Management by Phantom

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

In una organizzazione quello che conta sono i fatti. Cioè i comportamenti delle persone … Allora immaginate di essere un fantasma e di andare a “visitare” la vostra organizzazione. Sì, un fantasma. Perché non vi devono né vedere, né sentire. Altrimenti i comportamenti (come lavorano, quello che dicono, come si relazionano tra di loro e con i clienti) cambierebbero proprio a causa della vostra presenza. E non perché i vostri collaboratori siano falsi e ipocriti, ma perché la vostra presenza cambia quella che, rinverdendo un termine antico, ma utilissimo, si può definire organizzazione informale che è quell’intreccio antropologico da cui emergono i comportamenti.

Un fantasma dunque … Lo so, vi piacerebbe poter mettere in atto un “Management by phantom”. E so che sapete già che scoprirete una organizzazione che non avreste mai immaginato …

Ma un fantasma non siete …

Ma allora, mi direte, non sapremo mai come è fatta e come “funziona” veramente, al di là delle carte, la nostra organizzazione? E se non sappiamo come è fatta e come funziona, che senso ha il dire che si la si vuole cambiare?

Ecco, se non si cambia radicalmente logica di governo, la risposta a queste domande è: sì! Non saprete mai come è fatta e come funziona la vostra organizzazione. Tanto meno saprete come cambiarla. I vostri progetti/interventi di cambiamento rischieranno di essere l’irruzione di un realissimo elefante in quel delicatissimo negozio di porcellane che è ogni organizzazione umana.

E come cambiare la logica di governo?

Il primo passo è convincervi che non siete fantasmi. E che non esistono neanche i surrogati dei fantasmi. Le indagini (tutte le indagini: dal clima all’analisi delle competenze) non vi dicono come è fatta l’organizzazione e come funziona. Vi dicono solo come la vostra organizzazione reagisce all’analisi. Quando vi siete convinti che non esistono fantasmi, che non è possibile il management by phantom, allora ne riparleremo.

Dialogo surreale su valori e comportamenti

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Regolarmente facciamo interviste a Manager HR.

Qualche volta il risultato è sconcertante. Come quella volta …

L’impresa dell’intervistato: grande innovazione e complessità tecnologica. Il Responsabile HR: persona giovane, ma  con esperienza e grande umanità. Inizio di dialogo cortese, piacevole: il nostro responsabile HR presenta le attività di formazione che vengono erogate non solo all’interno, ma anche a clienti esterni.

Poi domande e risposte “normali” fino ad una domanda apparentemente innocua. Gli chiedo: Le propongo due affermazioni, mi dica quale delle due condivide. La prima: definito un sistema di valori, è possibile dedurre logicamente ed univocamente i comportamenti che mettono in pratica quei valori. La seconda: la prima affermazione non è vera. Cioè: non è vero che, definito un sistema di valori, sia possibile dedurre da esso logicamente ed univocamente i comportamenti. Aggiungo qualche commento: condividerà con me che lo scegliere una di queste due affermazioni piuttosto che un’altra porta a governare, ”maneggiare” l’organizzazione in modi completamente diversi.

La risposta giunge senza incertezze: “ Ma certamente condivido la prima affermazione. Noi siamo un’impresa con un forte sistema di valori. Esso ispira i comportamenti di tutti. Chi non si adegua viene punito, formato o espulso”.

Credo che oramai sia scientificamente evidente che è un risposta del piffero. E’ oramai evidente a tutti che non esiste un “algoritmo” che permetta di dedurre univocamente, dato un sistema di valori, comportamenti conseguenti. Le ragioni sono tante e note. Me le ripasso nella testa  …

Quando un dipendente legge, ascolta  un elenco di valori, non lo registra, ma lo interpreta. La sua interpretazione dipende dal suo patrimonio di conoscenze e di linguaggi ed il risultato di questa interpretazione (cioè quello che veramente capisce) è assolutamente personale e non conoscibile da terzi. Cioè: l’impresa sa cosa ha scritto e detto, ma non sa e non può sapere cosa le persone hanno capito. I comportamenti che le persone scelgono dipendono anche dal contesto in cui operano. Cioè lo stesso messaggio valoriale, inviato alle stesse persone, genera comportamenti diversi a seconda del luogo e del tempo in cui le persone si trovano.

