Quando una proposta è nuova?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oggi la patente di innovatore in campo manageriale non la si nega quasi a nessuno … E’ come il titolo di “Dottore” elargito dal parcheggiatore o dal ristoratore: basta avere giacca e cravatta … Anzi: nessun consulente lo nega a se stesso. Chi sostiene di non essere un innovatore?

Ed allora viviamo in flusso continuo di innovazioni? Che criterio abbiamo per scegliere le vere innovazioni?

Ho provato a rispondere a queste domande.

Innanzitutto, occorre riconoscere che la maggior parte delle proclamate “innovazioni” sono sogni solipsistici. Per carità: nascono anche da nobili istanze diffuse (es. la proposta di valorizzare le dimensioni soft dell’organizzazione) , da qualche “scoperta” interessante (es. i neuroni a specchio), contengono certamente spunti pregevoli (proposte di partecipazione diffusa), ma sono solo innovazione puntuali, locali.

Gli innovatori, però, non colgono questa “parzialità” ed esagerano. Si aggrappano a qualcuna di queste innovazioni locali, la generalizzano, la caricano del misticismo tipico dei neofiti e partono per la tangente della enfatizzazione: il mio metodo unico, esclusivo.

Certo a loro sembra unico ed esclusivo perché prima di elaborarlo non lo conoscevano e, soprattutto, perché non lo confrontano con la conoscenza esistente.

Come se oggi qualcuno leggesse il famoso articolo di Einstein “Sull’elettrodinamica dei corpi in moto” dove presenta la relatività ristretta e provasse a generalizzarlo costruendo una sua teoria della gravitazione senza conoscere, che ne so, il calcolo tensoriale. Certamente costruirebbe una cosa che ancora non c’è, ma difficilmente passerebbe alla storia.

In questo quadro cosa si può fare? La mia proposta è la seguente ...

Il manager chieda al consulente, che propone una innovazione manageriale, di posizionarla esattamente in una mappa della conoscenza manageriale esistente. Che il consulente ne indichi lo specifico contributo di innovazione specificando, ad esempio, se si tratta di un cambiamento di paradigma oppure si tratta di una innovazione locale. Che il consulente faccia vedere come si trasforma il complesso della conoscenza manageriale grazie alla innovazione che egli ha proposto …

Per favorire la capacità del manager di valutare l’innovazione che gli/le viene proposta stiamo predisponendo una mappa dello stato dell’arte, a livello internazionale, delle conoscenze strategico-organizzative.

Crediamo che questa mappa serva non solo a valutare le innovazioni, ma anche a individuare i programmi di ricerca più promettenti per migliorare lo stato dell’arte attuale. E delineare la responsabilità non solo dei consulenti, ma anche dei manager, nel portarli avanti. Dopo tutto la conoscenza strategico-organizzativa è la risorsa fondamentale per governare i processi di sviluppo delle organizzazioni complesse. Dotarsi, anzi, partecipare a sviluppare una nuova conoscenza strategico-organizzativa significa dotarsi della risorsa competitiva più pregiata.