Promozioni gerarchiche: il caso è la metodologia migliore

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

I professori Cesare Garofalo, Alessandro Pluchino e Andrea Rapisarda hanno studiato il fenomeno delle “promozioni gerarchiche” e sono convinti (“hanno dimostrato” come scrive Paolo Albani sulla “Domenica” del Sole24Ora mi sembra eccessivo) che la metodologia migliore per attuarle sia il caso. Io sono convinto che abbiano ragione.

Il perché sono convinto che abbiano ragione sarà illustrato nel seminario che vedete presentato a lato di questo post: il management e il martello. Se scaricate la brochure illustrativa ve ne renderete conto. Tentando il riassunto di una tesi articolata direi questo.

Per poter selezionare, è necessario saper individuare le caratteristiche rilevanti della ”cosa” da misurare. Così si può scegliere lo strumento adatto. Altrimenti si rischia di fare sciocchezze come il volete misurare il volume di un liquido usando un metro.

Ora non esiste un modello che indichi quali siano le caratteristiche fondamentali di un essere umano che lo rendono adatto ad una certa posizione gerarchica. In realtà ogni selezionatore usa un proprio metodo delle cui validità scientifica non ha la più pallida idea. Detto fuori dai denti, alla fine, ogni selezionatore  sceglie sè stesso come criterio di riferimento. 

Il “disastro” delle PMI come back-up occupazionale

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Ti hanno più o meno gentilmente spiegato che “non è cosa”? Cioè che non servivi più in quella grande impresa? Allora diventi consulente delle piccole e medie imprese. Un disastro peggio del venire meno del credito bancario …

Come sempre quando si parla del peccato si può anche parlare del peccatore, ma anonimamente.

Leggo (non dico dove e non dico quando) di qualcuno che, interrotto il rapporto di “managerialità” (non specifico in che area) con una multinazionale, fa la scelta di vita di trasferire il bagaglio di competenze sviluppato in quella multinazionale nel mondo delle PMI.

Per carità, è legittimo cercare un altro lavoro quando si viene buttati fuori, ma non è lecito cercare di fare danni.

Infatti, le conoscenze e le competenze sviluppate anche nella miglior “multinazionale del mondo” (concetto messo tra virgolette perché solo mitico) sono oggi da ripensare.

Due citazioni: una professionale e una di una persona dall’autorevolezza oggi universalmente riconosciuta.

La citazione professionale: “This will require a hunt for new management principles in field as diverse as anthropology, biology, design, political science, urban planning and theology” (Gary Hammel, What matters now, 2014).

Una citazione più autorevole: “Queste situazioni provocano i gemiti di sorella terra, che si uniscono ai gemiti degli abbandonati del mondo, con un lamento che reclama da noi un’altra rotta … … Il problema è che non disponiamo ancora della cultura necessaria per affrontare questa crisi.” LETTERA ENCICLICA LAUDATO SI’ DEL SANTO PADRE FRANCESCO SULLA CURA DELLA CASA COMUNE 2015.

Allora il mio caro manager in cerca di riciclo, prima di tutto, devi ripensare il tuo passato non cercare di farlo diventare (irragionevolmente) il futuro di qualche PMI.

E, poi, le PMI hanno bisogno di nuove conoscenze e metodologie di strategia d’impresa che sono le risorse cognitive necessarie alla loro “re-impreditorializzazione”. Non di qualche brandello di presunta specializzazione.

Detto più brutalmente, non serve loro, ad esempio, che qualcuno cerchi di trasferire le best practices di gestione delle risorse umane di una multinazionale in una PMI. 

Neuroscienze e bufale

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Le neuroscienze sono diventate di “modissima”. Area di conoscenza intrigante che moltissimi stanno tentando di usare come base per costruire un nuovo management.

Bene direte … Ecco ... forse.

Forse perché vi sono gli scienziati e i dilettanti.

