Si costruisce quotidianità …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Come i lettori di questo blog sanno, io sostengo che l’organizzazione informale è il contesto nel quale emergono i comportamenti. Se si vogliono governare i comportamenti occorre governare questo processo di emergenza.

Stamattina leggevo un libro che apparentemente non c’entra nulla con questi temi “Inventare il mondo” di Jaques Lévy e altri, edito da Bruno Mondadori. E’ un libro di geografia, anche se intesa in senso nuovo.

Arrivato all’ultimo capitolo ci trovo descritto un fenomeno umano che ha un profondo significato organizzativo. Che mi ha suggerito un nuovo modo di guardare alla organizzazione informale ed alla sua assoluta rilevanza. In quel capitolo si parla di situazioni in cui l’uomo viene oppresso da un potere soverchiante: i campi di concentramento nazisti. Nonostante questo potere che sembra non lasciare scampo, l’uomo riesce sempre a ricostruire un proprio quotidiano di libertà. La citazione d’obbligo è il famoso libro di Primo Levi: Se questo è un uomo.

Ora, certamente l’impresa non esercita un potere di questo tipo sulle persone. Ma un certo potere sì: attraverso la sua dimensione formale. E di più, cerca esplicitamente di governare i comportamenti attraverso la dimensione formale. Bene è necessario ricordare, per poter gestire organizzazioni, che le persone sono portate a costruirsi un proprio quotidiano (che io ho chiamato organizzazione informale) che è il vero ambiente cognitivo, sociale ed antropologico nel quale emergono i comportamenti.

Detto diversamente, teniamo tutti presente che i comportamenti delle persone sono indirizzati a questo costruire quotidianità e non a raggiungere gli obiettivi aziendali.

Il “maneggiare” non può che essere la capacità di far coincidere il costruire quotidianità con il raggiungere obiettivi aziendali.

  

L’essere umano e la sua esistenzialità profonda

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Nessuno può pretendere di analizzare/descrivere esaurientemente un essere umano.

Credo che il massimo che si possa fare è cercare di trovare un linguaggio che ci permetta di parlarne in qualche modo che non sia banale come l’attuale linguaggio manageriale.

Ho provato a sviluppare un linguaggio per parlare di un essere umano.

Questo linguaggio vi voglio raccontare.

Un essere umano è, innanzitutto, dotato di una sua esistenzialità profonda: immense potenzialità di espressione e di evoluzione.

Essa non è conoscibile neanche alla persona stessa e per tutti gli scopi pratici (e forse anche al di là di questi) può essere considerata infinita. Uno squarcio di Dio che cammina per il mondo. Vi sembra eccessivo? Allora provate a guardare negli occhi di una persona. E cercate di afferrare, definire i confini di questa sua esistenzialità profonda. Non vi fermerete mai di cercare. Sarete guidati verso profondità sempre più insondabili. Fino a che rinuncerete perché avrete riconosciuto l’impossibilità di dare confini all'infinito.

Ho provato a cercare un modello (un pezzo del linguaggio che andiamo cercando) per descriverla. Mi è venuto in mente il vuoto quantistico con un aggettivo aggiunto: topologico. Ma non è importante discuterne ora.

Il fatto che l’esistenzialità profonda di una persona debba essere considerata infinita comporta che non può essere analizzata esaustivamente attraverso modelli poveri come le competenze, il potenziale o qualche altro.

Quando e se si prova ad analizzarla, per poterla finalizzare a qualche nostro scopo, è come se la si umiliasse. Ma si tratta di una umiliazione che ci ritorna sulla faccia come un boomerang. Le persone hanno modo di esprimere, di far vedere quanto la loro esistenzialità profonda sai molto di più di quanto anche lo sforzo analitico più intenso riesca a descrivere nel costruire l’organizzazione informale.

