Analizzatori “asimmetrici”: una sfida!

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Cari analizzatori di cielo di terra e di mare …

… e si, perché siete un vero esercito che marcia sulle imprese. Volete analizzare tutto: le competenze, i valori, le emozioni, il potenziale, le prestazioni, il clima, la cultura, il mercato, gli interessi degli stakeholder …

Provate a seguire il mio ragionamento. E, poi, se siete d’accordo, piantiamola tutti insieme con le analisi. E, se non siete d’accordo … accettate la mia sfida …

Ecco il ragionamento. Quando fate una esperienza di analisi di qualcuna di queste cose certamente riconoscete che il dialogo umano che comporta questa analisi certamente vi arricchisce. Vi cambia. E ne andate fieri.

Ma, scusate, se cambia voi, perché chi dialoga a con voi, non dovrebbe essere cambiato dall'esperienza di analisi? Perché dovrebbe rimanere freddo come un baccalà. Certamente ammetterete che, davvero, non si tratta di un baccalà: la vostra analisi ha lasciato un segno che, tra l’altro, non sapete se positivo o negativo.

Ma se cambia anche l’analizzato, allora il risultato dell’analisi, qualunque esso sia, non serve. Quella realtà che è stata analizzata, non c’è più proprio perché il dialogo dell’analisi l’ha cambiata.

Ed allora, non è davvero il caso di piantarla di cercare di coinvolgere le imprese in processi di analisi che non analizzano nulla, ma cambiano l’organizzazione in modi imprevedibili?

Non siete d’accordo con me? Bene, allora facciamo una sfida: davanti ad un numero importante di importanti imprese voi sostenete la validità dell’analizzare e io l’esatto contrario. Ci state?

Non si può descrivere una organizzazione

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Come tutti sanno, l’organizzazione interna di una impresa (ma anche di un qualunque altro attore collettivo) è costituita da una parte formale (struttura fisica, sistemi di procedure etc.) e da una parte informale (le persone, i sistemi di relazione, le antropologie emergenti  etc.) che definiamo “organizzazione informale”.

Ora, accade che la parte formale sia analizzabile oggettivamente e descrivibile completamente e coerentemente. Quindi, è anche possibile indicare esattamente come cambiarla.

Mentre la parte informale, no! Non è analizzabile oggettivamente, quindi, non è descrivibile completamente e coerentemente. Quindi, ancora, non si riesce ad indicare come cambiarla.

Perché non è analizzabile l’organizzazione informale?

La ragione più evidente è che non esiste un modello (riduzionistico) di organizzazione informale che dica quali sono i “pezzi” di cui è costituita. E se non si sa quali siano i pezzi da analizzare, come si fa a farlo?

Ma vi sono anche ragioni più profonde.

La prima ragione è che l’organizzazione informale non ha una identità definita: è uno, nessuno e centomila. E appare diversa a seconda dello sguardo  che la osserva  e di quando la osserva.

La seconda ragione è che lo sguardo umano, quando si trova di fronte a qualcosa che può essere mille cose, non riesce ad essere neutro, ma deve fare i conti con la propria soggettività che lo porta ad avere uno specifico angolo visuale ed attivare personali processi di interpretazione. Finisce che il cercare di analizzare è come proiettare l’identità dell’analista (consulente o manager che sia) nell'organizzazione. Analizzare è come guardarsi allo specchio in un certo contesto. Ci guardiamo allo specchio e pensiamo di guardare l’organizzazione. Ma quella che vediamo è solo il fantasma della nostra immagine in quel contesto.

In sintesi, la struttura della organizzazione informale e il tipo di relazione che la lega con l’esterno sono post-moderne.

L’organizzazione protagonista

In realtà vi è una terza ragione per cui l’organizzazione informale non può essere descritta: perché è dotata di vita propria. Si accorge dello sguardo e interferisce con lo sguardo generando una sua identità che dipende dallo sguardo e lo modifica.

Voglio dire che l’organizzazione è un attore non solo post-moderno, ma anche quantistico.

Questo significa che un’organizzazione cambia ogni giorno ed ogni istante autonomamente. Detto più precisamente, ogni organizzazione cambia, giorno per giorno, in un modo molto particolare: costruisce un suo proprio processo di evoluzione che risuona con l’evoluzione esterna dell’impresa.

Questa indiscutibile realtà assesta il colpo decisivo non solo alla pretesa di poter descrivere una organizzazione, ma a, più complessivamente, alla illusione dei manager di considerarsi, almeno, generatori di un cambiamento che una organizzazione non attiverebbe mai da sola.

 

Purtroppo (o per fortuna) il cambiare o meno non è una scelta del management. Anche se il management non promuove il “Change”, l’organizzazione non se ne sta buona buona uguale a se stessa. Parafrasando uno dei postulati della “pragmatica della comunicazione”: non si può non cambiare.

Abbiamo bisogno di "Big Ideas" mica di "Big Data" !

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Il tema dei "Big Data" è sempre più presente sui media. Per chi volesse una buona definizione, almeno per gli usi aziendali, suggerisco questo breve ma rigoroso articolo del Prof. Pasini della SDA Bocconi.

Mi ha colpito, invece, un articolo apparso recentemente sul sito della BBC inglese.

