Atmosfere irrespirabili: raccontatecele per contribuire a costruire sviluppo

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oggi sull’inserto PULS del Sole 24 Ore si parla dell’atmosfera irrespirabile che si viveva a Veneto Banca per le pressioni del passato Vertice, oggi caduto in disgrazia, per vendere titoli della Banca ad ogni costo.

Non stentiamo a crederlo.

Purtroppo la nostra economia è andata ingiallendosi (quasi a raccontarne l’autunno) da piccoli uomini a cui vengono affidati ruoli per coprire i quali non hanno le conoscenze adatte. A causa di questa mancanza cognitiva mettono nei guai le loro imprese e poi sono costretti a distribuire ansia in tutta l’organizzazione cercando di risolverli con sistemi di piccole diffuse angherie interne e piccole o grandi truffe, altrettanto diffuse) all’esterno. Il problema è che queste notizie vengono fuori solo quando il Vertice di una impresa cade in disgrazia. Quando i buoi sono scappati, mai prima.  Nascondendo il vero problema. Non è un problema di buoni o cattivi, ma di ignoranza. Quando viene nominato qualcuno al vertice di una grande impresa si tratta quasi sempre di persona degna. Diventa meno degna sotto la spinta del bisogno (e del narcisismo generato dall’essere insigniti di una carica importante). Quando va nei guai perché non dispone delle risorse cognitive adatte per assolvere ai compiti che sono stati loro assegnati.

Pensiamo che un modo per dare un contributo al risolvere questa situazione di etica che diventa banditismo per ignoranza sia quello di evidenziare, prima che sia troppo tardi, le situazione di disagio profondo all’interno delle imprese. Le persone che vivono all’interno delle imprese percepiscono prima degli analisti esterni che c’è qualcosa che non va “misurando” proprio i climi irrespirabili.

In questo modo sarà possibile invitare il top management non ad andarsene, ma ad apprendere le conoscenze di cui non dispongono prima che sia troppo tardi.

Se ci mandate storie di climi insopportabili le pubblicheremo.
Dovranno, ovviamente, essere firmate e documentate. Poi le renderemo anonime (non ci interessa fare scoop) da tutti i punti di vista e le pubblicheremo evidenziando le conoscenze che servirebbero e che non vengono usate.

Il gruppo del top management e i gruppi organizzativi

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Francesco Zanotti

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Si pensa che il mestiere del top management sia decidere e i diversi gruppi all’interno dell’organizzazione devono realizzare queste decisioni.

E’ una “strategia” (o banalmente prassi) impossibile da realizzare.

Ogni gruppo umano attiva un proprio sistema di conversazioni che continuamente si reitera e struttura i  ruoli sociali e i sistemi cognitivi delle persone in modi imprevedibili e neppure visibili. Ogni output esterno viene considerato come una “perturbazione” che rilancia il sistema di comunicazione. Non esiste un processo di comunicazione (invio, ricezione) di messaggi.

I messaggi diventano una occasione per rilanciare il sistema di conversazioni. E’ dallo stato del sistema di conversazioni che nascono i comportamenti.

Quindi?  Quindi nulla! Se il top management non si convince che comunicando non raggiunge certo i risultati che si prefigge è inutile, non si può neanche proporre qualcosa di significativo. Continui a comunicare e ad illudersi di governare in questo modo le organizzazioni.

Il problema del top management: guardare

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Francesco Zanotti

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Oggi esiste un patrimonio di conoscenze inutilizzato che potrebbe cambiare radicalmente l’attuale capacità di Governo delle organizzazioni del top management. Si tratta praticamente di tutte le conoscenze più rilevanti nelle scienze naturali ed umane.

Trascurando queste conoscenze si perpetuano pratiche gestionali che sono francamente antiscientifiche.

Perché tutto questo accade? Perché il top management non riesce a guardare, a focalizzare la sua attenzione su qualcosa di diverso dalla sua routine gestionale. Se riuscisse a guardare, allora, certamente vedrebbe l’immenso patrimonio di conoscenze che fino ad oggi ha trascurato di prendere in considerazione.

