Valutare i consulenti

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ una proposta, una piattaforma per le imprese che vogliano valutare (dal punto di vista della qualità professionale, ovviamente) i consulenti.

Quindi, è anche piattaforma per costruire la professione del consulente del futuro. Un consulente italiano che voglia confrontarsi ed innovare rispetto alla consulenza internazionale.

Una piattaforma descritta, ovviamente, nelle sue linee generali.

Care imprese, innanzitutto, accertatevi se i consulenti conoscono lo stato dell’arte delle conoscenze strategico-organizzative a livello internazionale. Come? Chiedete loro di fare, presso di voi, un seminario, a titolo ovviamente gratuito, dove espongano quello che conoscono dello stato dell’arte delle conoscenze strategico organizzative. Oppure chiedetegli una qualche loro pubblicazione dove abbiano decritto queste conoscenze. Credo che sia una richiesta inevitabile: non potete mica affidarvi ad un consulente non aggiornato.

Questa è una verifica assolutamente necessaria. Ma non basta. Come tutti sanno, le conoscenze strategiche esistenti sono importanti, ma sono ancora troppo primitive. Allora chiedete ai consulenti quale percorso di ricerca hanno intrapreso, stanno intraprendendo, per superare lo stato dell’arte attuale delle conoscenze strategico organizzative. In particolare chiedete l’entità degli investimenti che hanno affrontato e stanno affrontando. Soprattutto chiedete quali aree di conoscenza stanno esplorando per migliorare le conoscenze strategico organizzative esistenti.

E’ difficile che i consulenti possano generare un breakthrough (che è assolutamente essenziale) senza andare a interpellare le conoscenze di base che servono a capire quell'insieme di uomini e tecnologie, significate da un progetto che si chiama impresa.

Quali conoscenze di base? Beh, le nuove visioni del mondo proposte dalle scienze naturali perché oggi tutto il management è appiattito sulla visione del mondo della fisica classica. E, poi, i risultati più significativi delle scienze umane. Che senso ha dichiarare che si dispone di modalità innovative di gestione di uomini e gruppi di uomini senza conoscere le scienze cognitive, i diversi approcci alla psicologia, alla psico-sociologia, alla sociologia e all'antropologia? Non ne ha, anche perché se non si conoscono i contributi esistenti si finisce per costruire proprie scienze cognitive, psicologie, sociologie, antropologie che sono ovviamente più povere di quelle disponibili.

E l’esperienza? Beh state certi che se trovate un consulente che sta ha superato i filtri esistenti disporrà di un bagaglio di esperienze di prim'ordine in quasi ogni settore industriale.

Dalli al consulente … O rifondiamo la consulenza?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Paginata sul Il Sole 24 Ore contro la consulenza “Ancora 1,1 miliardi di consulenze”. Come se la consulenza fosse la peste che sgranocchia a sbaffo risorse pubbliche …

Frutto di incompetenza … ma soprattutto colpa di noi consulenti! Vorrei avviare un dibattito sulla consulenza. Per una rifondazione della consulenza italiana. Perché diventi stimolo, esempio, protagonista della rifondazione della consulenza (cioè del mestiere della consulenza) a livello internazionale.

La colpa di cui voglio dire ora è quella di non aver saputo qualificare la professione.

Il consulente non è un manager “alternativo”. Che, seppure nell'ombra, vuole sostituire il manager in carica.

Il consulente dovrebbe garantire alle organizzazioni conoscenze e metodologie sempre più avanzate sui processi di evoluzione e governo delle organizzazioni che le imprese non possono certo sviluppare da sole.

E dovrebbe qualificarsi per la ricerca che compie ogni giorno per poter generare questa metodologia.

Innanzitutto, il consulente dovrebbe conoscere lo stato dell’arte delle conoscenze strategico-organizzative.

Poi il consulente dovrebbe disporre dello stato dell’arte di tutte le aree di conoscenza che, in qualche modo, abbiano a che fare con l’uomo e le relazioni tra gli uomini: dalle scienze naturali alle scienze umane. E, inevitabilmente, di quell'area di conoscenza che cerca il fondamento ultimo della conoscenza: la sistemica.

