Job description: sciocchezze sparse!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Chi non sostiene che la job description non è importante? Più in generale, chi non sostiene che più una organizzazione è definita precisamente meglio “funziona”?

Ecco … io.

Prendiamo i contenuti standard di una job description: nome della persona, funzione della posizione, collocazione gerarchica, compiti principali e caratteristiche richieste.

Il problema è che in questo modo si riesce a descrivere solo la dimensione formale di un lavoro e in modo neanche troppo preciso.

Ma non si dice nulla della dimensione informale del lavoro che, sempre più, costituisce la parte più rilevante del lavoro complessivo della persona.

Facciamo un esempio: la funzione della posizione.

Partiamo dal constatare che sarebbe necessaria una descrizione che utilizzi un qualunque linguaggio formale: dai flow chart alle diverse tecniche reticolari, che ovviamente non vengono mai usate. Il linguaggio naturale non è adatto a descrivere precisamente, operativamente alcunché, quindi chi  spera di usarlo per definire esattamente una posizione commette una grande ingenuità scientifica.

Ma poi andiamo avanti. La funzione di una posizione ha mille sfaccettature rilevantissime che non possono essere descritte e che sono strettamente dipendenti dalla persona che le occupa. Due persone diverse nella stessa posizione possono essere stimolo e freno al resto dell’organizzazione. Possono svolgere o non svolgere funzioni che nessuno aveva previsto, ma che sono essenziali al processo produttivo o di servizio. Che senso ha pretendere di definire esattamente la funzione di una posizione?

Andiamo poi alle caratteristiche richieste alla persona che la occupa.

E’ scientificamente noto che non esiste un modello che descrive le caratteristiche rilevanti della persona umana in modo da desumere qualcosa sui comportamenti. Che cosa significa determinare le caratteristiche richieste? Si rischia di definire caratteristiche ... indefinite.

Mi immagino la pletora di lettori che non si troveranno d’accordo. Ma il disaccordo può essere sostenuto solo partendo da questa base: a me non importa nulla delle conoscenze scientifiche. Io faccio come mi pare.

L’organizzazione e il tempo

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ogni organizzazione evolve nel tempo.

Si è mai preoccupato qualcuno di capire come sono i modi, i tempi e risultati di questa evoluzione?

No! Perché tutti noi pensiamo che l’organizzazione stia ferma fino a che noi non la guidiamo.

Se vogliamo fare una qualche indagine per conoscere l’organizzazione non ci chiediamo: ma mentre facciamo questa indagine di quanto l’organizzazione cambia?

Se vogliamo sviluppare un progetto di cambiamento non ci chiediamo: ma mentre noi decidiamo cosa cambiare dove sta andando l’organizzazione? Non è che finiamo per volere implementare un cambiamento in una organizzazione che non c’è più?

Domande senza risposta. Peggio: domande alle quali troppi cercano di non dover rispondere.

Una richiesta di aiuto: perché la nuova conoscenza viene rifiutata?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

E’ facile dimostrare che la nuova conoscenza viene rifiutata.

Questo rifiuto è tanto più intenso (e, quindi più dannoso) quanto più le persone assumono ruoli sociali importanti. Tipico il caso del top manager. Perché accade questo e come fare? Io ho qualche prima idea .. ma non so se è corretta … chiedo aiuto ai nostri “25 lettori”.  

Che la nuova conoscenza (quella rilevante, ovviamente) venga rifiutata, soprattutto dalle classi dirigenti e massime da quelle manageriali, è indiscutibile. Basta fare l’elenco delle nuove conoscenze rilevanti e si scopre che non vengono usate.

Tipico e grave è il caso della strategia d’impresa. Questa disciplina viene affrontata solo nei corsi di formazione (paradosso: ma non ai top manager) sotto forme molto blande, solo markettare e non professionali, come Oceano Blu. I top manager usano una visione edulcorata della “ideologia” di Porter. Tanto edulcorata che quasi tutti pensano che “Competitors” sia un termine che si riferisce ai “concorrenti” mentre nella ideologia porteriana si riferisce a 5 “forze” che si oppongono al fatto che l’impresa acquisisca risorse dal mercato: i concorrenti attuali, quelli potenziali, i prodotti e i servizi sostituitivi, i fornitori e i clienti stessi.

Oltre alla strategia vi è l’esempio delle scienze umane che vengono completamente trascurate quando si parla di risorse umane di organizzazione.

