Immaginate di voler diffondere i valori aziendali

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Una delle azioni direzionali più comuni è quella di diffondere un “elenco” di valori, immaginando che esso abbia effetti “benefici” sui comportamenti e, quindi, sui risultati..

Apparentemente lodevole, ma è un obiettivo che non può produrre i risultati attesi. E’ più probabile che sia contro producente. Le ragioni sono le seguenti.

Innanzitutto i valori non sono oggetti ben definiti che stanno nella testa del CEO. Egli, come tutti gli esseri umani, ha una esistenzialità profonda che si può esprimere in mille valori. Ha un patrimonio pressoché infinito di valori potenziali. Essi si concretizzano, si precisano, quando il CEO decide di cominciare a “scriverli”. E il processo di definizione dipende dalle risorse cognitive in possesso del CEO, dalla sua condizione psicologica, dallo stato del suo sistema di relazioni, dal contesto complessivo in cui si trova, dal tipo di medium che utilizza (scrivere a mano su di un foglio di carta o prepararsi una presentazione Power Point ottiene un risultato completamente diverso), dal tipo di linguaggio che usa.

Il fatto che dipendano da tutte queste “cose” significa che, se fate stendere ad un CEO due volte l’elenco dei valori che giudica fondamentali, in due contesti diversi, in due momenti diversi, prima e dopo aver dato a lui un nuovo sistema di ricorse cognitive, i due elenchi saranno diversi.

Ancora, è probabile che se fate vedere ad un CEO l’insieme di valori che lui stesso ha scritto, ma in un momento diverso, in un contesto diverso,  scritti con un linguaggio diverso, dopo avergli fornito nuove risorse cognitive, è probabile che non lo riconosca

Ma facciamo finta che esista (e non è possibile) un elenco di valori che il CEO definisce e riconosce in qualunque momento ed in qualunque contesto, poi cosa accade di questo elenco? Accade che occorre diffonderlo. E qui si manifestano altri problemi

Persone diverse interpreteranno questo elenco in modi diversi e ne daranno giudizi diversi.

Non solo, ma la comunicazione di un insieme di valori scatena non tanto applicazioni, ma conversazioni sui valori.

Cioè la comunicazione di un sistema di valori contribuisce alla chiusura autoreferenziale dei gruppi organizzativi.

Ma supponiamo che anche il problema dell’implementazione non esista (ma esiste!). Anche in questo caso lo sforzo del CEO non otterrebbe i risultati che si aspetta.

E le ragioni sono semplicissime. La prima è che lui, per primo non sa specificare quali comportamenti sono l’applicazione di quei valori. E non sa dire esattamente che risultati si possa attendere. Si illude che le persone “ragionando bene” troveranno loro i comportamenti conseguenti corretti. Peccato che persone diverse tra di loro e diverse dal CEO ragionino in modi diversi perché hanno sistemi di risorse cognitive diverse. E, quindi, deducano dallo stesso elenco di valori comportamenti diversi. Poiché in una grande organizzazione i sistemi cognitivi sono molto differenziati è più che probabile che lo stesso elenco di valori generi comportamenti differenziatissimi, anche opposti.