E invece? Invece questa “padronanza” non c’è! Ed occorre costruirla. Per qualificare la professione e per poter garantire alle nostre imprese conoscenze e metodologie sui processi di evoluzione e governo delle organizzazioni molto più avanzate di quelle disponibili oggi alle imprese loro concorrenti.

Un grande aiuto potrebbe venire dalle imprese. Care imprese, quando si presenta un consulente, chiedetegli, come presentazione di se stesso, di farvi una rassegna dello stato dell’arte a livello internazionale delle conoscenze strategico organizzative disponibili.

Per ora mi fermo qui. Che ne pensate?

Il circolo vizioso dell’esperienza

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Lo strumento che una persona utilizza per interfacciarsi al mondo è costituto dalle sue risorse cognitive.

Quali risorse cognitive servono ad un manager o ad un imprenditore per riuscire a vedere, ascoltare e pensare intorno a tutto il mondo che deve governare? Nel nostro caso: l’organizzazione (formale ed informale), il mercato, la società nel suo complesso.

Deve conoscere le diverse visioni del mondo disponibili per riconoscerle nelle persone che gli si trovano di fronte. Deve conoscere come le persone pensano e si relazionano. Deve conoscere come dall’interrelarsi delle persone forma l’organizzazione e fa emergere nelle persone stesse competenze, sentimenti, emozioni e valori. Deve comprendere quali output genera un certo tipo di interrelazione tra le persone. Deve comprendere tutte queste cose anche nelle relazioni con l’ambiente esterno.

Dove si trovano queste risorse cognitive?

Si trovano in diverse aree di conoscenza: dalle scienze fondamentali (matematica, fisica e filosofia) che parlano delle visioni del mondo, alle scienze evolutive che raccontano come un sistema complesso evolve, alle scienze cognitive ed alle neuroscienze per capire le dinamiche di pensiero della persona umana, alla psicologia, sociologia e antropologia.

Se tutto quello che abbiamo detto è vero, queste aree di conoscenza non sono “nice to have”, non sono cultura generale che fa bene e far star bene avere. Sono conoscenze professionali indispensabili senza le quali il manager e l’imprenditore non riescono a vedere, ascoltare e pensare intorno ai mondi che devono governare. Rischiano di farsene immagini povere, soggettive e non condivise.

Ora, quale è il patrimonio di risorse cognitive oggi a disposizione del manager?

Ma la conoscenza è importante o no?

Intervista di Francesco Zanotti a Vito Mangano

Ci spostiamo stavolta su Roma per intervistare il dott. Vito Mangano, Responsabile delle risorse umane e della qualità di Aeroporti di Roma, una realtà aziendale unica al mondo. E’, infatti, l’unica Società totalmente privata che gestisce un’infrastruttura aeroportuale di considerevoli dimensioni. Un’anomalia che potrebbe trasformarsi in opportunità guidata dalle persone dell’azienda stessa… con le opportune conoscenze.

Ma, andiamo con ordine.

Zanotti

Dott. Mangano, stiamo stimolando un dibattito su un’opzione che a noi sembrava scontata, ma che alla prova dei fatti si è dimostrata controversa. L’opzione è: ma è importante la conoscenza? 

Le risposte che stiamo raccogliendo sono dubbiose …

Mangano

Anzitutto le chiedo di precisare: di quale conoscenza si tratta?

Zanotti

Giusto! La passione del dibattito mi ha fatto dimenticare di precisare che si trattava delle conoscenze strategico-organizzative. La domanda formulata più precisamente è: ritiene siano importanti per il manager le conoscenze strategico-organizzative?

Mangano

Ora comprendo meglio il senso della sua domanda. Sono sorpreso nell’apprendere che si possa pensare che la conoscenza non serva o debba avere un ruolo di secondaria importanza. La conoscenza, mi permetta di generalizzare, è centrale non solo per il nostro lavoro ma per qualsiasi attività umana.