E una organizzazione informale che nasca come reazione al tentativo del management di finalizzare, quasi di specializzare (quindi rompere, quindi umiliare) l’esistenzialità profonda delle persone, non viene certo finalizzata al raggiungimento degli obiettivi che lo stesso management vuole perseguire.

Il management deve riconoscere l’esistenzialità profonda delle persone non per motivi ideali, ma perché gli è indispensabile. Prima di tutto per riscoprire e coltivare la sua personale esistenzialità profonda che non può essere assorbita (quindi umiliata) in giochi di potere. E, poi, per non farsi rivoltare contro le esistenzialità profonde di tutti gli altri uomini.

Detto più brutalmente: perché cercare descrizioni che coglieranno solo frammenti artificiali di una persona e non cercare “sfruttarne” la ricchezza inesauribile?

L’esistenzialità profonda di una persona è anche “misteriosa”.

Essa non solo non è “disvelata” dalla cultura manageriale, ma non lo è neanche (pienamente) ricorrendo ai risultati delle scienze naturali ed umane.

Gli sforzi di psicologi, psicoanalisti, neuroscienziati, filosofi e poeti non arrivano ad alcuna conclusione definitiva. Infatti, c’è chi pensa che sia fatta di entità individuabili come pensieri, emozioni e sentimenti. C’è chi si spinge a pensare che la nostra esistenzialità sia nient’altro che un insieme di segnali elettrici. C’è chi pensa quasi il contrario: che sia costituita da una qualche entità misteriosa che utilizza il nostro corpo come strumento. C’è anche chi pensa che la nostra esistenzialità profonda si estenda al di là del corpo.

C’è anche chi vede l’esistenzialità profonda non come una entità, ma come un processo.

Ma nessuno è in grado di proporre una sintesi complessiva.

L’esistenzialità profonda, delle persone, alla fine, rimane un mistero che è sconosciuto alla persona stessa e che il pensiero cosciente dell’uomo in nessun modo è in grado di esaurire.

Soprattutto nella società occidentale dove le pratiche meditative sono quasi completamente sconosciute.

Io credo che si possa pensare all’esistenzialità profonda di una persona come la sua umanità, inesauribile, allo stato nascente. E uno stato nascente che non l’abbandona per tutta la vita.

Anche la metafora dei talenti è troppo povera.

Management by Phantom

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

In una organizzazione quello che conta sono i fatti. Cioè i comportamenti delle persone … Allora immaginate di essere un fantasma e di andare a “visitare” la vostra organizzazione. Sì, un fantasma. Perché non vi devono né vedere, né sentire. Altrimenti i comportamenti (come lavorano, quello che dicono, come si relazionano tra di loro e con i clienti) cambierebbero proprio a causa della vostra presenza. E non perché i vostri collaboratori siano falsi e ipocriti, ma perché la vostra presenza cambia quella che, rinverdendo un termine antico, ma utilissimo, si può definire organizzazione informale che è quell’intreccio antropologico da cui emergono i comportamenti.

Un fantasma dunque … Lo so, vi piacerebbe poter mettere in atto un “Management by phantom”. E so che sapete già che scoprirete una organizzazione che non avreste mai immaginato …

Ma un fantasma non siete …

Ma allora, mi direte, non sapremo mai come è fatta e come “funziona” veramente, al di là delle carte, la nostra organizzazione? E se non sappiamo come è fatta e come funziona, che senso ha il dire che si la si vuole cambiare?

Ecco, se non si cambia radicalmente logica di governo, la risposta a queste domande è: sì! Non saprete mai come è fatta e come funziona la vostra organizzazione. Tanto meno saprete come cambiarla. I vostri progetti/interventi di cambiamento rischieranno di essere l’irruzione di un realissimo elefante in quel delicatissimo negozio di porcellane che è ogni organizzazione umana.

E come cambiare la logica di governo?