Vi sono anche ragioni più sottili per le quali non è possibile una deduzione univoca dei comportamenti dai valori. Una è la seguente: i valori non coprono tutti gli aspetti della vita aziendale. In quegli aspetti che non sono “coperti” dai valori, cosa accade?

Come reagire all’incredulo sconcerto?

Decido di non fare nulla: scelgo di passare alle domande successive senza commenti. E anche le risposte a queste domande sono state parimenti “sorprendenti”. Forse sarebbe meglio dire “sconcertanti”. Oramai sono preparato allo sconcerto. Ascolto quasi meccanicamente mentre la mia mente, impossibilitata ad accettare risposte banali e inconsistenti, riflette  sulle responsabilità del passato e sulle probabilità di futuro di una classe manageriale che … sotto il vestito niente. Solo quel pizzico di auto rappresentazione e quel tanto di ubbidienza ossequiosa che serve a conservare il posto e, poi, nessuno spazio e nessun desiderio di affrontare di petto il problema del cambiamento dello sviluppo organizzativo e personale. Indifferenti al fatto di credere e praticare sciocchezze. Forse giocando sul fatto che i grandi capi non chiedono loro null’altro oltre ad una facciata maschia e decisa, indifferenti a cosa ci sia dietro di essa, basta che quando serve, si riesca a realizzare la vera strategia regina dei nostri giorni: buttare fuori le persone.

L’intervista finalmente è finita, me ne esco sconsolato …

Intorno alle norme

di

Francesco Zanotti

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Si pensa che le norme servano per guidare una organizzazione. Più generalmente, un sistema umano. Ma non è così.

Innanzitutto perché in ogni organizzazione le norme diventano sempre più complesse ed intricare. Ne sanno qualcosa le banche. Ma anche ogni altra organizzazione.

Poi, le norme vengono giudicate buone solo da chi le ha generate. Tutti gli altri, in un modo o nell’altro cercano di opporvisi.

Da ultimo, le norme sono solo l’ambiente in cui si sviluppano i comportamenti non la loro causa. Anche quando prescrivono comportamenti specifici. E non esistono leggi che possano permettere di capire quali comportamenti indurrenno certe norme.

Soluzione? Le norme devono essere scritte solo da coloro che dovranno applicarle.

Cambiare significa distruggere o conservare

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Credo che molti saranno d’accordo che la condizione di base per realizzare un cambiamento è il saperlo descrivere. Dovete riuscire a dire alla vostra gente cosa deve cambiare.

Ed allora vediamo cosa si riesce a descrivere. La cosa da cambiare sono i comportamenti. Cioè le singole azioni che mettono in atto le persone ... Sono queste che generano qualità, sicurezza, relazione con i clienti etc.

Bene, riuscite a descrivere quali nuovi comportamenti devono mettere in atto le singole persone di una grande organizzazione sparsa, magari, in tutto il mondo?  Beh, converrete che la risposta è: no. Ma se non si riesce a dare indicazioni su quali nuovi comportamenti mettere in atto, significa che si riesce solo ad agire indirettamente: sulle variabili che generano i comportamenti.

Si riesce ad esempio, a indicare quali valori perseguire e quali modelli generali di comportamento mettere in atto. Ma comunicando queste cose cosa si ottiene? Che ogni singola persona deve declinare questi valori e questi modelli di comportamenti nella sua realtà concreta. E lo farà partendo, innanzitutto, dal suo sistema cognitivo che è sconosciuto a chi progetta il cambiamento. E guardando al micro ambiente sociale in cui è immersa che, pure, è sconosciuto a chi progetta il cambiamento.

