo nella quotidianità di un lavoro vecchio.

La mia “accusa” di insipienza strategica non è una “boutade. E’ supportata da tutto il complesso delle scienze umane e naturali che testimoniano e indicano che per fare realmente profitto (poi socialmente si deciderà come distribuirlo) serve scoprire il ruolo progettuale (a livello strategico e non solo operativo) insostituibile dei lavoratori.

Immaginando di poter parlare a Papa Francesco direi “Santità, Ella rappresenta una ragione profetica. Al suo discorso, però, aggiungerei due piccole cose.  La prima (che come sa, non è proprio piccola): perdoniamo a manager e imprenditori che licenziano perché non sanno quello che fanno. La seconda: dopo il perdono, dovrebbe, però, dare loro una salutare penitenza: se non sapete informatevi. Non potere nascondervi dietro lo schermo dell’insipienza. Se non sapete, studiate.”. Concludo io: perché così come andiamo oggi manco il profitto generate

Fai in modo di non dover licenziare!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Uno dei compiti più ingrati di un Responsabile HR è oggi quello di dover licenziare. Scegliere chi licenziare, comunicarglielo …

Ecco a me sembra che un Responsabile HR si dovrebbe chiedere: cosa ho fatto io per non essere costretto a licenziare?

Le risposte possibili sono due.

La prima è quella di dare la colpa al fato: la crisi et similia. Questo equivale ad affermare: io non ci potevo fare nulla. Bene, sostenere questa tesi è come sostenere che non si ha alcun ruolo nello sviluppo strategico dell’impresa. Per favore, chi lo sostiene almeno abbia il coraggio di non parlare più del ruolo strategico delle risorse umane! E si aspetti di essere sostituito da una qualche società di outplacement che, almeno, aiuta chi viene licenziato.

La seconda risposta è quella di capire cosa si può fare per non essere costretti a licenziare. Vi sono due cose da fare.

La prima cosa da fare è quella di aumentare la qualità della progettualità strategica in modo da rinnovare radicalmente l’identità strategica dell’impresa. Mi si potrebbe obiettare: ma che c’entra il Responsabile delle risorse umane? La risposta è semplice: è l’unica figura che può cercare e fornire al top management le risorse cognitive che possono permettergli di moltiplicare la sua capacità progettuale: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Oggi esse non sono nella disponibilità del Top management.

La seconda cosa da fare è quella di aumentare le prestazioni dell’organizzazione. Anche in questo caso il Responsabile delle HR può aiutare a raggiungere questo obiettivo cercando le risorse cognitive necessarie: sono le conoscenze e le metodologie suggerite dalle scienze naturali ed umane che oggi sono completamente trascurate.

Ma sono due cose a cui il Responsabile HR non è né abituato né formato. Beh, ma in un periodo di passaggio da una società ad un’altra capita inevitabilmente a tutti. Non c’è per definizione nessuno imparato. Ma il compito di tutti è la ricerca continua di nuove conoscenze, nuovi ruoli ...

Il problema dell’execution è un falso problema

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Sarà un post “sillogistico”, telegrafico.

L’ipotesi da cui si parte è che la sfida non è rivoluzionare l’identità strategica dell’impresa, ma solo quella di lavorare meglio.

Si continua pensando che esista un modello ideale di organizzazione, lo si conosca e il problema sia solo quello di metterlo in pratica. Così si raggiunge l’obiettivo di lavorare meglio.

Da qui l’importanza dell’execution.

Mi si obietterà che l’execution riguarda proprio i cambiamenti strategici. Ma non è vero. Oggi, soprattutto nelle grandi imprese, i cambiamenti strategici stanno a zero. I cambiamenti di cui si vuole l’execution sono cambiamenti organizzativi.

Ma quali sono questi cambiamenti organizzativi che si desiderano? Chi li desidera, in realtà desidera cose così generali che chi deve metterle in pratica non sa cosa concretamente cosa fare. Ogni progetto di cambiamento ha questa sostanza: "Io, caro dipendente, non so esattamente cosa tu debba cambiare. So solo dirti cose molto general-generiche. Tocca a te declinarle. E non fare come fai sempre che le declini in modo sbagliato.”

E’ ovvio che partendo da questo punto di vista ogni execution sarà insoddisfacente: come si fa ad accontentare un manager che non sa cosa vuole?

Pensare che l’execution sia un problema nasconde il vero problema: il management oggi non sa cosa vuole, né a livello strategico, né a livello organizzativo. Ovviamente il consulente lo sa ancora meno.