La strategia segue l’organizzazione: la storia delle “Officine Reggiane”

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

“Paradigma” è, forse, un parolone. Parliamo allora più semplicemente di “pensiero prevalente”.

Il pensiero prevalente è che l’organizzazione segua la strategia. Debba essere progettata per realizzarla. Debba essere finalizzata alla strategia.

Io penso che occorra invertire questo “paradigma”.

E per illustrare come questa inversione sia possibile, racconto la storia della OMI “Officine Reggiane”. E qualche altro.

Siamo negli anni 1949 e 1950. In quegli anni è nata dal basso una protesta vivace contro il processo di smantellamento di una industriale bellica che non si voleva riconvertire. Protagonista di questa “resistenza allo smantellamento” è stata la CGIL di Giuseppe di Vittorio.

Non si è trattato solo di un movimento di resistenza e di protesta. Gli operai si sono fatti carico di una proposta industriale precisa. Nata dal basso.

Nella OMI si è progettato e realizzato, da parte degli operai in lotta, un nuovo trattore chiamato R 60 che era “l’incarnazione della volontà di costruire un nuovo modello produttivo che sappia cerare strumenti in grado di innalzare la capacità di lavoro delle campagne:  industria ed agricoltura sono unite nel progetto …” di promuovere l’occupazione. La citazione è dal libro di Giuseppe Berta “la via del Nord”.

Quello della OMI non è stato un caso isolato. Anche in molte altre industrie occupate gli operai hanno “generato la strategia”. Altri due esempi (sempre citati dal Prof. Berta): alla San Giorgio durante l’occupazione gli operai hanno progettato e costruito una stampatrice meccanica, all’ILVA c’è la “colata della pace” e all’Ansaldo Meccanico il varo di un gruppo di turbine.

Questi sono casi in cui la convinzione che l’organizzazione dovesse essere strumento finalizzato alla strategia è stato invertito: sono le organizzazioni che hanno creato la strategia.

Poi cosa è accaduto? In un mondo ci blocchi contrapposti la ideologia ha rovinato tutto. Quelle esperienze non sono state viste come esempi di modalità di innovazione dal basso, ma come attacchi alla libera proprietà. E si sono spente.

Se invece di “esperienze di autogestione” fossero state chiamate, ad esempio, “esperienze di progettualità strategica sociale”, fossero state presentate come “contenuto” dell’espressione “strategicità delle risorse umane”, forse oggi avremmo un mondo migliore.

Ma siamo ancora in tempo a recuperare la figura del “Lavoratore progettuale”. Come dicevamo, nel 2012.

http://ettardi.blogspot.it/2012/02/lavoro-una-nuova-prospettiva-possibile.html

Inizia il film, capitolo 1: le domande di Giovanni

di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

E' disponibile il primo capitolo del libro preannunciato in un precedente post su questo blog sul paradosso del "change management". Inizia con le domande di "Giovanni", un ipotetico operaio, ma potrebbe essere un impiegato, un addetto generico, un infermiere, insomma un qualsiasi operatore di una qualsiasi organizzazione, pubblica o privata.

Sono domande di buon senso, di quelle che ognuno di noi potrebbe fare o sentirsi chiedere, ma che impattano profondamente sulle attività lavorative. E' il punto di partenza della dissertazione sul paradosso del cambiamento, su come questo approccio non riesca a dare risposte efficaci e ci sia bisogno di un paradigma diverso.

Chi fosse interessato a leggerlo me lo può richiedere. Chi ha già richiesto o ricevuto il trailer lo riceverà senza alcuna segnalazione aggiuntiva. I commenti al capitolo, molto benvenuti, possono essere inseriti di seguito.

Buona Lettura

La forma dell'acqua: il caso Microsoft

L'acqua, si sa, ha varie caratteristiche comuni ad altri elementi. E' possibile misurare la sua temperatura, il colore, il peso. E la forma?

La forma no, ogni volta che si tenta di misurare la sua forma con un qualsiasi strumento (un recipiente) non la si misura, gliela si dà. L'organizzazione aziendale ha una caratteristica simile. Essa non è un oggetto "classico", come un motore o un orologio, progettati da qualcuno a tavolino, con le loro dimensioni prestabilite, misurabili da chiunque ed in qualsiasi contesto. L'organizzazione è un "oggetto quantistico" al quale, disperatamente, il management "classico" cerca di imporre un suo "progetto"... senza mai riuscirci.

O meglio, quando ci riesce il risultato è inaspettato e, molte volte, per nulla gradito.

Un caso esemplare e cristallino viene illustrato in un recente articolo di "Vanity Fair" su Microsoft e il suo ""Ranking system" per classificare i dipendenti.

Dante ha “deciso” la Divina Commedia?

Oggi è fuori dubbio che il paradigma manageriale prevalente sia quello decisionale. La sfida del management è quella di prendere le decisioni corrette. Credo sia un paradigma da superare il prima possibile.

Uso come esempio la Divina Commedia. E’ difficile sostenere che il processo di scrittura della Divina Commedia sia stato un processo decisionale.

E’ stato un processo di immaginazione, creazione etc. E’ stato, in sintesi, un processo progettuale.

Forse qualcuno potrebbe provare a stiracchiare il concetto di decisione sostenendo che anche il lavoro progettuale è fatto di tantissime microdecisioni.

Fino allo stiracchiamento paradossale di considerare la scrittura della Divina Commedia come “somma” di moltissime, intrecciate in modo “complicato”, microdecisioni. Ma se costui provasse a percorrere questa strada, si troverebbe a costruire un sistema formale “complesso”, scoprirebbe i limiti che ad ogni discorso formale impongono i teoremi di Godel. Sarebbe un sistema formale incompleto o incoerente.

Allora usiamo il termine decisione nel suo significato più naturale di “scelta” tra alternative. Oggi chi gestisce una organizzazione non deve tanto prendere decisioni, quanto guidare un processo progettuale attraverso il quale le persone danno forma a quella organizzazione informale che è il vero determinante dei comportamenti. 

Francesco Zanotti
f.zanotti@cse-crescendo.com  francesco.zanotti@gmail.com