Quindi, cercare di innescare un qualunque tipo di cambiamento predefinito significa certo cambiare qualcosa, ma senza sapere cosa.

Il rischio è che si “rompa” quel sistema di micro ambienti sociali che costituisce la vera vita di una organizzazione. Ed allora il risultato che ottiene è simile al risultato che ottiene l’ingresso di un elefante in un negozio di porcellane.

L’altro rischio è che proprio quei micro ambienti sociali di cui è fatta l’organizzazione metabolizzino il messaggio di cambiamento per conservare il loro equilibrio interno.

Che fare, quindi, se cercare di cambiare significa fare danni o spingere alla conservazione?

Costruiamo nella mente quello che vediamo

di

Francesco Zanotti

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Come noi percepiamo il mondo è spiegato in diversi modi da diverse scuole di pensiero. Ma sembra che vi sia un accordo sul fatto che questo modo è determinato dal nostro “patrimonio” di pensieri.

Allora immaginate che un CEO vuole “inculcare” nella sua azienda un insieme di valori. Si attende in questo modo di orientare i comportamenti in un modo prevedibile ed a lui gradito.

Purtroppo non è possibile.

Per diffondere i valori dovrà scriverli. E lo scrivere trasforma i suoi pensieri. Poi questo scritto dovrà essere distribuito alle persone che lo leggeranno in uno specifico contesto sociale e usando il sistema di conoscenze di cui dispongono.

Il risultato è che non si può sapere come diventa nella testa delle persone quell’insieme di valori. Se poi ci chiediamo come le persone li useranno, dobbiamo riconoscere che il loro patrimonio di conoscenze evolve e la scelta del comportamento avviene in un certo contesto.

Conclusione: distribuendo valori si influenzano i comportamenti, ma non si sa come. Si potrebbe anche generare comportamenti opposti a quelli desiderati. Complimenti.

Che cosa sono i valori?

di

Francesco Zanotti

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Chiedete ad un manager che cosa sono cognitivamente, emozionalmente, sociologicamente e antropologicamente … Vi risponderà che non lo sa, ma non è importante. E vi farà un elenco di valori. Ad esempio l’amicizia. 
Allora invitatelo a chiedere ai suoi collaboratori più stretti di dire cosa intendono per “amicizia”, quali sono i comportamenti che dimostrano amicizia e come si fa ad attivare amicizia. Scoprirà che intendono cose molto diverse da quelle che intende lui. Non concorderanno su quali sono i comportamenti che indicano amicizia. E che non hanno alcuna idea di  come instillare amicizia…

E allora, come fa a dirigere usando valori che non sa bene cosa siano e che quando ne cita uno, scopre che ognuno intende cose diverse? Avrà questo manager il coraggio di dire che non ha senso voler guidare una organizzazione con i valori?

E’ possibile dirigere solo palle da biliardo

di

Francesco Zanotti

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Bene o male tutti (ma nessuno esattamente) sanno generare i comportamenti di una palla da biliardo. Si sa, soprattutto, che se non la si colpisce, non si muove. Detto al contrario, si conosce l’azione direzionale che la fa muovere: il colpirla. E colpendola si sa bene o male come: andrà nella direzione opposta al colpo e tanto più forte, quanto più la si colpisce. Poi si può anche diventare più precisi, anche molto precisi: se si conosce la massa, se si sa misurare la forza, se si conosce l’attrito etc.

E per le persone? Quali sono le azioni direzionali che ci permettono di guidare i comportamenti delle persone? Quali sono le azioni direzionali che sanno scatenare un certo tipo di comportamento?

Non ne abbiamo la più pallida idea. E non possiamo neanche diventare più scientifici e scoprirlo. La scelta dei singoli comportamenti è lasciata inevitabilmente alla persona. Come se la palla da biliardo decidesse da sola se muoversi o meno, in che direzione e con che velocità. Ed allora chi gestisce le risorse umane cosa diavolo gestisce se non sa gestire i comportamenti? Visto che sono solo i comportamenti (di produzione, vendita etc.) che generano il successo dell’impresa.

