Cambiamento è … cambiare linguaggio

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Cambiare è cambiare linguaggio. Deve cambiare il suo linguaggio di riferimento chi vuole governare una organizzazione.

Facciamo un esempio: usiamo il linguaggio dei sistemi autopoietici. Usiamolo e scopriremo mondi nuovi. Guarderemo alla nostra organizzazione in modi radicalmente diversi. Scopriremo che non ha senso parlare di “comunicazione”. Scopriremo che la nostra organizzazione è fatta da tanti sistemi autopoietici (quanti sono i gruppi di lavoro) che non comunicano e non possono comunicare tra di loro. Sistemi autopoietici diversi non comunicano tra di loro, ma si irritano. Anche il management si costituisce in sistema autopoietico. Le sue azioni di comunicazione o di cambiamento di norme e procedure “irritano” l’organizzazione. Meglio: i diversi sistemi autopoietici che costituiscono una organizzazione. Ognuno si irrita in modo diverso.

Se si organizza un evento formativo o un gruppo di cambiamento, si crea un sistema autopoietico che acquista vita propria e “irrita” l’organizzazione in modi imprevedibili.

Una domanda sorge spontanea: le nostre organizzazioni sono solo anarchie composte di sistemi autopoietici ognuno dei quali va per la sua strada?

E subito dopo ne sorge una seconda: se si può solo irritare, che senso ha parlare di governo, di management?

Per rispondere a queste domande abbiamo predisposto un libro che è costituito dalla traduzione (fatta da Luciano Martinoli e da suo figlio Lorenzo) di un Libro di Hans-Georg Moeller sul pensiero di uno dei più grandi sociologi del secolo scorso: Niklas Luhmann. E da una mia appendice che cerca di usare e “completare” il pensiero di Luhmann per rispondere alle domande che ho appena proposto.

E’ edito da IPOC. E’ acquistabile anche on line sul sito di IPOC. Verrà presentato Giovedì 11 febbraio presso l’Università di Modena. Sulla sinistra di questo post il lettore troverà tutte le indicazioni sul libro e sull’Evento al quale sarà presente il prof. Moeller.

Gli esseri umani non comunicano

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Stiamo preparando un Libro che conterrà, innanzitutto, una traduzione (a cura di Luciano Martinoli e di suo figlio Lorenzo) di un libro (Radical Luhmann di Hans Georg Moeller) che costituisce una sintesi semplificata del pensiero di Luhmann. E poi conterrà una nostra post-fazione che cercherà di andare oltre, per renderlo più utilizzabile, il pensiero del grande sociologo tedesco. Il nostro obiettivo è quello di fornire un nuovo supporto al management per governare i processi di autoevoluzione (per carità non ci parlate di quell’obbrobrio scientifico che è il Change Management)  delle organizzazioni.

Una delle tesi che caratterizza il pensiero di Luhmann è: “Gli esseri umani non comunicano e non possono comunicare - solo la comunicazione comunica.”

Allora … auguri … ne hanno bisogno … a tutti coloro che pensano che il problema sia comunicare bene, a tutti coloro che vendono e comprano corsi di comunicazione, a tutti coloro che si sforzano di comunicare all’interno ed all’esterno delle imprese. Auguri perché l’anno incipiente li porti a chiedersi se molti guai non siano generati proprio da un comunicare che ci si attende comunichi e convinca, ma che, purtroppo, non può raggiungere questo obiettivo. Auguri perchè tentino almeno di capire il punto di vista di Luhmann se davvero hanno a cuore lo sviluppo delle imprese in cui lavorano e non solo la difesa di un insieme di conoscenze obsolete, ma che sono le uniche di cui dispongono. Auguri perché non si sforzino più nella strenua difesa di banalità sbagliate con la speranza di difendere il ruolo professionale o il proprio posto di lavoro. Entrambi si salvano usando nuove conoscenze e non costringendo le imprese ad investire in attività costose e contro producenti. Le attività di comunicazione, appunto.

La costruzione sociale del Business Plan elimina “comunicazione” e “formazione”

di

Francesco Zanotti

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“Comunicazione” e “formazione” hanno stufato. Nella formazione e nella comunicazione si sono formare burocrazie (tecnicamente, sistemi autopoietici) manageriali e professionali che hanno come unico obiettivo quello di mantenere loro stesse.