Zanotti

La motivazione di coloro “contro la conoscenza” è che sono in “tutt’altre faccende affaccendati”. Il crescente impegno dovuto alla sempre più difficile contingenza che stiamo vivendo impedisce di dedicarsi alla speculazione. Occorre votarsi alla massima concretezza. Sembrerebbe che si richiamino all’autorità di Aristotele ”primum vivere, deinde philosophare” … Ma io penso che sia proprio il rifiutare le conoscenze esistenti che fa della loro azione una sorta di “complicazione degli affari semplici”…

Mangano

Detta così mi è chiaro chi sostiene questa tesi: coloro i quali ritengono che la vita inizi e termini dentro l’azienda, dimenticando quanta ricchezza c’è fuori dai suoi confini e come sia utile confrontarsi. Chi non accoglie questo punto di vista non è capace di guardarsi intorno, di cambiare, di portare innovazione. Io non mi fiderei della professionalità di persone con queste caratteristiche.

Zanotti

Mi permetta di precisare ulteriormente. Debbo riconoscere che la conoscenza strategico-organizzativa esistente è certamente intensa e profonda, ma è dispersa in mille scuole, immagini. Allora noi abbiamo sintetizzato in una mappa le conoscenze strategico-organizzative più autorevoli. Mi permetta di illustrargliela … Che effetto le fa?

Mangano

Innanzitutto m’incuriosisce; per un’azienda, però, tale mappa rimane qualcosa di complicato e di distante. E’ importante disporre di una solida base teorica, ma è altrettanto necessario declinarla in metodologie e strumenti concreti e agevoli da utilizzare.

Zanotti

Ecco, questo è stato proprio il secondo passo che abbiamo fatto. Abbiamo costruito una sintesi delle conoscenze strategico-organizzative mappate e ne abbiamo ricavato una metodologia del tutto inedita per governare l’organizzazione e il suo sviluppo.

Mangano

Credo che il percorso intrapreso sia di sicuro interesse. Mi lasci aggiungere un’osservazione volta ad integrare la vostra prospettiva. L’azienda spesso viene intesa come il luogo del fare e non del pensare; a mio avviso questa è una dicotomia pericolosa. Il pensare è attività insita nell’uomo, quotidiana, non si può porre una netta separazione tra i due elementi. Il pensiero alimenta il fare: più è profondo e più è fecondo di comportamenti efficaci. Questo è un principio che deve permeare l’intera organizzazione aziendale e in particolare le funzioni, come quella RU, che contribuiscono per ruolo al cambiamento culturale, aspetto indispensabile per sopravvivere sui mercati. A volte la Direzione RU limita la propria attività all'obiettivo di breve, complice anche la congiuntura economica, dimenticandosi di alzare la testa per guardare in avanti e pianificare le azioni utili per affrontare le sfide future.

Zanotti

Quale dovrebbe essere allora l’evoluzione della Direzione delle Risorse Umane.

Mangano

Forse risponderò a questa domanda in maniera non del tutto tradizionale, poiché la mia formazione manageriale si è svolta anche in ambiti diversi da quelli delle Risorse Umane, avendo pure ricoperto ruoli gestionali di linea fino a quello di Amministratore Delegato di una realtà di più di tremila persone. Secondo me la Funzione RU ha un senso se riesce a dare un contributo concreto e misurabile al conto economico dell’azienda, nonché a mettere a disposizione strutture organizzative e competenze adeguate. Ciò è possibile soltanto se le persone delle RU conoscono approfonditamente il business di riferimento e contribuiscono con capacità, metodi e strumenti propri del ruolo a far sì che l’azienda produca beni e/o servizi competitivi. Una Funzione del personale intelligente e al servizio dell’organizzazione deve tendere al suo annullamento, cioè ad integrarsi pienamente nell'attività svolta dalle Linee di business senza alcun distinguo, trasferendo le proprie competenze ed esperienze. Mi rendo conto di esprimere un concetto sopra le righe, una boutade, ma questa è la base culturale sulla quale innestare e sviluppare il ruolo della Funzione risorse umane. Rimane l’area delle relazioni industriali, da non sottovalutare e da presidiare con molta attenzione per i suoi risvolti sia sul costo del lavoro sia sul livello di consenso collettivo.

Zanotti

Ritornando all’obiezione di molti manager dell’urgenza sull’oggi che brucia la risorsa tempo per occuparsi del domani…

Mangano

Parafrasando uno slogan pubblicitario di parecchi anni fa: è sempre l’ora di pensare al domani. Congiuntura economica negativa o no, chi non pianifica il futuro ha già perso nel presente, dunque non sprechi energie, tempo e denaro.

