L'acqua, si sa, ha varie caratteristiche comuni ad altri elementi. E' possibile misurare la sua temperatura, il colore, il peso. E la forma?
La forma no, ogni volta che si tenta di misurare la sua forma con un qualsiasi strumento (un recipiente) non la si misura, gliela si dà. L'organizzazione aziendale ha una caratteristica simile. Essa non è un oggetto "classico", come un motore o un orologio, progettati da qualcuno a tavolino, con le loro dimensioni prestabilite, misurabili da chiunque ed in qualsiasi contesto. L'organizzazione è un "oggetto quantistico" al quale, disperatamente, il management "classico" cerca di imporre un suo "progetto"... senza mai riuscirci.
O meglio, quando ci riesce il risultato è inaspettato e, molte volte, per nulla gradito.
Un caso esemplare e cristallino viene illustrato in un recente articolo di "Vanity Fair" su Microsoft e il suo ""Ranking system" per classificare i dipendenti.
Di che si tratta?
Semplice: ogni unità dell'azienda, più o meno dal 2000 a questa parte, deve classificare i dipendenti secondo una graduatoria in virtù della quale alla fine ci dovranno essere i migliori, i mediocri e gli "scadenti". Indipendentemente dalle capacità di ogni singolo membro del gruppo; cioè in ogni gruppo devono esserci persone scadenti.
Cosa ha generato questo sistema di "misura", che aveva l'obiettivo di creare un'azienda eccellente? L'organizzazione, come l'acqua, ha reagito adattandosi alla forma che gli si voleva dare. Sono le stesse testimonianze dei dipendenti che ne rendono conto: ognuno si focalizza nel competere con gli altri invece che con le altre aziende sul mercato. Inoltre non è più importante essere un bravo tecnico, ma sapersi relazionare bene con il proprio capo, che dà i giudizi, e con i capi degli altri gruppi, in quanto ogni singola classifica deve poi essere "fusa" con le altre.
Il risultato, perchè è ovvio che il comportamento dell'organizzazione influenza alla fine, ma poi non tanto "alla fine", le prestazioni aziendali (fatturato, cassa, margini e valore dell'azione in borsa) è che il decennio passato è giudicato da tutti come il "decennio perso" della Microsoft, ironicamente "low-performer" in ogni nuovo mercato che si è aperto dal 2000 in poi.
Fin qui la cronaca. Cosa fare allora?
Innanzitutto "cambiare paio di occhiali". L'organizzazione, come da queste pagine virtuali ripetiamo da sempre, non è una macchina e, affinchè tale affermazione non rimanga retorica, bisogna adottare comportamenti conseguenziali ad essa. Rimanendo al caso in questione, l'organizzazione non si "misura" perchè l'atto della misura il risultato lo crea e le conseguenze sono, come ha dimostrato il caso Microsoft, devastanti e visibili in ritardo.
Successivamente bisogna dotarsi di una nuova "vista", basata su conoscenze più adeguate alla complessità dell' "oggetto organizzativo" e che possano ispirare interventi radicalmente diversi e, questa volta, efficaci.
Proponiamo il "paradigma quantistico" basato su una conoscenza che si sta affermando lentamente in molti settori delle attività umane, "scientifiche" e non.
Ma, in chiusura, desidero raccomandare il percorso che è alla base di qualsiasi intervento efficace in ogni campo dell'attività umana: esplicitare su quale teoria è basato un intervento, in questo caso, organizzativo. Dietro ogni nostro atto concreto c'è una teoria che la ispira, esplicita o implicita. Se essa è banale genererà risultati scontati, limitati e che dureranno un battito di ciglia. Se essa è potente e feconda produrrà conseguenze importanti e durature. Dunque una qualsiasi proposta di intervento non può basarsi su semplici "suggestioni", che poi nascondono teorie semplici o inadeguate.
Il rischio è di convincersi che l'acqua ha la forma del bicchiere, e scoprire, con danno e in ritardo, che così non è perchè quella forma gliela abbiamo data noi.
l.martinoli@cse-crescendo.com
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