Ma allora le imprese non devo raccontare di loro stesse e le persone non devono apprendere?

Ovviamente no. Ma possono farlo in modo diverso, non considerando più “formazione” e “comunicazione” come attività specialistiche da affidare a specialisti nell’ambito di realtà antropologiche artificiali.

La costruzione sociale del Business Plan è l’alternativa che propongo.

Alla fine, la strategia è fatta dai comportamenti (operativi e relazionali) delle persone, a tutti i livelli.

Cosa vuol dire, quindi, fare progettazione strategica? Fare in modo che i comportamenti delle persone siano coerenti e coordinati per costruire nuovi mercato, una nuova socialità ed una nuova organizzazione. Concretamente, cosa si può fare?

Oggi prevale una logica direttiva (le attività di formazione e comunicazione sono sostanzialmente attività direttive. Asimmetriche, dal punto di vista del potere, tra chi le propone, le gestisce e chi le subisce). Si fa un Business Plan e poi lo si comunica e si formano le persone per realizzarlo …  Beh “quasi” perché voglio vedere un Business Plan che descrive le attività di formazione e le finalizza a generare i nuovi comportamento che realizzeranno il Business Plan.

Ora, un Business Plan generato direttivamente non può certo prevedere i comportamenti di chi opera nell’organizzazione (stakeholder interni) e da chi opera all’esterno (stakeholder esterni). Contiene solo indicazioni generali. Ma questo significa che stakeholder interni ed esterni devono decidere in autonomia che comportamenti adottare. E, poiché le singole persone (all’interno ed all’esterno dall’organizzazione) dispongono di risorse cognitive molto diverse le une dalle altre, si assisterà ad una cacofonia di comportamenti che realizzeranno una strategia emergente che tende ad essere molto diversa da quella immaginata da chi ha scritto il Business Plan.

In alternativa: so faccia in modo che il Business Plan venga progettato socialmente da stakeholder interni ed esterni. Il top management sia fornitore di conoscenze e generatore di sintesi. Si faccia in modo che questa progettualità sociale sia continua. In questo modo ci si garantirà una sinfonia sociale invece di una cacofonia di povere sonate personali.

E non sarà necessaria alcuna comunicazione e formazione artificiali. Il processo di costruzione sociale del Business Plan sostituisce anche le attività di Stakeholder Engagement e di Investor Relations. Tutti a realizzare la stessa strategia. Possibilmente imprenditoriale.

Manca una teoria dei comportamenti

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

L’uomo si esprime attraverso i comportamenti. A meno che qualcuno riesca a dimostrare che è “telepatico” … Ma io, pur conoscendo tutte le stranezze con le quali cercano di differenziarsi i consulenti, un “Telepathic management” non l’ho ancora sentito.

I comportamenti sono quelli che generano i risultati. Quindi, per governare una organizzazione è necessario saper governare i comportamenti delle persone.

Bene questa esigenza è del tutto insoddisfatta.

Non si cerca di governare direttamente i comportamenti, ma si cerca di farlo governando delle entità intermedie. Ma così non si va da nessuna parte.

Mi spiego.

Ho preso da un libro che presentava alcuni casi importanti di interventi formativi e di cambiamento un esempio. 

Una impresa si è data come obiettivi:

·   comunicare all'intera popolazione aziendale, in modo omogeneo, uniforme e capillare, le scelte previste dal piano industriale … ;

· motivare le persone alla gestione delle sfide del cambiamento e rafforzare lo spirito di appartenenza;

·    adottare un nuovo stile di comunicazione interna concentrato sul coinvolgimento delle persone.

Ora la prima osservazione da fare è  ...

La comunicazione “chiara” e gli elefanti

di

Francesco Zanotti

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Il manager che vuole guidare direttivamente una organizzazione fa come un elefante che entra furiosamente (col cipiglio del manager duro e puro) in un negozio di porcellane. Dire che crea scompiglio è usare un eufemismo.