Il primo passo è convincervi che non siete fantasmi. E che non esistono neanche i surrogati dei fantasmi. Le indagini (tutte le indagini: dal clima all’analisi delle competenze) non vi dicono come è fatta l’organizzazione e come funziona. Vi dicono solo come la vostra organizzazione reagisce all’analisi. Quando vi siete convinti che non esistono fantasmi, che non è possibile il management by phantom, allora ne riparleremo.

Dal silenzio al coraggio della partecipazione profonda

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Noi ogni anno emettiamo il Rating dei Business Plan delle società degli indici FTSE MIB e Star di Borsa italiana.

La prima osservazione che emerge è che in nessuno di questi Business Plan esiste un capitolo dedicato alle risorse umane, ai progetti di cambiamento. In qualche caso di parla di partecipazione, ma si tratta di una partecipazione puramente consultiva.

La politica del silenzio.

Ma se approfondiamo ci accorgiamo che il sapore complessivo che emerge dalla “somma” dei Rating dei Business Plan delle Società degli indici FTSE MIB e STAR è di attesa (che qualcuno con un grande bacchetta magica risolva la crisi) e conservazione (la soluzione della crisi è una restaurazione del passato). Non è di voglia di costruire una nuova economia che faccia da asse portante per una nuova società.

Mettiamoci nei panni di un giovane uomo e di una giovane donna che cerchino di capire il progetto di futuro che i loro padri stanno lasciando loro in eredità e leggano questi Business Plan per capire che ruolo, che contributo possano dare. Purtroppo non vi leggono la proposta di partecipare alla costruzione di un nuovo Rinascimento.

In particolare, ci sembra che uno dei limiti più indicativi di questi Progetti di Futuro è che parlano solo qualche volta di organizzazione formale, ma mai di organizzazione informale, persone e comportamenti. Cioè: non parlano mai della carne viva di una impresa.

Perché? Due ipotesi vengono alle mente.

La prima: coloro che si occupano della carne viva dell’impresa non riescono ad esprimere il senso strategico di queste cose, tanto da costringere tutti a inserirle nei Business Plan.

La seconda: il top management è sensibile solo alla finanza ed alla forma.

Io penso che nessuna delle due sia la vera spiegazione. Sia coloro che si occupano di “carne viva” che di strategia sanno dell’importanza delle persone e della organizzazione informale. L’organizzazione informale è il contesto nel quale le persone scelgono i comportamenti. E i comportamenti delle persone sono la strategia in atto, la strategia dell’impresa.

Il vero problema è che mancano le conoscenze e le metodologie per dare senso strategico alla carne viva dell’impresa. Le attuali conoscenze manageriali sono solo banali conoscenze e metodologie di manipolazione o di fuga sognante.

Ma la soluzione è a portata di mano. Basta guardare al complesso delle scienze umane e naturali per rendersi conto che vi sono disponibili immense conoscenze che non vengono utilizzate e che potrebbero essere utilizzate.

Usando queste conoscenze si potrebbe rivoluzionare contenuti e processo di redazione dei Business Plan delle imprese.

Il coraggio della partecipazione profonda.

Così facendo costruiremo proposte per partecipare alla costruzione di un nuovo Rinascimento. 
E ne abbiamo bisogno.

Cosmologia e direttività

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

La tentazione ce l’abbiamo tutti …

Va bene la partecipazione, ma dopo. Prima sappiamo noi quali sono i quattro cambiamenti fondamentali da attuare. Poi, quando questi cambiamenti saranno in atto, potremo pensare a tutta la partecipazione che vogliamo.

Ecco, l’esperienza ci dice che non accade proprio così. Quei quattro cambiamenti, tanto più sono importanti, tanto più rischiano di scatenare resistenze etc.

Forse il mondo è cattivo? No, credo che la spiegazione possa essere un’altra.

Una prima indicazione di una nuova possibile spiegazione ci viene dal fatto che i quattro cambiamenti che vogliamo realizzare riguardano sempre la parte formale della organizzazione … Ma dobbiamo andare oltre …

Mi si permetta un piccolo interludio.