Se leggete qualcosa scritto da uno scienziato serio, scoprirete che, certo, in esso si immagina che i progressi nelle neuroscienze ci aiuteranno a capire l’uomo e i suoi comportamenti relazionali. Ma, altrettanto certamente, vedrete che si dichiara anche che stiamo intravvedendo un terreno lussureggiante, ma in esso stiamo muovendo i primi passi.

Cito Vittorio Gallese e Ugo Morelli: Neuroscienze e management, pag 47, Guerini.

“Il mito di una pianificazione gestionale dei processi cooperativi basata su “comando”, “esecuzione”, “controllo”, lascia un vuoto in cui si cercano, ma non si trovano, solo si intravvedono provvisorie indicazioni su “leadership”, “orientamento” e “valorizzazione”.

Ed anche, parlando dei neuroni a specchio, nello stesso capitolo del libro citato “(…) mirando ad evitare i miti che inevitabilmente si sono prodotti e si producono intorno a questa scoperta. Si tratta prima di tutto di capire e di non far dire ai risultati della ricerca quello che non dicono. Solo così ne emerge in valore essenziale.”.

Se prendete lo scritto di un dilettante scoprire, invece, che costui cita solo uno specifico autore, anche se importante. Ma oggi, come confermano Gallese e Morelli, siamo in stato di ricerca. E le direzioni di ricerca sono molte e diversificate. Gallese e Morelli parlano della mente “embodied”. Ma vi sono altri filoni di ricerca diversi, anche se si intuiscono (solo intuiscono, per ora) complementari. Come le teoria quantistica della conoscenza. Citare un solo Autore è follia scientifica,

Cita un Autore solo, spesso anche facendogli dire quello che non dice. E, poi, ci aggiunge una serie di proprie considerazioni, fino a proporre ricette, come fanno i manuali americani di giardinaggio.  O, purtroppo, anche di management.

Cito solo una affermazione che ho letto (non cito l’Autore, né il testo perché non mi interessa la polemica) che, credo, nessun neuroscienziato sottoscriverebbe “Ogni volta che noi richiamiamo un dato dalla mente, questo ripescaggio avviene in maniera sistematica e non caotica, riportando a galla solo l’informazione desiderata. Il cervello è simile ad un archivio computerizzato dove pigiando un tasto (ovvero stimolando elettricamente le parti di corteggia desiderate) riaffiora solo il ricordo desiderato.”.

Morale: la scienza è una cosa seria. Ne possono parlare, la possono usare tutti. Credo anche che tutti possano e debbano contribuire a farla evolvere. Ma a patto che mettano, prima, a studiarla. Onde evitare di impegnare le nostre imprese in avventure formative … ecco diciamo non proprio scientificamente fondate.

Management: mai domande “vere”! Solo certezze inconsistenti.

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

In tutte le aree di conoscenza esistono questioni aperte; cioè cose che non si sanno. E programmi di ricerca, cioè percorsi alla fine dei quali si spera di trovare le risposte alle domande senza risposta.

Tranne che nel management.

Lì esistono solo certezze.

E le certezze riguardano … qualche piccolo esempio critico.

Riguardano le scienze cognitive. Quale consulente o manager ammetterebbe che non si sa neppure esattamente cosa voglia dire apprendere? Ognuno ha una sua visione di cosa sia l’apprendimento sulla quale scommetterebbe la vita. Peccato che queste visioni siano l’una differente dall'altra. E non abbiano nulla a che vedere quello che la scienza ha scoperto.

Riguardano la sociologia. Nel banale senso che la sociologia è del tutto assente. Banalmente, non si considera la dimensione del lavorare insieme. Se non nella forma primitivissima della scienza delle reti.

Riguardano l’antropologia. Chi non parla di cultura? Se sentite un manager ed un consulente vi diranno certamente che, alla fine, il problema è di cultura. Ma non azzardatevi a chiedere cosa sia la cultura, come si sviluppa una cultura e che c’entra questo svilupparsi con i processi di relazione sociale (il lavorare e lo stare insieme).