Ma se non riseca guardare e, quindi, non riesce a vedere, la colpa non è solo sua, ma anche di tutti coloro che gridano al lupo, ma del lupo non vi è neanche l’ombra.

La colpa è di tuti coloro che lo disturbano con conoscenze irrilevanti.

Come si fa  sapere se le conoscenze che vogliamo proporre sono rilevanti o meno? Basta che ci si metta di fronte alle migliori conoscenze disponibili a livello mondiale e si cerchi di capire in coscienza se quanto stiamo proponendo è una innovazione rispetto a questo patrimonio. Se si scopre di essere genuinamente profeti, allora si faccia di tutto per far guardare il top management. Altrimenti, non lo si disturbi.

Un nostro contributo al Governo delle organizzazioni

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Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@expoconoscenza.org f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Abbiamo (il prof. Minati, il dott. Martinoli ed il sottoscritto) pubblicato un articolo sull’ultimo numero di riflessioni sistemiche: Direttività e non direttività nell’approccio ai sistemi sociali.

http://www.aiems.eu/14_numero.html

Il nostro contributo ha cercato di chiarire cosa si intende per approccio direttivo e come questo approccio sia all’origine di tutti le difficoltà di gestione dei processi di cambiamento. Abbiamo poi fatto una proposta alternativa per governare i processi di evoluzione autonoma (il parlare di cambiamento non ha senso) dei sistemi umani in generale ed organizzativi in particolare.

Per “misurare” quanto allo sviluppo del nostro Paese parlare di questi temi, vi segnalo l’opinione di uno dei manager italiani più autorevoli su questi temi. Purtroppo usa un approccio troppo povero … http://ettardi.blogspot.it/2016/06/il-caso-starace.html

Ma la colpa non è interamente sua. E’ colpa di noi consulenti ed esperti. Ci consideriamo ancora specialisti: o specialisti teorici e specialisti operativi. A mia conoscenza non vi è alcun contributo che utilizzi la sistemica avanzata per supportare il top management di una grande impresa (una impresa “sistemica”) nello sviluppo e nella realizzazione di un progetto strategico.

Noi ci abbiamo provato e ci proviamo sia teoricamente che esperienzialmente: che diavolo di ricerca è quella che pretende di discutere di problemi di governo e poi sfugge al confronto con il governo delle grandi imprese e con il dialogo con il suo top management?

Per approfondire la nostra proposta rimando alla mia appendice (Oltre Luhmann per costruire un nuovo sviluppo) alla traduzione del libro di G.H. Moeller, fatta dal Luciano Martinoli  sul pensiero di Nicklas Luhmann http://www.ipocpress.it/catalogo/libri/per-comprendere-luhmann/.

La bottom line governa l’organizzazione

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Francesco Zanotti

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Non il management. Soprattutto, non il top management. Infatti.

Quello che conta sono i comportamenti delle singole persone all’esterno ed all’interno dell’impresa. Il management, soprattutto il top management, non può fare nulla per determinare i comportamenti.

Può scrivere procedure, ma, in questo modo, riesce a predeterminare sono una piccola parte di questi comportamenti. Una persona ogni giorno mette in atto migliaia di altri comportamenti che deve scegliere da sola.

Ma può influire attraverso i valori. Distribuiamo una bella scheda di valori: che si ispirino a quelli. Pia illusione. Non si distribuiscono valori, ma un pezzo di carta con dei segni. La probabilità che da quei segni una persona trovi una guida alle sue scelte comportamentali giornaliere è bassissima. Altrettanto bassa è la probabilità che, se anche fosse possibile dedurre qualche comportamento, questa deduzione sia simile tra due persone cognitivamente e per contesto di lavoro diverse.

Gerarchia, cioè organigramma, cioè organizzazioni “medioevali”

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Francesco Zanotti

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Dal libro “Teoria della Società” di Nicklas Luhmann e Raffaele De Giorgi, Franco Angeli 1992 (cioè tanto tempo fa) pag. 59, parafrasando ..

