Non si può descrivere una organizzazione

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Come tutti sanno, l’organizzazione interna di una impresa (ma anche di un qualunque altro attore collettivo) è costituita da una parte formale (struttura fisica, sistemi di procedure etc.) e da una parte informale (le persone, i sistemi di relazione, le antropologie emergenti  etc.) che definiamo “organizzazione informale”.

Ora, accade che la parte formale sia analizzabile oggettivamente e descrivibile completamente e coerentemente. Quindi, è anche possibile indicare esattamente come cambiarla.

Mentre la parte informale, no! Non è analizzabile oggettivamente, quindi, non è descrivibile completamente e coerentemente. Quindi, ancora, non si riesce ad indicare come cambiarla.

Perché non è analizzabile l’organizzazione informale?

La ragione più evidente è che non esiste un modello (riduzionistico) di organizzazione informale che dica quali sono i “pezzi” di cui è costituita. E se non si sa quali siano i pezzi da analizzare, come si fa a farlo?

Ma vi sono anche ragioni più profonde.

La prima ragione è che l’organizzazione informale non ha una identità definita: è uno, nessuno e centomila. E appare diversa a seconda dello sguardo  che la osserva  e di quando la osserva.

La seconda ragione è che lo sguardo umano, quando si trova di fronte a qualcosa che può essere mille cose, non riesce ad essere neutro, ma deve fare i conti con la propria soggettività che lo porta ad avere uno specifico angolo visuale ed attivare personali processi di interpretazione. Finisce che il cercare di analizzare è come proiettare l’identità dell’analista (consulente o manager che sia) nell'organizzazione. Analizzare è come guardarsi allo specchio in un certo contesto. Ci guardiamo allo specchio e pensiamo di guardare l’organizzazione. Ma quella che vediamo è solo il fantasma della nostra immagine in quel contesto.

In sintesi, la struttura della organizzazione informale e il tipo di relazione che la lega con l’esterno sono post-moderne.

L’organizzazione protagonista

In realtà vi è una terza ragione per cui l’organizzazione informale non può essere descritta: perché è dotata di vita propria. Si accorge dello sguardo e interferisce con lo sguardo generando una sua identità che dipende dallo sguardo e lo modifica.

Voglio dire che l’organizzazione è un attore non solo post-moderno, ma anche quantistico.

Questo significa che un’organizzazione cambia ogni giorno ed ogni istante autonomamente. Detto più precisamente, ogni organizzazione cambia, giorno per giorno, in un modo molto particolare: costruisce un suo proprio processo di evoluzione che risuona con l’evoluzione esterna dell’impresa.

Questa indiscutibile realtà assesta il colpo decisivo non solo alla pretesa di poter descrivere una organizzazione, ma a, più complessivamente, alla illusione dei manager di considerarsi, almeno, generatori di un cambiamento che una organizzazione non attiverebbe mai da sola.

 

Purtroppo (o per fortuna) il cambiare o meno non è una scelta del management. Anche se il management non promuove il “Change”, l’organizzazione non se ne sta buona buona uguale a se stessa. Parafrasando uno dei postulati della “pragmatica della comunicazione”: non si può non cambiare.

Tutti matematici e fisici “classici” in organizzazioni e mercati quantistici

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

“Se la teoria classica è applicabile soltanto al caso della piena occupazione. È errato applicarla ai problemi della disoccupazione involontaria ... I teorici classici assomigliano a geometri euclidei in un mondo geometrico non euclideo, i quali, scoprendo che nell'esperienza due rette apparentemente parallele si incontrano, rimproverassero alle linee di non mantenersi diritte, come unico rimedio alle disgraziate collisioni che si verificano; mentre in realtà non vi è altro rimedio che respingere l’assioma delle parallele e costruire una geometria non euclidea.”

Da Teoria generale della moneta ed altri scritti di J. M. Keynes, traduzione italiana, Utet Torino 2005, pp. 200-1”. Riportato da Jean-Paul Fitoussi nel suo libro Il teorema del lampione, traduzione italiana Giulio Einaudi

Keynes già nei lontani anni ’30 aveva capito l’importanza delle risorse cognitive. Tanto che usa un modello (una risorsa cognitiva, appunto) prestato dalla matematica (le geometrie non euclidee) per descrivere le dinamiche delle scienze economiche.

Oggi è possibile andare molto al di là di Keynes ed usare un patrimonio di risorse cognitive molto più complesse, capace di farci vedere in modo nuovo il problema dello sviluppo delle organizzazioni: le risorse cognitive sviluppate nelle scienze naturali ed umane. Usando queste risorse si scopre che le organizzazioni sono attori quantistici che hanno un processo di evoluzione autonomo. Il funzionamento è un sottoprodotto di questo processo di evoluzione autonomo. Cercare di gestire il funzionamento è come acchiappare nuvole. Quando pensiamo di conoscere come funziona la nostra organizzazione, questa è già completamente cambiata. Come le nuvole appunto. Occorre, invece, conoscere come è il processo di evoluzione autonomo di un attore quantistico e capire come è governabile. Non certo direttivamente. Le operazioni di direzione tradizionali (analisi, pianificazione e controllo che sono operazioni da fisico classico e da matematico hilbertiano) non hanno senso. Non analizzano, non pianificano e non controllano. Il manager che pensa di dirigere analizzando, pianificando e controllando fa come un elefante che entri furibondo in un negozio di delicate porcellane cinesi. Certo che ottiene un effetto; ma è quello di distruggerne lievità e bellezza.

Il primo sconquasso lo generano le operazioni di analisi (delle competenze, dei valori, del clima). Esse danno risultati soggettivi (due osservatori diversi producono due diverse analisi) e l’atto del misurare cambia in un modo del tutto imprevedibile l’organizzazione misurata. La misura è l’ingresso dell’elefante nel negozio di porcellane cinesi.