Insomma: il management è costituito da certezze solo soggettive che prescindono dai risultati delle scienze. Ma, allora le certezze sono solo banali autorappresentazioni, quindi, sciocchezze scientifiche? La risposta è: sì! Con buona pace di chi spera (e paga per comprarle) che queste sciocchezze aiutino a recuperar la capacità di produrre cassa delle imprese.

Ma pensate che nella mente vi siano …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

… rappresentazioni fedeli della realtà? Oppure interpretazioni individuali? Oppure costruzioni? La domanda non è filosofica. E’, invece, maledettamente pratica. Perché tutte le metodologie di gestione (analisi delle competenze, formazione, valutazione etc.) hanno senso solo se la mente genera rappresentazioni fedeli della realtà. Registra queste “immagini” e le recupera, sempre uguali a loro stesse quando vuole.

Se la mente non si relaziona a questo modo con l’ambiente esterno, ma costruisce una sua realtà (ovviamente in un modo misterioso per un “esterno”), allora analizzare, comunicare, formare, valutare sono azioni di cui si può misurare costi e fatica spesi, ma non si può sapere nulla dei risultati che si ottengono. Chissà che tipo di immagini ha costruito una persona quando gli abbiamo comunicato, abbiamo cercato di motivarlo, di formarlo etc.

Uomini e donne affaccendatissimi, non varrebbe la pena di sapere cosa diavolo fa la mente? Si rischia che questo affaccendarsi sia controproducente. Va beh, mi direte, fino a quando nessuno se ne accorge  non è un problema … Ma non mi sembra bello. Soprattutto non mi sembra prudente immaginare che nessuno si accorgerà mai che le scienze cognitive hanno raggiunto alcuni risultati che il management non solo ignora bellamente. Ma agisce all'esatto contrario …

Il management 435.9

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Sta diventando stufosa la storia dei management “puntati”. E’ uscito il management 2.0. Allora, poi, chi pensava di proporre qualcosa di nuovo, è stato costretto a scrivere il management 3.0 …

Saltiamo tutto a piè pari e diamoci un traguardo: il management 435.9. Speriamo di interrompere questa stucchevole rincorsa alla versione successiva: sarebbe ridicolo che qualcuno, per vendere qualche corsetto in più, ci contrapponga il management 435.10.

Poniamoci l’obiettivo di un management realmente nuovo (i management puntati di oggi sono banalità) che, però è necessario costruire socialmente.

A me sembra che la direzione lungo la quale costruire sia stata correttamente indicata da Gary Hamel, come abbiano già scritto nel post “mica soli”. E è la strada della conoscenza.

Allora camminiamo in questa direzione.

In questo blog vorrei, di volta in volta, pubblicare contributi specifici alla ricerca di una sintesi alla costruzione della quale tutti possono dare una mano.

Inizio con un contributo dell’ultimo numero della HBR dal titolo “Its time to split HR” a firma di Ram Charan, famoso consulente internazionale.

Egli sostiene, da un lato, che gli HR manager “[…] non conoscono come sono le decisioni vengono prese ed hanno grandi difficoltà ad analizzare perché le persone (o pezzi di organizzazione) non raggiungono gli obiettivi loro assegnati”.”.

Il mio commento, al quale mi piacerebbe conoscere reazioni, è: ma è vero quello che dice Ram Charan? E, se è vero, che ne è del mito dell’esperienza che sostiene soprattutto i consulenti ex manager HR? Cosa vale una esperienza che non è consapevole dei meccanismi del business e non sa trovare le cause dei risultati deludenti? Non è il caso di piantarla con questo mito (da Ram Charan dichiarato falso) che serve come “scusa” per non cercare conoscenza?