Purtroppo vedo le classi dirigenti troppo occupate a pensare all’oggi: questo mi fa temere per il domani.

Zanotti

Due sono le caratteristiche di fondo della nostra metodologia che, spesso, sorprendono. La prima è l’assenza dell’analisi. La seconda è l’enfasi sul linguaggio. Oggi sembra oramai assodata l’esigenza di partecipazione e condivisione. Ma si tratta di un’esigenza difficile da soddisfare. E’ difficile ricavare consenso dalla partecipazione. E’ ancora più difficile fare mettere in pratica quanto si è deciso.

Noi pensiamo che questi problemi possano essere risolti suggerendo l’uso di un nuovo linguaggio a coloro che si vogliono coinvolgere nel costruire nuovi futuri. Così tutti vengono strappati dalle loro ideologie personali. E considerando i momenti di partecipazione progettuale come momenti centrali della gestione e non eccezioni che vivono nella realtà virtuale della formazione.

Mangano

Certo sarebbe necessario approfondire il tema, ma quest’intuizione sollecita curiosità e positività. In particolare mi fa venire in mente una mia vicenda professionale che mi ha convinto dell’inutilità di pedanti manuali comportamentali dedicati ad ambiti professionali che non abbiano impatti diretti sulla sicurezza di persone o di strutture sensibili. Quando ero a capo di un’organizzazione che erogava servizi di front line, c’era un direttore generale che voleva a tutti costi orientare i comportamenti delle persone con manuali dettagliatissimi, per garantire uno standard omogeneo di servizio. Ovviamente questa modalità non ottenne i risultati sperati; chiamammo allora un guru americano per capire le ragioni del fallimento. Egli, dopo una fase di esplorazione diretta dei comportamenti dei nostri dipendenti, ci suggerì di lasciar perdere ogni approccio prescrittivo, perché sostanzialmente contrario alla nostra cultura. Il personale che egli aveva osservato, aveva tutte le competenze e la professionalità necessarie per soddisfare il cliente: occorreva solo stimolarne la consapevolezza e l’autonomia. Forse la nostra cultura era già un linguaggio comune per il nostro scopo

Ma la conoscenza è importante o no?

                                     Intervista di Luciano Martinoli e Francesco Zanotti a Paolo Iacci

Abbiamo avviato una ricerca/dibattito che ha l’obiettivo di analizzare il rapporto tra le pratiche di management e la conoscenza strategico-organizzativa. 

Più concretamente, le domande generali alle quali cerchiamo una risposta sono le seguenti:

      ·      sono importanti/utili le conoscenze strategico - organizzative?
·      quante delle conoscenze disponibili vengono oggi usate?
·      quali altri conoscenze sarebbero necessarie?

E, infine, se sono necessarie nuove conoscenze strategico-organizzative, attraverso quale processo di R&D possono essere sviluppate e chi deve occuparsene?
Quali sono  i processi necessari per diffondere questa nuove conoscenze presso il management?

Il primo interlocutore che abbiamo coinvolto in questa ricerca/dibattito è stato
Paolo Iacci,  Vice Presidente AIDP e Direttore Responsabile HR on line.

Abbiamo iniziato il nostro dialogo con una domanda provocatoria della quale il nostro interlocutore ha colto certamente l’aspetto costruttivo.

Martinoli

Ogni campo della conoscenza è caratterizzato da uno stato dell’arte delle conoscenze rilevanti socialmente riconosciuto. E del quale i professionisti di quello specifico campo sono detentori. Perché nel campo dell’organizzazione non esiste questo stato dell’arte delle conoscenze socialmente riconosciuto?

Iacci

Credo che siano due le ragioni. La prima è che l’organizzazione non è un campo definito. Non esiste una funzione che se ne occupa. La seconda è che sono tante le “scienze” che se ne occupano da punti di vista molto diversi gli uni dagli altri.

Zanotti

La mia percezione è che il manager medio non conosca (e, quindi, ovviamente, non usi) tutti questi contributi …

Iacci

Mi lasci spendere una parola a favore dei manager. Oggi su di essi operano pressioni crescenti: devono far fronte ad un contingente che è sempre più diversificato e pressante per avere il tempo di leggere teorie su teorie …

I manager sono richiamati alla concretezza dei problemi e cercano la concretezza delle soluzioni.