Ora, è ovvio che questa trascurare è dannoso. Perché il rifiuto porta ad usare le conoscenze strategiche o sull’umano che si sono costruire con la proprio esperienza e che sono ovviamente molto più povere di quelle sviluppate dalle diverse comunità di ricerca. Per inciso, la crisi che stiamo vivendo è, a mio parere, frutto dell’utilizzo di sistemi di conoscenze troppo poveri per la complessità sociale ed economica che si è andata formando.

Ora è ovvio che questo rifiuto va superato per il bene di noi tutti. Ma per farlo è necessario sapere da dove si origina. Non certo da considerazioni di interesse perché l’usare conoscenze troppo povere non permette certo di raggiungere risultati. Ed allora?

La mia risposta è che si vede la nuova conoscenza come una minaccia al proprio ruolo sociale. Questo vale soprattutto per il top management. In un tempo in cui si crede nel mito dei talenti, come fanno un uomo o una donna ammettere che devono avere qualcosa da imparare?

Propongo questa risposta, ma sento che è non completa … cosa ne pensate?

E aggiungo, qualunque sia la spiegazione, come possiamo evitare che questo rifiuto della conoscenza continui?

Quante volte la vostra organizzazione vi ha sorpresi?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E quante volte queste sorprese sono state negative?

Molte ... purtroppo …

Ma siamo stati anche sorpresi positivamente, mi si obietterà! Sì, da eventi particolari, magari ad alto impatto emotivo, ma del tutto indifferenti dal punto di vista dei risultati …

Rifaccio la domanda: quante volte siete stati sorpresi da proposte od azioni della vostra organizzazione che hanno rivoluzionato in positivo ... che ne so ... l’EBITDA della vostra impresa in un modo che neanche immaginavate?

Credo poche …

Di fronte al crescere di sorprese negative abbiamo due alternative. La prima è lanciare anatemi contro qualche cattivone: ad esempio la crisi. La seconda è ammettere che le attuali modalità di gestione delle organizzazioni lasciano alquanto a desiderare ..

Voi che pensate?

La perversione del delegare

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Non parlo della delega di un Capo di linea ai suoi collaboratori. Parlo delle deleghe trasversali.

Le deleghe che la linea fa allo staff: la delega del cambiamento, della gestione delle risorse umane, della formazione.

Rappresenta la manifestazione più lampante del fatto che, nel profondo, si considera ancora l’organizzazione come una macchina.

Infatti si consegnano agli uomini di staff (che accettano, anzi chiedono) le persone e le organizzazioni perché diano loro una sistemata e, poi, le ritornino migliorate e funzionanti.

Come si fa con un pistone grippato: lo si manda a tornire.

Ovviamente non accade quello che si sperava.

Accade che:

formazione, “cantieri” di cambiamento e gestione delle risorse umane

sono “specializzazioni” che rompono l’organizzazione in frammenti autoreferenziali che ne compromettono efficacia, efficienza e sviluppo …

Perché questo insistere con una mentalità ingegneristica del tutto adatta a pistoni ed ingranaggi, ma del tutto inadatta a persone ed organizzazioni?

Perché siamo ancora tutti ideologicamente schiavi di quella visione del mondo che è costituita dalla fisica classica.

Sciocchezze sparse: la job descritpion

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

Chi non sostiene che la job description non è importante? Più in generale, chi non sostiene che più una organizzazione è definita precisamente meglio “funziona”?

Ecco … io.

Prendiamo i contenuti standard di una job description: nome della persona, funzione della posizione, collocazione gerarchica, compiti principali e caratteristiche richieste.

Il problema è che in questo modo si riesce a descrivere solo la dimensione formale di un lavoro e in modo neanche troppo preciso.

Ma non si dice nulla della dimensione informale del lavoro che, sempre più, costituisce la parte più rilevante del lavoro complessivo della persona.

Facciamo un esempio: la funzione della posizione.

Partiamo dal constatare che sarebbe necessaria una descrizione che utilizzi un qualunque linguaggio formale: dai flow chart alle diverse tecniche reticolari, che ovviamente non vengono mai usate. Il linguaggio naturale non è adatto a descrivere precisamente, operativamente alcunché, quindi chi  spera di usarlo per definire esattamente una posizione commette una grande ingenuità scientifica.

Ma poi andiamo avanti. La funzione di una posizione ha mille sfaccettature rilevantissime che non possono essere descritte e che sono strettamente dipendenti dalla persona che le occupa. Due persone diverse nella stessa posizione possono essere stimolo e freno al resto dell’organizzazione. Possono svolgere o non svolgere funzioni che nessuno aveva previsto, ma che sono essenziali al processo produttivo o di servizio. Che senso ha pretendere di definire esattamente la funzione di una posizione?

Andiamo poi alle caratteristiche richieste alla persona che la occupa.

