Il sistema autopoietico delle riunioni

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ogni buon organizzativista (del buon tempo andato, si spera), quando progetta una organizzazione, ci mette anche quello che viene definito un “meccanismo operativo”: un sistema di Comitati e Riunioni.

L’obiettivo è quello di controllare e dirigere il funzionamento o il cambiamento dell’organizzazione.

Illusione!

Quando si definisce un qualunque gruppo organizzativo si attiva un sistema autopoietico che, come tale acquista vita propria. L’organizzazione è “ambiente” per questo sistema. La utilizza in modo funzionale alla sua autopoiesi. Più semplicemente, le persone avranno come riferimento il sistema delle riunioni. Il sistema di comunicazioni che esso attiva, il posizionamento in questo sistema. Quando si lavora per preparare riunioni l’attenzione non è all’oggetto della riunione (l’organizzazione, il suo funzionamento, il suo cambiamento), ma al posizionamento personale all’interno del sistema delle riunioni.

Con buona pace dell’organizzativista del buon tempo andato.

Non abbiamo una descrizione coerente del mondo fisico. E delle organizzazioni?

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Francesco Zanotti

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Carlo Rovelli “Credo che sia necessario ammettere che oggi non disponiamo di una descrizione coerente del mondo fisico.”. Da “Localization in quantum field theory”, pubblicato in “Conceptual foundations of quantum filed theory”, a cura di Tian Yu Cao, Cambridge University press, traduzione mia.

E cosa dire dei sistemi organizzativi? Tanto meno sappiamo esattamente cosa siano. Di cosa siano fatti e come farli evolvere. Salvo nelle allucinazioni prometeiche di qualche manager che poi viene regolarmente smentito dai risultati che raggiunge.

Non sarebbe il caso di avviare un progetto di ricerca per cercare di capire di cosa sono fatte le organizzazioni e come evolvono invece di far finta di saperlo?

Costruiamo nella mente quello che vediamo

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Francesco Zanotti

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Come noi percepiamo il mondo è spiegato in diversi modi da diverse scuole di pensiero. Ma sembra che vi sia un accordo sul fatto che questo modo è determinato dal nostro “patrimonio” di pensieri.

Allora immaginate che un CEO vuole “inculcare” nella sua azienda un insieme di valori. Si attende in questo modo di orientare i comportamenti in un modo prevedibile ed a lui gradito.

Purtroppo non è possibile.

Per diffondere i valori dovrà scriverli. E lo scrivere trasforma i suoi pensieri. Poi questo scritto dovrà essere distribuito alle persone che lo leggeranno in uno specifico contesto sociale e usando il sistema di conoscenze di cui dispongono.

Il risultato è che non si può sapere come diventa nella testa delle persone quell’insieme di valori. Se poi ci chiediamo come le persone li useranno, dobbiamo riconoscere che il loro patrimonio di conoscenze evolve e la scelta del comportamento avviene in un certo contesto.

Conclusione: distribuendo valori si influenzano i comportamenti, ma non si sa come. Si potrebbe anche generare comportamenti opposti a quelli desiderati. Complimenti.

Atmosfere irrespirabili: raccontatecele per contribuire a costruire sviluppo

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Francesco Zanotti

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Oggi sull’inserto PULS del Sole 24 Ore si parla dell’atmosfera irrespirabile che si viveva a Veneto Banca per le pressioni del passato Vertice, oggi caduto in disgrazia, per vendere titoli della Banca ad ogni costo.

Non stentiamo a crederlo.

Purtroppo la nostra economia è andata ingiallendosi (quasi a raccontarne l’autunno) da piccoli uomini a cui vengono affidati ruoli per coprire i quali non hanno le conoscenze adatte. A causa di questa mancanza cognitiva mettono nei guai le loro imprese e poi sono costretti a distribuire ansia in tutta l’organizzazione cercando di risolverli con sistemi di piccole diffuse angherie interne e piccole o grandi truffe, altrettanto diffuse) all’esterno. Il problema è che queste notizie vengono fuori solo quando il Vertice di una impresa cade in disgrazia. Quando i buoi sono scappati, mai prima.  Nascondendo il vero problema. Non è un problema di buoni o cattivi, ma di ignoranza. Quando viene nominato qualcuno al vertice di una grande impresa si tratta quasi sempre di persona degna. Diventa meno degna sotto la spinta del bisogno (e del narcisismo generato dall’essere insigniti di una carica importante). Quando va nei guai perché non dispone delle risorse cognitive adatte per assolvere ai compiti che sono stati loro assegnati.

Pensiamo che un modo per dare un contributo al risolvere questa situazione di etica che diventa banditismo per ignoranza sia quello di evidenziare, prima che sia troppo tardi, le situazione di disagio profondo all’interno delle imprese. Le persone che vivono all’interno delle imprese percepiscono prima degli analisti esterni che c’è qualcosa che non va “misurando” proprio i climi irrespirabili.

In questo modo sarà possibile invitare il top management non ad andarsene, ma ad apprendere le conoscenze di cui non dispongono prima che sia troppo tardi.

Se ci mandate storie di climi insopportabili le pubblicheremo.
Dovranno, ovviamente, essere firmate e documentate. Poi le renderemo anonime (non ci interessa fare scoop) da tutti i punti di vista e le pubblicheremo evidenziando le conoscenze che servirebbero e che non vengono usate.

Il gruppo del top management e i gruppi organizzativi

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Francesco Zanotti

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Si pensa che il mestiere del top management sia decidere e i diversi gruppi all’interno dell’organizzazione devono realizzare queste decisioni.

E’ una “strategia” (o banalmente prassi) impossibile da realizzare.

Ogni gruppo umano attiva un proprio sistema di conversazioni che continuamente si reitera e struttura i  ruoli sociali e i sistemi cognitivi delle persone in modi imprevedibili e neppure visibili. Ogni output esterno viene considerato come una “perturbazione” che rilancia il sistema di comunicazione. Non esiste un processo di comunicazione (invio, ricezione) di messaggi.

I messaggi diventano una occasione per rilanciare il sistema di conversazioni. E’ dallo stato del sistema di conversazioni che nascono i comportamenti.

Quindi?  Quindi nulla! Se il top management non si convince che comunicando non raggiunge certo i risultati che si prefigge è inutile, non si può neanche proporre qualcosa di significativo. Continui a comunicare e ad illudersi di governare in questo modo le organizzazioni.