Cosa leggono i CEO e le nostre proposte editoriali

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

L’ultimo numero della Newsletter di McKinsey propone i risultati di conversazioni informali con quattordici CEO di grandi imprese di diversi paesi. Vi ha partecipato anche Carlo Messina, CEO di IntesaSanPaolo.

I risultati sono interessanti.

Il primo fatto che colpisce è che non leggono alcun libro manageriale. E questo è un ottimo segnale visto la oramai prossima fine, per crescente mancanza di senso e di respiro di questa letteratura. Soprattutto della letteratura manageriale italiana.

Poi le loro scelte privilegiano la storia in diversi sensi: dalla storia vera e propria alle vite di grandi personaggi. Vi è anche interesse per le sfide cognitive attuali che vanno dal senso del digitale, alla dimensione umana profonda del fare impresa.

L’Ing. Cesare Sacerdoti CEO di CSE Crescendo mi ha fornito una chiave di lettura che giudico molto corretta: come se questi Signori fossero alla ricerca di modelli cognitivi ai quali ispirarsi …

Noi stiamo cercando di dare un contributo alla diffusione di nuovi modelli di pensiero con due iniziative editoriali.

Innanzitutto, curando una collana (ipotesi di nome: Leonardia) di libri che sarà pubblicata da Aracne.

Il primo libro sarà la traduzione di uno straordinario libro di Alexandr Wendt “Quantum mind and social science”.  Basta il titolo per capirne la “ricoluzionarietà”: i segreti della mente letti attraverso il pensiero quantistico portano ad una nuova visione dell’uomo sociale.

E il secondo, scritto da me, dove cercherò di fare vedere come la fonte più preziosa di nuovi modelli e schemi di riferimento (nuove risorse cognitive) sia costituita dalle scienze naturali ed umane sintetizzate in quella filosofia complessiva che si chiama sistemica.

La seconda iniziativa è la partecipazione (ne sono Co-Editor in Chief) alla costruzione di una nuova rivista manageriale (una joint-venture ideale Italia-Thailandia “International Journal of Public and Private management” http://www.intcpm.net/ojs/index.php/icpm2013

Di cosa parliamo quando parliamo di talenti (e merito)?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

La rivista Harvard Business Review ha pubblicato, come ogni anno, la lista dei migliori CEO al mondo. I migliori "talenti", premiati per i loro "meriti".

Come sono stati valutati questi signori per entrare nella classifica? Quali sono i loro meriti? Tre parametri che hanno a che fare con le azioni: il ritorno per gli azionisti sul valore di borsa, sul valore rispetto al settore industriale e l'incremento della capitalizzazione globale. Dunque, in sintesi, come hanno arricchito i "soci" delle aziende che gestiscono.

Ma chi sono questi talenti?

Delegare la strategia

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Che cosa delega, in realtà, un CEO? Soprattutto il CEO di una grande organizzazione?

Sostanzialmente quello che non gli interessa: il far funzionare l’organizzazione, la gestione delle risorse umane e la gestione degli stakeholder. Delega quello che ritiene strumentale, cioè non vitale. Ovviamente non ammetterà mai che la gestione di queste cose non gli interessa. Ma se guardate la sua agenda scoprirete che è così. Lo scoprirete soprattutto se guardate quali sono le sue fonti informative e di aggiornamento.

Ovviamente l’organizzazione si accorge di questo delegare per disinteresse. E lo imita: ognuno cerca di delegare quello che, gerarchicamente, sta sotto di lui per riservarsi il tempo per stare in contatto con chi sta sopra di lui.

Ora, le “cose” delegate sono quelle che generano la strategia di fatto dell’organizzazione: le persone, l’organizzazione, gli stakeholder.

Quindi un CEO non se accorge, ma delega la strategia. Non lo vorrebbe mai, ma nei fatti è così.

L’amore per la ruota quadra: di chi è la colpa?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 “Caro manager, abbiamo scoperto (come in ogni area di conoscenza, anche nel management ci sono le scoperte), che la filosofia gestionale che usi è scientificamente errata. Fai così fatica a raggiungere i risultati che ti chiedono proprio per questo. Ti propongo, allora, una nuova filosofia gestionale, scientificamente più solida, che ti permetterà di raggiungere in tempi brevi a costi inferiori i risultati che oggi non ottieni in tempi lunghi e con costi elevati.”.

“Ah sì? Molto bello, ma ora non ho tempo: il mio CEO vuole i risultati e subito. Non ho tempo per pensare ad altro.”

“Ma proprio dei risultati di parlo. Se continui così ti tiri la zappa sui piedi. Non raggiungerai i risultati che ti chiedono.”.

“Si, forse, hai ragione, ma ora non ho tempo. Quando avrò raggiunto i risultati che mi chiedono allora ne parleremo” … L’amore per la ruota quadrata …

Ma forse non è colpa del manager: caro consulente hai mai fatto una verifica scientifica delle tue proposte? No? Allora la colpa non è del manager, ma la tua. Forse sei tu che proponi idee, processi, modelli che sono scientificamente traballanti …

Cosa conosce un CEO delle persone?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Dobbiamo ammetterlo: praticamente nulla.