Poi, Ram Charan aggiunge che occorre splittare la funzione HR in due parti. Una parte che possiamo definire “Amministrazione”, che dovrebbe allocarsi sotto il CFO. Ed una parte di sviluppo che dovrebbe avare come obiettivo quello di comprendere la dimensione sociale dell’organizzazione e il suo impatto sulle performances. Che ne pensano gli attuali HR Manager? Che strumenti hanno per valutare l’impatto della dimensione sociale dell’organizzazione sui risultati? E che ne pensano dello splittamento della funzione HR? A me sembra che questo splitamento ci sia già di fatto ci sia già nelle strutture HR italiane. E che il problema di riuscire a comprendere il ruolo e l’impatto della dimensione sociale dell’organizzazione sui risultati non possa derivare da un intervento sull’organizzazione formale (splittare funzioni), ma con l’acquisizione delle conoscenze e delle metodologie servono a comprendere la socialità di una organizzazione.

  

L’essere umano e la sua esistenzialità profonda

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Nessuno può pretendere di analizzare/descrivere esaurientemente un essere umano.

Credo che il massimo che si possa fare è cercare di trovare un linguaggio che ci permetta di parlarne in qualche modo che non sia banale come l’attuale linguaggio manageriale.

Ho provato a sviluppare un linguaggio per parlare di un essere umano.

Questo linguaggio vi voglio raccontare.

Un essere umano è, innanzitutto, dotato di una sua esistenzialità profonda: immense potenzialità di espressione e di evoluzione.

Essa non è conoscibile neanche alla persona stessa e per tutti gli scopi pratici (e forse anche al di là di questi) può essere considerata infinita. Uno squarcio di Dio che cammina per il mondo. Vi sembra eccessivo? Allora provate a guardare negli occhi di una persona. E cercate di afferrare, definire i confini di questa sua esistenzialità profonda. Non vi fermerete mai di cercare. Sarete guidati verso profondità sempre più insondabili. Fino a che rinuncerete perché avrete riconosciuto l’impossibilità di dare confini all'infinito.

Ho provato a cercare un modello (un pezzo del linguaggio che andiamo cercando) per descriverla. Mi è venuto in mente il vuoto quantistico con un aggettivo aggiunto: topologico. Ma non è importante discuterne ora.

Il fatto che l’esistenzialità profonda di una persona debba essere considerata infinita comporta che non può essere analizzata esaustivamente attraverso modelli poveri come le competenze, il potenziale o qualche altro.

Quando e se si prova ad analizzarla, per poterla finalizzare a qualche nostro scopo, è come se la si umiliasse. Ma si tratta di una umiliazione che ci ritorna sulla faccia come un boomerang. Le persone hanno modo di esprimere, di far vedere quanto la loro esistenzialità profonda sai molto di più di quanto anche lo sforzo analitico più intenso riesca a descrivere nel costruire l’organizzazione informale.

E una organizzazione informale che nasca come reazione al tentativo del management di finalizzare, quasi di specializzare (quindi rompere, quindi umiliare) l’esistenzialità profonda delle persone, non viene certo finalizzata al raggiungimento degli obiettivi che lo stesso management vuole perseguire.

Il management deve riconoscere l’esistenzialità profonda delle persone non per motivi ideali, ma perché gli è indispensabile. Prima di tutto per riscoprire e coltivare la sua personale esistenzialità profonda che non può essere assorbita (quindi umiliata) in giochi di potere. E, poi, per non farsi rivoltare contro le esistenzialità profonde di tutti gli altri uomini.

Detto più brutalmente: perché cercare descrizioni che coglieranno solo frammenti artificiali di una persona e non cercare “sfruttarne” la ricchezza inesauribile?

L’esistenzialità profonda di una persona è anche “misteriosa”.

Essa non solo non è “disvelata” dalla cultura manageriale, ma non lo è neanche (pienamente) ricorrendo ai risultati delle scienze naturali ed umane.

Gli sforzi di psicologi, psicoanalisti, neuroscienziati, filosofi e poeti non arrivano ad alcuna conclusione definitiva. Infatti, c’è chi pensa che sia fatta di entità individuabili come pensieri, emozioni e sentimenti. C’è chi si spinge a pensare che la nostra esistenzialità sia nient’altro che un insieme di segnali elettrici. C’è chi pensa quasi il contrario: che sia costituita da una qualche entità misteriosa che utilizza il nostro corpo come strumento. C’è anche chi pensa che la nostra esistenzialità profonda si estenda al di là del corpo.