L'ho interpretato come un segnale forte e circostanziato di allarme proprio per i Direttori del Personale, coloro che devono salvaguardare il patrimonio aziendale costituito dalle persone e dall'organizzazione, contro questa e anche altre più subdole minacce, e cercare sul mercato e diffondere al proprio interno strumenti per liberare le enormi potenzialità esprimibili.

Consentitemi di approfondire il tema dalle fondamenta, guidato da alcuni spunti sollevati dall'articolo.

Capitolo 4: Il management praticato, saggezza difensiva e non poietica

di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

Ordunque, a fronte di tutto quanto detto finora, alla fin fine, il manager è d'accordo o no? E, sopratutto, che fa? La sensazione è che si barcameni, che abbia lo stesso attegiamento che si ha, in genere, nei confronti dell'oroscopo: non ci credo ma lo leggo. Pare confermata l'immagine del manager che diede un nostro intervistato, opinion leader del settore,  qualche mese fa: uomini, e donne, d'azienda che usano sopratutto il loro fiuto, più che conoscenze (che tra l'altro non sono disponibili).

Ecco allora una rassegna irrituale, contraddittoria (kafkiana?) ma, speriamo, provocatoria (nel senso che provochi dibattito) di alcune delle pratiche più diffuse nel management... con lo spettro poco rassicurante che su tutto aleggi il metodo Johnson. 

Il capitolo verrà inviato a chi ne farà richiesta.

Capitolo 3: Una organizzazione non è governabile direttivamente

di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

Arriviamo ora al cuore del problema, un attacco frontale, duro se volete, ma necessario. Una lucida motivazione, pregando il lettore di "spogliarsi" dalle ideologie, sull'assioma indiscutibile della base teorica del management e, in particolare, della sua frangia più conservatrice: il "macho management". Gli argomenti, a supporto dell'affermazione del titolo, sono tre:

1. L'organizzazione non è descrivibile.

Un sistema classico è completamente descrivibile. Detto diversamente, ne esiste certamente una descrizione completa. Se ne esiste più di una, tutte le descrizioni sono completamente equivalenti. Infatti, una macchina - che è il prototipo di un sistema classico - è fatta di parti ben definite che hanno proprietà altrettanto ben definite, distinte, indipendenti le une dalle altre e indipendenti dal contesto.
Sono le persone descrivibili in questo modo?

2. Per governare direttivamente un sistema occorre sapere come generare i comportamenti delle parti del sistema. 

Occorre, insomma, conoscere le leggi del sistema. 

Perché le “leggi” siano vere leggi, cioè siano usabili per governare, 

devono essere indipendenti dalle parti del sistema che governano, devono essere imposte al sistema dall’esterno e devono essere assolutamente vincolanti. Non si è mai visto che un sasso buttato dalla torre di Pisa cadesse ... verso l’alto. Se le leggi non fossero vincolanti non servirebbero a nulla. Non sarebbero leggi. 

Esistono le leggi dell’organizzazione?

3. Analisi, progetto e sua costruzione, attività standard per la direttività di un sistema e il suo cambiamento, sono attività impossibili per un sistema che non si sa come è fatto e di cui non si conoscono le leggi.

Dunque anarchia? 

No, emergerà una proposta nei prossimi capitoli. Iniziamo però a convincerci che questo modo di governare. è impossibile e perseguirlo è illusorio, come dimostrano i risultati!

Ne siamo convinti? 

Come per i precedenti, a richiesta l'invio del capitolo.

Nuove tecnologie e vecchi schemi mentali: i Big Data

“Non si può gestire ciò che non si può misurare” (P.Drucker)

"Non tutto ciò che conta si può contare e non tutto ciò che si può contare conta." (A. Einstein)

L’ultimo numero di ottobre di Harvard Business Review ci presenta, come storia di copertina, un trend IT che dovrebbe, a suo giudizio, modificare le modalità di management: i Big Data. Di cosa si tratta? Semplice: l’analisi di masse di dati, spesso non strutturati e da diverse fonti, con caratteristiche di velocità di elaborazioni, volumi  importanti e loro varietà. La promessa è quella di “scoprire il futuro”, come promette una start-up americana recentemente citata dall’inserto Nova del sole24ore, o modificare radicalmente lo stile di management, come invece promette HBR.

Ci potranno riuscire? Sì se si parte da certi presupposti che...

Creare invece di prevedere

Se il futuro non si prevede ma si crea, come si fa?

Un metodo di questo tipo, qualora esistesse, potrebbe prescindere da "tutte" le persone?

"Tutti sappiamo come lanciare nuovi progetti in un mondo prevedibile: un team è messo insieme, un mercato analizzato, creata una previsione e scritto un business plan. Vengono raccolte risorse e il piano è messo in movimento. Ma come lanciare un nuovo progetto in un ambiente imprevedibile? Quale è il miglior modo di farlo in una era dove la proliferazione di dati e opinioni rende le analisi veramente decisive impossibili, quando eventi lontani hanno un immediato e inatteso impatto; e quando malesseri economici hanno reso le aziende riluttanti a fare grandi scommesse su idee non provate?"

E' questo lo stuzzicante esordio dell'articolo "New project? Don't Analyze- Act" apparso sull'ultimo Harvard Busines review.

Gli autori propongono soluzioni a partire dalla ricerca di una loro collega che ha analizzato, con uno studio approfondito, 27 "imprenditori seriali".

Il cuore della soluzione viene subito centrato: invece di prevedere il futuro (gli imprenditori) lo creano!