E molti CEO non ritengono neanche importante sapere. Innanzitutto perchè non ne hanno il tempo. Loro sono affaccendati negli affari della finanza, della politica, del proprio sistema di relazioni personali. Purtroppo, non nella strategia. E, poi, tanto c’è chi se occupa delle risorse umane …

Ma Signori CEO, secondo voi delle risorse umane se ne deve occupare una funziona di staff o la linea? Credo che nessuno abbia una idea precisa. E poi se ne deve occupare senza dirvi nulla?

E se vi dice qualcosa, che cosa vi dice?

Cosa è possibile sapere delle persone che vivono in una organizzazione osservandole, misurandole? Praticamente nulla. Ovviamente, in tutte le dichiarazioni pubbliche le Risorse Umane (rigorosamente sempre con le lettere maiuscole) sono la risorsa strategica fondamentale.

Della quale, però, nessuno sa nulla. E chi se ne occupa, le considera il suo oggetto di autorealizzazione: soprattutto formatori, consulenti etc.

Signori CEO, Cioè non si sa nulla e non si può sapere praticamente nulla di una organizzazione.

L’unica via è fare in modo che le persone, e quindi, l’organizzazione si auto raccontino … Che i capi di prima linea (non consulenti, formatori o estranei di vario genere) raccolgano i racconti delle persone: dei loro valori, atteggiamenti, emozioni, comportamenti. Li mettano insieme e li facciano pervenire al CEO.

Ovviamente perché questo accada, occorre fornire alle persone linguaggi adatti a raccontare la loro vita e il loro impegno (anche le loro proposte) all’interno della organizzazione.

Pollaio in fiera

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

Esiste una bella storiella che illustra molto chiaramente il significato profondo che in inglese si attribuisce alla parola "involvement" (coinvolgimento) rispetto a "commitment" (impegno). Per fare egg e bacon, uova e pancetta piatto tipico della prima colazione inglese, la gallina è stata "involved" il maiale "committed".

Qualche giorno fa si è tenuto un convegno sul mestiere del CEO, non importa dove e nemmno chi l'ha organizzato e chi vi ha partecipato. Si voleva capire come si arriva al vertice di una organizzazione, quali sono le esperienze indispensabili, se esistono famiglie di competenze professionali più utili allo scopo. Hanno partecipato all'incontro alcuni CEO di importanti aziende italiane e multinazionali. L'impressione che ne ho ricavato è quello di una fiera delle galline nel senso della storiella ma non per colpa dei partecipanti al dibattito, tutti capacissimi manager, bensì degli organizzatori.

Ma pensate veramente che …

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Immaginate che un Responsabile HR vada dal suo CEO e gli dica: “Guarda, io so esattamente quali sono le competenze che servono per far aumentare i flussi di cassa. So quali sono le competenze possedute. Conosco il gap tra il necessario e il posseduto e so esattamente quali sono le cose da fare per colmarlo. Il fare queste cose costa tot e produce un preciso e prevedibile aumento dei flussi di cassa.” Pensate che il CEO gli darà i soldi per fare quello che il responsabile HR propone? La mia risposta è: certamente sì.

Se, invece di fare questo discorso, se ne fa uno più sfumato, allora, proporzionalmente, sfuma la probabilità che il CEO consideri le iniziative proposte come un investimento e non come un costo.

Ecco, ovviamente non sto parlando di ROI della formazione o sciocchezze simili. Immagino che il sapere quali competenze servano significhi sapere quali siano le competenze necessarie ad attivare i comportamenti che permettono di aumentare i flussi di cassa …

Purtroppo non è possibile collegare le competenze ai comportamenti. In realtà, non è neanche possibile sapere quali sono i comportamenti giusti …

Conclusione? Per ora solo una in negativo: tutte le attività oggi legate alle competenze sono un costo del quale non si può conoscere l’effetto. Può anche essere negativo.

In positivo? Cominciamo a non attivare iniziative delle quali non si possono conoscere gli effetti … Solo così ci verrà voglia di una nuova proposta.

  

Immaginate di voler diffondere i valori aziendali

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Una delle azioni direzionali più comuni è quella di diffondere un “elenco” di valori, immaginando che esso abbia effetti “benefici” sui comportamenti e, quindi, sui risultati..

Apparentemente lodevole, ma è un obiettivo che non può produrre i risultati attesi. E’ più probabile che sia contro producente. Le ragioni sono le seguenti.

Innanzitutto i valori non sono oggetti ben definiti che stanno nella testa del CEO. Egli, come tutti gli esseri umani, ha una esistenzialità profonda che si può esprimere in mille valori. Ha un patrimonio pressoché infinito di valori potenziali. Essi si concretizzano, si precisano, quando il CEO decide di cominciare a “scriverli”. E il processo di definizione dipende dalle risorse cognitive in possesso del CEO, dalla sua condizione psicologica, dallo stato del suo sistema di relazioni, dal contesto complessivo in cui si trova, dal tipo di medium che utilizza (scrivere a mano su di un foglio di carta o prepararsi una presentazione Power Point ottiene un risultato completamente diverso), dal tipo di linguaggio che usa.