Noi siamo le nostre risorse cognitive. In particolare, siano i linguaggi ed i modelli di cui disponiamo … Se ci troviamo di fronte a resistenze irragionevoli a cambiamenti che sembrano convenienti per tutti, forse dobbiamo cambiare i nostri linguaggi e modelli di riferimento.

Noi ci proponiamo di usare le scienze naturali ed umane che si sono sviluppate nell'ultimo secolo e che oggi non vengono usate come serbatoio di nuovi linguaggi e nuovi modelli per guardare diversamente al mondo che oggi ci sembra fatto di crisi, scoprire che esso è invece popolato di mille potenzialità di nuovi mondi e progettare come realizzare qualcuno di questi nuovi mondi.

Sfruttiamo questa volta la cosmologia inflazionaria. Essa ci “rivela” che, con la direttività un po’ brutale, ci precludiamo mondi che ci sono essenziali.

Due note di cosmologia inflazionaria …

Tutti conoscono il modello del Big Bang. Ma forse non tutti sanno che esso è oramai giudicato troppo grossolano. A partire dagli anni ’80 (quindi, non ieri)  esso è stato “completato” con un approccio definito “inflazionario”.

Più o meno afferma questo: per far nascere l’universo non è più necessario che tutta la materia di cui sarà costituito sia concentrata in qualcosa di simile ad un punto che esplode, appunto, in un grande botto. Basta solo un primo seme (10 grammi) di un “campo inflazionario” (che è qualcosa tipo l’antigravità) schiacciato in un volumetto di 10⁻²⁶ cm di lato.

Questo campo inflazionario scatena un’espansione velocissima (definita, appunto, inflazionaria) dalla quale nasce l’universo, utilizzando l’energia del campo inflazionario stesso, che sembra virtualmente infinita.

Supponete ora che ci possa costruire un “contenitore” che riesca a frenare questo processo inflazionario. Che tenti di tenerlo racchiuso in quegli angusti 10⁻²⁶ cm. Ci potrebbe riuscire, ma non completamente. Il campo inflazionario “gocciolerebbe” fuori creando universi che si staccherebbero dal nostro universo senza più poter dialogare con esso.

Dalla cosmologia all'organizzazione …  Il campo inflazionario rivela la natura della organizzazione informale: delle passioni e delle conoscenze delle persone, delle loro relazioni, dei valori e delle antropologie che esse creano … E’ una energia che possiamo “sfruttare”. Ma se cerchiamo di comprimerla …

Se mettiamo in atto direttivamente cambiamenti nella organizzazione formale, tanto più sono “forti” (come il contenitore che cerca di contenere il campo inflazionario) tanto più comprimono l’organizzazione informale.

Ma questa è incontenibile: gocciola fuori dalla organizzazione formale e forma suoi propri universi di senso. Che, come accade con gli universi fisici, perdono il collegamento (di senso) con l’organizzazione formale, con il contenitore che cercava di comprimerli

Morale: cercate pure la scorciatoia dell’imporre, ma sappiate che tanto più imponete, tanto più l’organizzazione informale sguscerà fuori in una realtà a voi inaccessibile. Con la quale non dialogherete più.

Lavoratore progettuale ... di fatto

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ma cosa fa un lavoratore in una organizzazione? Diamine: fa quello che gli viene detto. E se non lo fa viene redarguito. Bene, allora prendiamo un lavoratore ligissimo a tutti gli ordini.

Gli ordini che riceve non sono un programma completo. Impongono solo alcuni comportamenti, ma poi il lavoratore deve scegliere liberamente una serie impressionante di altri comportamenti che coprano i buchi che i comportamenti prescritti lasciano.

Usando (essendo costretto ad usare) questa libertà, egli costruisce quella che si definisce l’organizzazione informale: il suo sistema cognitivo, le sue relazioni, la cultura del suo gruppo. Costruisce tutti i giorni cose essenziali che condizionano i suoi comportamenti e, quindi, i risultati dell’impresa.