Basta che abbiano alcune conoscenze di base e, poi, utilizzino il loro fiuto manageriale. Con tutti i rischi che questo comporta.

Le faccio un esempio che mi è capitato proprio poco prima di iniziare questo nostro colloquio. Mi sono occupato di una valutazione d’impresa. Non avrei mai avuto il tempo di andarmi a leggere il trattato del Prof. Guatri sul tema. Sono stato “costretto” a richiamare ed utilizzare un set minimo di conoscenze di base perché le decisioni andavano prese velocemente.

Zanotti

Mi permette di farle una obiezione?

Oggi stiamo vivendo una crisi dalla quale io credo non si conoscano le cause e, conseguentemente, non riusciamo a trovare i rimedi.  Sia a livello “macro” che a livello “micro”.  Con micro, intendo riferirmi alla singola impresa ed alle difficoltà del singolo manager. Mi viene il sospetto che il mix di conoscenze minime che oggi viene utilizzato non sia cosa sufficiente, anzi mi spingo di più: credo che sia proprio il set di conoscenze che utilizziamo a generare  la crisi  che stiamo vivendo e a non permettere di risolverla.

Iacci

Mi lasci dissentire. Meglio: proporle una ipotesi diversa.

Parlo di “ipotesi” perché mi rendo conto che non esistono certezze. A me sembra che le cause della crisi siano note: consistono in una cattiva regolamentazione dei mercati finanziari.
La SGR che ci ospita certamente si trova e si troverà nel futuro in grande difficoltà.

Poi cominciano ad emergere segnali i ripresa. Proprio oggi è la notizia dell’aumento di due punti del PIL degli Stati Uniti.

Zanotti

Mi permetta di dire, un po’ egoisticamente, che mi fa piacere che emergano tra noi visioni diverse. Significa che possiamo offrire ai lettori di questa interviste e del nostro blog una diversità che costituisce ricchezza. E di questo la ringrazio.

Ma credo che vi sia anche un’altra differenza di opinioni. Provo a esporle la mia ed Ella mi dirà se si trova d’accordo o meno.

Noi non solo abbiamo raccolto la conoscenza strategico-organizzativa esistente, ma abbiamo anche guardato più in profondità: alle scienze umane che generano le conoscenze strategico-organizzative ed alle scienze naturali,  dalle quali sta emergendo una nuova visione del mondo. Usando queste “conoscenze profonde” ci sono parsi evidenti i limiti delle attuali conoscenze strategico-organizzative. E ne abbiamo sviluppato una nuova generazione di queste conoscenze concretizzandole in metodologie che promettono di rivoluzionare il mestiere del management …

Iacci

La fermo subito. Con un richiamo alla concretezza. Io vedo già una pratica impossibilità ad usare le conoscenze esistenti ed Ella mi parla addirittura di nuove conoscenze …

Zanotti

Le parlo di nuove conoscenze che, proprio, perché sono più profonde, sono più semplici, si concretizzano in strumenti di comprensione e di governo delle imprese, dei loro processi di evoluzione e di cambiamento semplicemente utilizzabili.

Le propongo un esempio.

Oggi le conoscenze di strategia d’impresa sono abbastanza complesse, ma non permettono di dedurre dalla posizione strategica di una impresa nel suo ambiente specifico la capacità di produrre cassa nel futuro di una impresa. Utilizzando le nuove conoscenze di cui le parlo, è possibile costruire questo collegamento.
Mi sembra un contributo concreto sia alle banche che alle imprese

Martinoli

Vorrei allargare la discussione alle conoscenze di strategia d’impresa. Noi, usando le conoscenze strategiche esistenti, abbiamo costruito un modello di business plan che abbiamo utilizzato per costruire un rating dei business plan. Abbiamo assegnato i rating alle società dell’indice FTSE Mib di Borsa Italiana. E, così, abbiamo innanzitutto scoperto che metà di queste Società non esibisce nessun business plan, rendendo impossibile a tutti gli stakeholder (soprattutto ai risparmiatori) di farsi un giudizio sulle richieste di risorse delle Società stesse. E l’altra metà utilizza modello di business plan troppo semplificati per permettere la descrizioni delle sfide e dei progetti d’impresa con i quali intendono affrontarle.