“Le società (organizzazioni) più antiche erano organizzate gerarchicamente e secondo la distinzione tra centro e periferia. A ciò corrispondeva il loro ordine del mondo (ambiente) che prevedeva un ordine gerarchico e un centro. L’attuale ambiente eterarchico ed acentrico costringe le organizzazioni ad abbandonare i principi strutturali: gerarchia etc.”.

Purtroppo il top management non può abbandonare la concezione gerarchica dell’impresa altrimenti non saprebbe più quale sia il suo ruolo. E così ci teniamo organizzazioni medioevali che certamente non si trovano a loro agio in un mondo “moderno”. Cioè: eterarchico e acentrico. Ci risuonano male.

Basta con le specializzazioni.

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Francesco Zanotti

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Sono uno specialista (esperto) di HR, lo sono di formazione, lo sono di leadership … di quella particolare leadership …una corsa verso il basso e l’angusto senza fine.

Ovviamente lo specialista vede solo la sua specializzazione e, poiché deve vendersi per campare (consulente o manager che sia) tende a dire che la sua specializzazione è quella più importante per risolvere i problemi (uno specialista non vede mai opportunità, ma risponde a problemi). I risultati di questa “ideologia” non sono soltanto così banali da risultare ridicoli. Ma sono anche auto emarginanti: nessun top manager è interessato a una qualche artificiale (né l’uomo né la Natura sono “specializzati) specializzazione. Se seguisse la logica della specializzazione dovrebbe passare tutto il suo tempo a dare retta a specialisti che cercano di vendergli, alla fine, solo qualche corso di formazione. Ovviamente lo specialista pensa che i top manager non capiscono nulla.

Se guardate dentro queste specializzazioni scoprirete, invece, che l’atteggiamento del top management è, forse inconsapevolmente, quello giusto.

Se guardate dentro queste specializzazioni scoprirete che esse sono del tutto estranee ai progressi delle scienze umani e naturali. Abbiamo specializzazioni che intendono occuparsi dell’uomo, ma pretendono di farlo solo del pezzettino che vedono e che è tanto più angusto, tanto più l’osservatore è specializzato.

Abbiamo bisogno di manager e specialisti profondamente tuttologi. Cioè che sappiano pescar in ogni dove nella conoscenza umana per riuscire a governare molto meglio i sistemi umani.

Il top management: retorica o progetto?

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Francesco Zanotti

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Il top management racconta sempre le magnifiche sorti e progressive della sua impresa. Salvo poi passare all’impresa concorrente cambiando completamente opinione su cosa generi magnifiche sorti e progressive.

Come potete pensare che organizzazioni e clienti si lascino affascinare da chi oggi esalta il nero e domani il bianco?

Clienti e organizzazione sanno che quelle magnifiche sorti e progressive sono esattamente come le descrive il Leopardi:

“… e può con moti

Poco men lievi ancor subitamente

Annichilare in tutto.

Dipinte in queste rive

Son dell'umana gente

Le magnifiche sorti e progressive.”

Sono sorti magnifiche progressive effimere illusorie … E, quindi, non mobilitanti. Retorica e non progetto, troppo spesso.

Ma quanto conta il talento del top management?

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Francesco Zanotti

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L’opinione di Jeffrey Pfeffer (uno dei guru della strategia) è che conta poco. Il top management è intrappolato nella sua storia. E tende a ripeterla. Quindi quando ha successo è perché la ripetizione della sua storia ha senso. Quando non ha successo significa che la ripetizione della stessa storia non ha senso. Insomma non ci sono i Fausto Coppi del management.

Il problema è che le storie passate del top management attuale trovano sempre meno orizzonti di senso. Sono sempre più solo storie passate che non si possono riproporre.

Se questo è vero, cosa può rendere molto più efficace l’azione del top management?

Il fornire loro nuove risorse cognitive perché possa uscire dalle loro storie passate e iniziare a progettare e vivere nuove storie. Le storie della società e dell’economia prossime venture.