E’ scientificamente noto che non esiste un modello che descrive le caratteristiche rilevanti della persona umana in modo da inferire qualcosa sui comportamenti. Che cosa significa determinare le caratteristiche richieste? Si rischia di definire caratteristiche ... indefinite.

Mi immagino la pletora di lettori che non si troveranno d’accordo. Ma il disaccordo può essere sostenuto solo partendo da questa base: a me non importa nulla delle conoscenze scientifiche. Io faccio come mi pare.

L’ottica del “Change” è primitiva

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Sembra che se non sei nell’“ottica del Change” sei una specie di troglodita che si aggira per le organizzazioni … Magari peggio: sei uno stolto reazionario che vuole conservare l’esistente per conservare ruoli di potere che il “Change” potrebbe rimettere in discussione.

Ebbene, vorrei ridiscutere tutto questo sostenendo che l’ottica del Change è primitiva.

Essa parte dall'ipotesi che le organizzazioni tendono alla stabilità, a meno che non interviene un manager esperto che la costringe a cambiare.

Ebbene l’organizzazione ha un suo processo di evoluzione autonoma che “agisce” ogni giorno. Questo significa che, mentre noi progettiamo cambiamenti, l’organizzazione cambia per i fatti suoi in un modo che non è prevedibile.

Quello che possiamo fare è conoscere questo processo di evoluzione autonoma e governarlo …

Ma gli esperti di Change non sanno nulla di tutto questo: ragionano ancora nell'ottica della “rettifica”. Si quella che si fa con il tornio o, nel passato, con la lima. Consegnate loro persone ed organizzazioni sgangherate e le metteranno in sesto a colpi di lima: il tornio è troppo sofisticato.

Soprattutto, sapranno vincere tutte le resistenze di quelle persone che rifiutano il “change”.

Dove vai se il microbioma organizzativo … non lo gestisci?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Sembra che noi si sia tanto microbi. Sembra che il numero dei diversi tipi di batteri nel nostro corpo sia almeno dici volte più grande di quello delle cellule normali. E fanno funzionare bene l’insieme delle cellule normali. E l’organizzazione? Ha un microbioma organizzativo ancora più vasto. Ma non lo riconosce e non lo sa gestire. Ne va della salute organizzativa.

Nell’organizzazione accade una cosa analoga. Se prendere la parte “normale” dell’organizzazione, quella fatta di procedure, descrizioni di ruoli, ordini di servizio e simili, scoprire che disciplinano una parte piccola dei comportamenti degli esseri umani. Gli altri comportamenti, la maggior parte, ogni persona se li deve inventare. E per inventarli usano l’insieme delle loro risorse cognitive che è completamente sconosciuto al management. Le risorse cognitive di una persona sono come il microbioma: sono la parte informale dell’organizzazione che fa funzionare l’organizzazione formale. Può farla funzionare bene o male. Occorre, allora, gestire il microbioma organizzativo (l’organizzazione informale) perché faccia funzionare bene l’organizzazione formale. Ma come si fa?

I nostri blog da sempre forniscono proposte al riguardo. E sono proposte scientificamente fondate.

Che differenza c’è tra cercare un pistone per un cilindro e una persona per un ruolo?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Nessuna. Occorre avere una descrizione sia del cilindro che del ruolo. Occorre cercare e misurare sia i pistoni che i candidati. Se si fanno bene queste operazioni, allora il pistone scorrerà bene nel cilindro e il candidato funzionerà bene nell’organizzazione.

Forse la descrizione del ruolo e la misura del candidato sono meno precise… Ma, in questo caso, interviene la competenza e l’esperienza magiche del selezionatore che colma questo gap di imprecisione ...

E' esattamente la stessa cosa cercare un pistone per un cilindro e una persona per un ruolo. E’ solo un problema di calibro …

Certamente il lettore, soprattutto il lettore selezionatore, mi dirà che non è vero. Ma la mia domanda è: dove sta esattamente la differenza?

Pagare a cottimo i manager: un tanto per ogni talento sviluppato!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Don Lorenzo Milani soleva dire che gli insegnanti andrebbero pagati a cottimo: un tanto per ogni alunno che superava gli esami.

Il problema non è prendere posizione nel conflitto tra egualitarismo e  elitarismo. Il dovere di una classe manageriale è quello di superare questa contrapposizione che non ha alcun fondamento scientifico.

Il paradigma dei talenti è una versione aggiornata dell’elitarismo. Ed è altrettanto banale.