C’è anche chi vede l’esistenzialità profonda non come una entità, ma come un processo.

Ma nessuno è in grado di proporre una sintesi complessiva.

L’esistenzialità profonda, delle persone, alla fine, rimane un mistero che è sconosciuto alla persona stessa e che il pensiero cosciente dell’uomo in nessun modo è in grado di esaurire.

Soprattutto nella società occidentale dove le pratiche meditative sono quasi completamente sconosciute.

Io credo che si possa pensare all’esistenzialità profonda di una persona come la sua umanità, inesauribile, allo stato nascente. E uno stato nascente che non l’abbandona per tutta la vita.

Anche la metafora dei talenti è troppo povera.

Pensieri (poveri) che diventano realtà (povera)

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Piano piano scambiamo i nostri pensieri con la realtà. I nostri pensieri diventano la realtà.

Una area di conoscenza (ad esempio, il management) è un insieme di pensieri condivisi che sono diventati realtà.

Ma quale è la qualità di questi pensieri condivisi? Nel caso del management questi pensieri sono molto poveri. Ciononostante vengono scambiati con la realtà.

Prendiamo il concetto di competenza. Tutti lo usano. E ne danno una declinazione personale: avete mai visto due elenchi di competenze uguali? Avere mai visto due consulenti che partono dallo stesso elenco? Non accade mai. Si presentano con orgoglio con la propria visione delle competenze, il proprio elenco delle competenze e si chiede alle imprese di investire in quelle. Più investono meglio è! Se poi la gente non lavorasse per acquisire quelle competenze sarebbe ancora meglio.

Così le imprese rischiano di investire solo nei sogni di qualche consulente, perché è amico di non si sa chi.

Come ho anticipato, sono anche sogni poveri … Raccontano che le competenze siano oggetti che si possano installare nella testa della gente. Raccontano, poi, che queste competenze si concretizzeranno in comportamenti prevedibili ed in risultati altrettanto prevedibili.

Sciocchezze cognitive, psicologiche, sociologiche ed antropologiche. Troppi amministratori delegati … delegano troppo. E si ritrovano l’impresa percorsa da torme di pensieri poveri che diventano realtà povere. Rendendo povero anche lui.

Pagare a cottimo i manager: un tanto per ogni talento sviluppato!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Don Lorenzo Milani soleva dire che gli insegnanti andrebbero pagati a cottimo: un tanto per ogni alunno che superava gli esami.

Il problema non è prendere posizione nel conflitto tra egualitarismo e  elitarismo. Il dovere di una classe manageriale è quello di superare questa contrapposizione che non ha alcun fondamento scientifico.

Il paradigma dei talenti è una versione aggiornata dell’elitarismo. Ed è altrettanto banale.

Io credo che compito di una classe manageriale sia quello di sviluppare i talenti di tutte le persone. Le quali non sono ovviamente tutte uguali, ma non perché si situano in posizioni diverse in una qualche ipotetica (e scientificamente insensata) scala assoluta di merito. Invece, perché sono dotati di talenti diversi. Uguale nobiltà tra le persone nella diversità di inclinazioni, desideri, aspirazioni.

Come si fa a valorizzare i talenti di tutti? Non certo cercando di analizzarli. Ma mobilitandoli. Organizzando processi di autoprogettazione dell’organizzazione (o della strategia, per i più audaci e più interessati a risultati rilevanti). I talenti di tutti emergeranno da soli e, con la capacità di sintesi del management, si autocoordineranno in una organizzazione armoniosa, efficace ed efficiente. O per realizzare una strategia rivoluzionaria.

Anche i manager andrebbero pagati per quanto sanno mobilitare i talenti di tutti. E non perché si presume che li sappiano scovare e sviluppare.