Questa organizzazione informale è sconosciuta ed inconoscibile dal management. Quindi non viene gestita.

Lavoratore progettuale significa che, nei fatti, i lavoratori progettano, attuano e cambiano tutti i giorni, anche se inconsciamente, la vera organizzazione dell’impresa.

Una progettualità reale, ma istintuale.

Quale è l’efficacia e l’efficienza di questa organizzazione informale? Bassissima.

E’ il fatto che la qualità dell’organizzazione informale è bassa che genera insicurezza, malessere bassa efficacia, bassa efficacia, discriminazioni.

Allora occorre prendere atto che sono le persone che costruiscono e cambiano tutti i giorni l’organizzazione e fare in modo che questo processo sia fecondo e non conflittuale.

Il manager non deve decidere nulla, deve governare processi di emergenza dell’organizzazione informale. Poi potete buttare tutto l’armamentario di corsi, corsetti, corsettini e progetti che interferiscono in modi non conoscibili con l’organizzazione informale. Poi potere rivedere la logica stessa dell’assumere e del licenziare.

Ovviamente se veramente interessano cose come l’efficacia, l’efficienza, il benessere, la sicurezza, la qualità, la non discriminazione.

Spending Review: se Cottarelli sapesse …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Giavazzi oggi sul Corriere sostiene, in buona sostanza, che Cottarelli sta menando il can per l’aia. E lo sollecita a maggiore coraggio e decisione.

Ancora una volta: occorre non più decisione, ma più conoscenza. Una conoscenza che a Cottarelli, da quanto appare in comportamenti e dichiarazioni, è completamente sconosciuta.

Se usasse questa conoscenza …

Proviamo a dettagliare.

Una organizzazione è fatta certamente da una parte formale: ruoli, procedure et. Cottareli solo sulla organizzazione formale agisce. E cerca di ridurne i costi.

Ma l’organizzazione è fatta anche da una parte informale. Infatti, le procedure prevedono solo alcuni dei comportamenti delle persone: la maggior parte di essi non possono essere preconfigurati, ma vengono inevitabilmente scelti, contingentemente, dalle persone. Esse cercano di attuare quei comportamenti che meglio realizzano il loro progetto esistenziale, in base alle risorse cognitive di cui dispongono.

Nello scegliere i loro comportamenti le persone devo tener conto degli altri: altri progetti esistenziali, altre risorse cognitive. In sintesi, si sviluppa una organizzazione informale che è fatta da un reticolo di relazioni e genera una antropologia complessiva da cui nasce il reticolo di comportamenti reali.

La modalità regina per aumentare efficienza (servono molte meno risorse) ed efficacia (risorse inferiori ottengono risultati di servizio migliori) della PA è il governare il formarsi di questi reticolI comportamentali, sociologici ed antropologici.

Cottarelli non sta cercando in alcun modo di gestire il formarsi della organizzazione informale: cerca di agire solo sulla organizzazione formale. Allora accade che trovi resistenze forti perché, cambiando l’organizzazione formale, in realtà egli perturba, senza sapere come, i reticoli della organizzazione informale. Il risultato finale è che trova resistenza a ridurre i costi e, se anche ci riuscisse, non saprebbe in alcun modo quali effetti tutto questo avrà sulla qualità dl servizio.

Come governare l’emergere della organizzazione informale per aumentare efficienza ed efficacia?

Ne parleremo in qualche prossima occasione.

Aspettando il 28 maggio. Non si parla della “carne viva” delle imprese

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il 28 maggio presenteremo una analisi (fino ad assegnare un Rating) dei Business Plan delle maggiori imprese di questo Paese. Saranno presenti molti protagonisti dell’attuale sistema economico e sociale.

Racconteremo che uno dei limiti di questi Progetti di Futuro (questo devono essere i Business Plan: un Progetto di Futuro) è che parlano solo qualche volta di organizzazione formale, ma mai di organizzazione informale, persone e comportamenti. Cioè: non parlano mai della carne viva di una impresa.