Partendo da questa situazione abbiamo avviato una iniziativa concreta: abbiamo attivato un Osservatorio dei Business Plan che ha l’obiettivo di assegnare Rating ai business plan per ora delle Società dell’FTSE Mib della Borsa Italiana.
In futuro a tutte le società quotate.

Iacci

Se dovessi trovare una sintesi delle mie opinioni di fronte alle vostre proposte, userei la parola “perplessità”. Sono perplesso. Non posso sostenere che avete certamente torto. Ma non riesco ad immaginare quali possano essere le nuove conoscenze che proponete. E se volete la mia sensazione sono molto scettico sul fatto che esse possano generare una rivoluzione nella prassi direzionale.

Zanotti

Chiudo con questa sua perplessità. Ribadendo la nostra fiducia nella conoscenza, in una nuova conoscenza come unica risorsa decisiva per costruire una nuova stagione di sviluppo.

Il dibattito è aperto.

Nei nostri blog abbiamo già iniziati a descrivere questa nuova conoscenza strategico-organizzativa che abbiamo scoperto/costruito …

Cattive abitudini e una proposta per superarle

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Avrete tutti ascoltato qualche consulente presentare i propri metodi con enfasi, passione …

Ebbene non accade mai che in queste presentazioni si faccia riferimento allo stato dell’arte delle conoscenze strategico-organizzative. Cioè alla miglior conoscenza socialmente disponibile. Ed allora accade che si affastellino proposte su proposte che un “valutatore” (un manager che volesse comprare, per dirla esplicita) non sa come gestire, come confrontare.

Credo che sia una “pratica” da superare. I manager hanno il diritto di poter valutare una proposta rispetto allo stato dell’arte delle conoscenze strategico-organizzative esistenti.

Propongo che tutti noi consulenti ci si impegni a presentare le nostre proposte all’interno di una visione (a livello internazionale, ovviamente) dello stato dell’arte delle conoscenze strategico-organizzative. Che i manager non posso costruirsi da soli perché non fanno e non devono fare il mestiere del ricercatore. Cosa che, invece, il consulente deve fare.

Sarebbe un progresso utile a tutti, anche ai consulenti perché non credo che un manager abbia tanta voglia di comprare solo l’esperienza di qualche collega che ha smesso di fare il manager.

Quando una proposta è nuova?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oggi la patente di innovatore in campo manageriale non la si nega quasi a nessuno … E’ come il titolo di “Dottore” elargito dal parcheggiatore o dal ristoratore: basta avere giacca e cravatta … Anzi: nessun consulente lo nega a se stesso. Chi sostiene di non essere un innovatore?

Ed allora viviamo in flusso continuo di innovazioni? Che criterio abbiamo per scegliere le vere innovazioni?

Ho provato a rispondere a queste domande.

Innanzitutto, occorre riconoscere che la maggior parte delle proclamate “innovazioni” sono sogni solipsistici. Per carità: nascono anche da nobili istanze diffuse (es. la proposta di valorizzare le dimensioni soft dell’organizzazione) , da qualche “scoperta” interessante (es. i neuroni a specchio), contengono certamente spunti pregevoli (proposte di partecipazione diffusa), ma sono solo innovazione puntuali, locali.

Gli innovatori, però, non colgono questa “parzialità” ed esagerano. Si aggrappano a qualcuna di queste innovazioni locali, la generalizzano, la caricano del misticismo tipico dei neofiti e partono per la tangente della enfatizzazione: il mio metodo unico, esclusivo.

Certo a loro sembra unico ed esclusivo perché prima di elaborarlo non lo conoscevano e, soprattutto, perché non lo confrontano con la conoscenza esistente.

Come se oggi qualcuno leggesse il famoso articolo di Einstein “Sull’elettrodinamica dei corpi in moto” dove presenta la relatività ristretta e provasse a generalizzarlo costruendo una sua teoria della gravitazione senza conoscere, che ne so, il calcolo tensoriale. Certamente costruirebbe una cosa che ancora non c’è, ma difficilmente passerebbe alla storia.

In questo quadro cosa si può fare? La mia proposta è la seguente ...