Io credo che compito di una classe manageriale sia quello di sviluppare i talenti di tutte le persone. Le quali non sono ovviamente tutte uguali, ma non perché si situano in posizioni diverse in una qualche ipotetica (e scientificamente insensata) scala assoluta di merito. Invece, perché sono dotati di talenti diversi. Uguale nobiltà tra le persone nella diversità di inclinazioni, desideri, aspirazioni.

Come si fa a valorizzare i talenti di tutti? Non certo cercando di analizzarli. Ma mobilitandoli. Organizzando processi di autoprogettazione dell’organizzazione (o della strategia, per i più audaci e più interessati a risultati rilevanti). I talenti di tutti emergeranno da soli e, con la capacità di sintesi del management, si autocoordineranno in una organizzazione armoniosa, efficace ed efficiente. O per realizzare una strategia rivoluzionaria.

Anche i manager andrebbero pagati per quanto sanno mobilitare i talenti di tutti. E non perché si presume che li sappiano scovare e sviluppare.

Gestire o generare e coltivare le urgenze?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Uno poi può fare come gli pare … ma il gestire un problema costruisce solo soluzioni fittizie che funzionano solo in quella organizzazione virtuale che nasce, appunto, per gestire il problema.

Si prende ad esempio una persona che ha un problema, che genera problemi, quindi che genera una urgenza: quella di risolverlo.

Che si fa per risolverlo? Si estrae la persona dalla sua organizzazione (quella reale), la si inserisce nella organizzazione virtuale, che ha come obiettivo la soluzione del problema, e si incomincia il lavoro (ad esempio un colloquio di riflessione, comunicazione, convincimento con il responsabile HR), per risolverlo, in questa organizzazione informale. E, in quella organizzazione, spesso, alla fine lo si risolve.

Ma quella soluzione è valida solo nella organizzazione (purtroppo virtuale) che si è creata per affrontarlo.

Nella organizzazione reale si crea un perturbazione. Infatti quando la persona torna alla sua organizzazione reale non può che provare delusione perché la soluzione che è stata costruita non viene riconosciuta dalla organizzazione reale che “reagisce” in modi imprevedibili. E certamente non positivi perché reagisce alla delusione di una persona che pensava di aver risolto il problema e ... invece, no!

Allora il risultato è che la risoluzione di un problema ne genera un altro sempre più grosso.

Poi uno può davvero fare come crede. Ma io una riflessione sulla sindrome delle urgenze la farei. Ed esplorerei l’ipotesi che le urgenze sono create e sviluppate dalla voglia di risolverle.

Navicella spaziale progettata da improvvisatori ???

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Tutti concordano sul fatto che per progettare una navicella spaziale servono tante conoscenze che provengono da diverse scienze. Addirittura: tutti sono d’accordo che occorre cercare ed usare le migliori conoscenze disponibili.

Per progettare una organizzazione, che è molto più “complessa” di una navicella spaziale, no! Non si usano le conoscenze che riguardano l’uomo (dalle scienze cognitive alle diverse psicologie), che riguardano i  gruppi di uomini (la psico-sociologia), che riguardano le organizzazioni nel suo complesso (sociologia e antropologia). Si usano dilettanti allo sbaraglio che, inconsciamente, si costruiscono loro personali scienze cognitiv,e psicologie, psico-sociologie, sociologie, antropologie. Che sono inevitabilmente troppo povere

Come se un ingegnere potesse chiedere di essere assunto alla NASA solo perché ha fatto, senza alcuna conoscenza fondamentale, esperienza. Non accadrà mai. Mi si obietterà: certo l’esperienza può sostituire la teoria. No! Solo se si è superficiali, lo si può pensare. Nessun ingegnere farà mai alcuna esperienza senza prima dimostrare di conoscere la matematica, la fisica … e tutto il sapere “sociale” (frutto della ricerca mondiale) della sua particolare specialità ingegneristica.

Certo anche nel management si fa così: ci si accerta che i manager (e lo si fa tanto più quanto più il ruolo è importante) dispongano di tutte le conoscenze più avanzate di scienze cognitive, psicologia, psico-sociologia, sociologia e antropologia. O no?

Decisamente no. E se, anche usando tutte le conoscenze disponibili anche le più sofisticate navicelle hanno incidenti, troverete la ragione perché le organizzazioni oggi hanno quasi solo e soltanto incidenti: crescita dei conflitti, perdita di capacità di generare risultati. La ragione è che, invece che di conoscenze avanzate, per progettarle si usano conoscenze banali. E, poi, parliamo di crisi. In realtà, invocare la crisi è solo un modo per scaricare la coscienza: è la nostra “non conoscenza” che genera le crisi in cui viviamo. La supereremo quando cominceremo, almeno, ad usare le conoscenze esistenti.