Progettare non è decidere

 di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

 

Il decidere è un'operazione che ha senso quando vi sono alternative precostituite. Se non vi sono alternative precostituite occorre costruirle. Costruire alternative non è decidere, ma progettare. E ”progettare” è un'operazione cognitiva molto diversa dal “decidere”. 
Purtroppo il management insiste sul decidere. Si propongono mille nuove modalità di management: mille “vattelapesca management”. 
Ma tutti hanno come obiettivo quello di migliorare il processo decisionale. Da dove viene questa ossessione per la decisione? Dal non voler cambiare una visione riduzionistica del mondo. E’ il non cambiare questa visione che genera la crescente difficoltà di gestione strategico-organizzativa.

Libri, banalità e Natale

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Prendete tra le mani i “grandi libri” sia della letteratura che delle scienze naturali ed umane. Ogni banalità è bandita, la profondità è abissale, l’emozione è ad ogni pagina, cambiano la vita.

Ora prendete in mano un libro di management, anche i più autorevoli. La banalità è di casa, la profondità è quella dal bagnasciuga, l’emozione è la noia, la vita risponde con sbadigli ad idee banali, superficiali e noiose.

Accade, addirittura, che qualche libro italiano sia solo un plagio di libri stranieri famosi. E si cerca di nascondere il plagio con qualche trucchetto in cui solo editori disattenti possono cascare. Non voglio fare nomi, anche se una volta il nome l’ho fatto: andate a cercarlo su Persone&Conoscenze di Francesco Varanini. Se qualcuno è interessato ai libri copiati, mi scriva.

Domanda: regalereste a Natale un libro di management? Credo proprio di no!

Seconda domanda: vi piacerebbe ci fosse un libro di management che cambia la vita? Non so la vostra, ma la mia risposta è: è indispensabile che qualcuno scriva questo libro di management perché dobbiamo urgentemente cambiare la vita delle nostre organizzazioni.

Navicella spaziale progettata da improvvisatori ???

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Tutti concordano sul fatto che per progettare una navicella spaziale servono tante conoscenze che provengono da diverse scienze. Addirittura: tutti sono d’accordo che occorre cercare ed usare le migliori conoscenze disponibili.

Per progettare una organizzazione, che è molto più “complessa” di una navicella spaziale, no! Non si usano le conoscenze che riguardano l’uomo (dalle scienze cognitive alle diverse psicologie), che riguardano i  gruppi di uomini (la psico-sociologia), che riguardano le organizzazioni nel suo complesso (sociologia e antropologia). Si usano dilettanti allo sbaraglio che, inconsciamente, si costruiscono loro personali scienze cognitiv,e psicologie, psico-sociologie, sociologie, antropologie. Che sono inevitabilmente troppo povere

Come se un ingegnere potesse chiedere di essere assunto alla NASA solo perché ha fatto, senza alcuna conoscenza fondamentale, esperienza. Non accadrà mai. Mi si obietterà: certo l’esperienza può sostituire la teoria. No! Solo se si è superficiali, lo si può pensare. Nessun ingegnere farà mai alcuna esperienza senza prima dimostrare di conoscere la matematica, la fisica … e tutto il sapere “sociale” (frutto della ricerca mondiale) della sua particolare specialità ingegneristica.

Certo anche nel management si fa così: ci si accerta che i manager (e lo si fa tanto più quanto più il ruolo è importante) dispongano di tutte le conoscenze più avanzate di scienze cognitive, psicologia, psico-sociologia, sociologia e antropologia. O no?

Decisamente no. E se, anche usando tutte le conoscenze disponibili anche le più sofisticate navicelle hanno incidenti, troverete la ragione perché le organizzazioni oggi hanno quasi solo e soltanto incidenti: crescita dei conflitti, perdita di capacità di generare risultati. La ragione è che, invece che di conoscenze avanzate, per progettarle si usano conoscenze banali. E, poi, parliamo di crisi. In realtà, invocare la crisi è solo un modo per scaricare la coscienza: è la nostra “non conoscenza” che genera le crisi in cui viviamo. La supereremo quando cominceremo, almeno, ad usare le conoscenze esistenti.