Il fatto che dipendano da tutte queste “cose” significa che, se fate stendere ad un CEO due volte l’elenco dei valori che giudica fondamentali, in due contesti diversi, in due momenti diversi, prima e dopo aver dato a lui un nuovo sistema di ricorse cognitive, i due elenchi saranno diversi.

Ancora, è probabile che se fate vedere ad un CEO l’insieme di valori che lui stesso ha scritto, ma in un momento diverso, in un contesto diverso,  scritti con un linguaggio diverso, dopo avergli fornito nuove risorse cognitive, è probabile che non lo riconosca

Ma facciamo finta che esista (e non è possibile) un elenco di valori che il CEO definisce e riconosce in qualunque momento ed in qualunque contesto, poi cosa accade di questo elenco? Accade che occorre diffonderlo. E qui si manifestano altri problemi

Persone diverse interpreteranno questo elenco in modi diversi e ne daranno giudizi diversi.

Non solo, ma la comunicazione di un insieme di valori scatena non tanto applicazioni, ma conversazioni sui valori.

Cioè la comunicazione di un sistema di valori contribuisce alla chiusura autoreferenziale dei gruppi organizzativi.

Ma supponiamo che anche il problema dell’implementazione non esista (ma esiste!). Anche in questo caso lo sforzo del CEO non otterrebbe i risultati che si aspetta.

E le ragioni sono semplicissime. La prima è che lui, per primo non sa specificare quali comportamenti sono l’applicazione di quei valori. E non sa dire esattamente che risultati si possa attendere. Si illude che le persone “ragionando bene” troveranno loro i comportamenti conseguenti corretti. Peccato che persone diverse tra di loro e diverse dal CEO ragionino in modi diversi perché hanno sistemi di risorse cognitive diverse. E, quindi, deducano dallo stesso elenco di valori comportamenti diversi. Poiché in una grande organizzazione i sistemi cognitivi sono molto differenziati è più che probabile che lo stesso elenco di valori generi comportamenti differenziatissimi, anche opposti.

Azionisti e CEO si impicciano: i Rating dei Business Plan

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Una volta ho incontrato una persona che si occupa di Change Management e gli ho chiesto: ma quando fate manifestazioni, eventi seminari il vostro pubblico dovrebbe essere metà di specialisti e metà di “clienti”? Per “clienti” intendo gli utilizzatori e beneficiari di queste metodologie: CEO ed Azionisti.

Avrei dovuto chiedere perché, secondo questa persona, CEO ed Azionisti non si interessavano di Change Management. Mi avrebbe risposto che non si rendevano conto dell’importanza del ruolo delle metodologie e degli specialisti di Change Management. Avrei dovuto replicare che, forse, invece, se ne rendevano conto troppo fin bene…

Ma non ho detto nulla. Anche perché avevamo un'idea su come coinvolgere Azionisti e Top Manager … Non so fino a che punto nel modo in cui desidererebbero gli specialisti di Change Management e di gestione delle risorse umane in generale.

L’Evento.

Abbiamo costruito una metodologia per assegnare Rating ai Business Plan (o Progetti Strategici o piani industriali) delle imprese e l’abbiamo applicata alle società degli indici FTSE Mib e STAR della Borsa di Milano. Questo Rating esplora due variabili: la Completezza del Business Plan e il processo attraverso il quale il Business Plan viene redatto.

Per assegnare i voti di completezza abbiamo confrontato i Business Plan con un modello ideale di Business Plan che abbiamo ricavato dallo stato dell’arte delle conoscenze strategiche a livello internazionale.

I migliori voti di processo sono stati assegnati a quelle società che hanno maggiormente coinvolto tutta l’organizzazione nello sviluppo del Business Plan.

Presenteremo questi Rating il giorno 19 giugno a Milano al Palazzo Giureconsulti, Sala Parlamentino, Piazza Mercanti 2, Milano, dalle 9,30 alle 12,30. L’ingresso è ovviamente libero.

Milano Finanza ha anticipato sabato scorso i nostri risultati.

Quale è uno dei messaggi fondamentali che lanceremo? Che se una impresa avvia un processo di progettazione strategica dal basso, utilizzando metodologie opportune, non solo si garantisce che il Business Plan verrà realizzato. Ma si garantisce anche una incredibile ventata di innovazione e si scopre che, avviando questo processo, si gestisce il cambiamento, si formano e si mobilitano le persone etc. Cioè si rendono inutili le attuali metodologie e prassi di gestione del cambiamento e di sviluppo delle risorse umane.

Ma, allora, quale sarà, ad esempio, il futuro ruolo del responsabile delle risorse umane? Io dico che potrebbe essere il seguente: far sì che il Top Management disponga delle migliori conoscenze di strategia d’impresa e di gestione di processi di progettualità sociale.

Vedremo cosa ne penseranno gli Azionisti e i Top Manager che parteciperanno…