Perché? Due ipotesi vengono alle mente.

La prima: coloro che si occupano della carne viva dell’impresa non riescono ad esprimere il senso strategico di queste cose, tanto da costringere tutti a inserirle nei Business Plan.

La seconda: il top management è sensibile solo alla finanza ed alla forma.

Io penso che nessuna delle due sia la vera spiegazione. Sia coloro che si occupano di carne viva che di strategia sanno dell’importanza delle persone e della organizzazione informale. L’organizzazione informale è il contesto nel quale le persone scelgono i comportamenti.

Il vero problema è che mancano delle conoscenze e delle metodologie per dare senso strategico alla carne viva dell’impresa. Le attuali conoscenze manageriali sono solo banali conoscenze e metodologie di manipolazione o di fuga sognante.

Ma la soluzione è a portata di mano. Basta guardare al complesso delle scienze umane e naturali per rendersi conto che vi sono disponibili immense conoscenze che non vengono utilizzate e che potrebbero essere utilizzate.

Che male ci sarebbe a dare una occhiata a queste conoscenze? Proporremo tutto questo il 28 maggio.

Aspettando il 28 maggio … Esaminiamo il Piano FIAT Chrysler

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Purtroppo sono d’accordo con gli scettici. Anche se  per ragioni radicalmente diverse.

Io non ho letto il Piano FIAT Chrysler. Quindi sono pronto a ricredermi se quello che che indicherò come mancante (e che rende impossibile la realizzazione del Piano) poi nel Piano ci fosse. Ma dalla osservazione dei media emerge che al Piano presentato mancano tre elementi essenziali che ne pregiudicano la realizzabilità.

Infatti, ci sono i modelli, gli stabilimenti gli obiettivi. Ma mancano il mercato e l’organizzazione le persone.

Mi spiego.

Innanzitutto il mercato. Si formeranno mercati radicalmente nuovi e saranno frutto di processi emergenti. Intendo dire: si stanno scatenando processi che faranno emergere una nuova visione del trasporto sia personale che collettivo che sarà concretizzata in prodotti radicalmente diversi che saranno rappresentati da nuovi marchi. Una strategia che punti sui marchi esistenti è destinata al fallimento. La sfida è avviare e governare i processi emergenti del mercato.

Poi l’organizzazione. Quello che farà o meno il successo del Piano saranno i comportamenti concreti delle persone. Questi comportamenti fanno emergere una organizzazione informale che può essere finalizzata a far funzionare l’organizzazione formale (i processi produttivi e di vendita nel modo migliore possibile) o può essere un gigantesco freno. Ancora una volta processi emergenti che richiedono opportune pratiche di governo perché se lasciati “da soli” non possono che generare una organizzazione informale disordinata.

Riflettendo su mercato ed organizzazione emerge un sfida di fondo: ma come si governano i processi emergenti? Quali filosofie e metodologie di Governo servono?

Di queste filosofie e metodologie di governo il mondo intero dell’automobile non sa praticamente nulla. Questo significa due cose. La prima è che il primo produttore che adotterà queste nuove filosofie e metodologie sbaraglierà gli avversari. Il secondo che FIAT Chrysler ha implicitamente dichiarato (non facendone menzione) che questo non è una sfida di suo interesse. Quindi questo produttore non sarà FIAT Chrysler.

Da ultimo: all’origine dei processi emergenti ci sono le persone.

Esse sono dotate di sistemi cognitivi che condizionano il pensare, il dire e l’agire. Anche il top management è condizionato dalle risorse cognitive di cui dispone. Se un Piano non prevede, come suo elemento costitutivo, una azione di sviluppo del patrimonio di risorse cognitive di tutti (ma del top management in particolare), anche se usasse le più avanzate metodologie di Governo, non approderebbe a nulla.