Le statue nascoste e il governare

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Al di là del fatto che sia giusto o sbagliato che siano stati nascosti capolavori alla vista di un Capo di Stato straniero, voglio parlare del tema del governare. Il problema è che nessuno oggi governa alcunché.

Governare significa avere influenza sui comportamenti delle persone. Poi qualcuno può pensare che si può avere solo una influenza indiretta attraverso i valori. E sarebbe una vera e propria sciocchezza scientifica. Ma in modo indiretto o diretto, chi governa deve generare i comportamenti più opportuni per il ”funzionamento” del sistema che è chiamato a governare.

Allora quando qualcuno, all’interno dell’area di governo di un Capo, mette in atto comportamenti giudicati inopportuni, la responsabilità è certamente del Capo.

In questa vicenda, invece i Capi (e tanto più sono Capi) dichiarano che loro non sapevano cosa facevano i loro sottoposti.  Ma, così facendo dichiarano che non governano i comportamenti dei loro sottoposti. Quindi dichiarano che non governano nulla.

Ma mi si può obiettare che non si possono tenere sotto controllo i comportamenti. Ecco si tratta di un’altra sciocchezza scientifica. Esistono le conoscenze per riuscire a fare emergere da una organizzazione, da ogni  gruppo umano un sistema di comportamenti che siano funzionali agli obiettivi che ci si pone.

Il problema è che chi governa (manager in testa e, più sono alti in grado, più questo è vero) non solo non dispone di questa conoscenze, ma giudica “lesa maestà” che lo fa notare e le offre loro. Il risultato è che chi oggi governa, in realtà, cerca disperatamente di tener insieme solo il piccolo gruppo di persone che a lui riferisce, gli equilibri di questo gruppo. E si trincera dietro l’illusione che tutto il resto si possa governare con , liste di valori e burocraticità varie.

Sciocchezze sparse: io so come funzionano le persone

di

Francesco Zanotti

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Leggo non dico dove ed a firma di chi, in nome della massima “si dice il peccato, ma non il peccatore”, ma non taccio il peccato.

“Io so come funzionano le persone e lo dico ai Capi” è la pretesa di un ex Manager HR su di un qualificato gruppo Linkedin.

Denuncio la sciocchezza scientifica di questa affermazione. E lo faccio perché questa illusione che persone abbiano da qualche parte manovelle da regolare per farle funzionare come si vuole venga abbandonata un volta per tutte.

E’ una sciocchezza scientifica come possono testimoniare neuro-scienziati, psicologi di tutte le scuole, sociologi, antropologi e … ogni persona di buon senso.

Le persone non funzionano, evolvono, come tutti i sistemi complessi. Non esiste modo di conoscere l’identità profonda delle persone, tanto meno è possibile disciplinarne tutti i comportamenti.

Sfido ad un pubblico dibattito chiunque sostenga di conoscere come funzionano le persone. Credo che sia presuntuoso se non disonesto affermarlo.

Non è certo questo il modo di valorizzare la figura del Responsabile HR.

Delegare è tenersi stretto il nulla

di

Francesco Zanotti

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Il ragionamento è banale. Si delegano le cose che non si giudicano importanti: quelle le si gestisce in prima persona. Chi viene delegato per lo più se ne accorge. E cerca di delegare a sua volta perché vuole occuparsi delle cose che il capo giudica importanti. Oppure usa la delega per obiettivi personali.

Ma vediamo cosa si delega. 

Alla fine si delega la gestione dei comportamenti delle persone all'interno ed all'esterno dell’impresa. Ma i comportamenti delle persone sono la vera strategia dell’impresa. Allora si finisce per delegare la strategia.

Quindi, appunto, delegando, si tiene stretto il nulla.

Mi piacerebbe conoscere l’opinione di manager delegatori … Dei consulenti che per campare devono vendere corsi di delega: no comment. Se quello sanno fare …