Il cercare di comunicare chiaramente raggiunge lo stesso scopo: fa casino. Più chiaramente si comunica, più le porcellane (quell'intreccio indistricabile ed inconoscibile di fili sottili che costituisce l’organizzazione informale) vengono sminuzzate in pezzi senza senso. Per fortuna questi pezzi sono attivi e ricostruiscono un sistema di fili sottili, ma in modo del tutto sconosciuto al manager e certamente non finalizzato agli obiettivi aziendali.

Ma perché comunicare fa casino?

Perché … ecco bisogna confrontare il modello comunicativo di Shannon (quello oggi usato che ha la dolcezza e ottiene i risultati di un elefante) con il modello di Luhmann … e si capisce tutto …

Immaginate di voler diffondere i valori aziendali

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Una delle azioni direzionali più comuni è quella di diffondere un “elenco” di valori, immaginando che esso abbia effetti “benefici” sui comportamenti e, quindi, sui risultati..

Apparentemente lodevole, ma è un obiettivo che non può produrre i risultati attesi. E’ più probabile che sia contro producente. Le ragioni sono le seguenti.

Innanzitutto i valori non sono oggetti ben definiti che stanno nella testa del CEO. Egli, come tutti gli esseri umani, ha una esistenzialità profonda che si può esprimere in mille valori. Ha un patrimonio pressoché infinito di valori potenziali. Essi si concretizzano, si precisano, quando il CEO decide di cominciare a “scriverli”. E il processo di definizione dipende dalle risorse cognitive in possesso del CEO, dalla sua condizione psicologica, dallo stato del suo sistema di relazioni, dal contesto complessivo in cui si trova, dal tipo di medium che utilizza (scrivere a mano su di un foglio di carta o prepararsi una presentazione Power Point ottiene un risultato completamente diverso), dal tipo di linguaggio che usa.

Il fatto che dipendano da tutte queste “cose” significa che, se fate stendere ad un CEO due volte l’elenco dei valori che giudica fondamentali, in due contesti diversi, in due momenti diversi, prima e dopo aver dato a lui un nuovo sistema di ricorse cognitive, i due elenchi saranno diversi.

Ancora, è probabile che se fate vedere ad un CEO l’insieme di valori che lui stesso ha scritto, ma in un momento diverso, in un contesto diverso,  scritti con un linguaggio diverso, dopo avergli fornito nuove risorse cognitive, è probabile che non lo riconosca

Ma facciamo finta che esista (e non è possibile) un elenco di valori che il CEO definisce e riconosce in qualunque momento ed in qualunque contesto, poi cosa accade di questo elenco? Accade che occorre diffonderlo. E qui si manifestano altri problemi

Persone diverse interpreteranno questo elenco in modi diversi e ne daranno giudizi diversi.

Non solo, ma la comunicazione di un insieme di valori scatena non tanto applicazioni, ma conversazioni sui valori.

Cioè la comunicazione di un sistema di valori contribuisce alla chiusura autoreferenziale dei gruppi organizzativi.

Ma supponiamo che anche il problema dell’implementazione non esista (ma esiste!). Anche in questo caso lo sforzo del CEO non otterrebbe i risultati che si aspetta.

E le ragioni sono semplicissime. La prima è che lui, per primo non sa specificare quali comportamenti sono l’applicazione di quei valori. E non sa dire esattamente che risultati si possa attendere. Si illude che le persone “ragionando bene” troveranno loro i comportamenti conseguenti corretti. Peccato che persone diverse tra di loro e diverse dal CEO ragionino in modi diversi perché hanno sistemi di risorse cognitive diverse. E, quindi, deducano dallo stesso elenco di valori comportamenti diversi. Poiché in una grande organizzazione i sistemi cognitivi sono molto differenziati è più che probabile che lo stesso elenco di valori generi comportamenti differenziatissimi, anche opposti.

Sembra che le cose in cui crediamo di più siano sbagliate …

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Che facciamo? Le continuiamo a fare lo stesso?

Il 26 giugno ho già proposto tre citazioni imbarazzanti. Ora ne propongo altre. La domanda è sempre la stessa … Non sono mie idee, vengono da fonti autorevoli, non solo italiane: è lecito fare spallucce?

Prima citazione

“ … Communication has no goal”: Nicklas Luhmann, Theory of distinction pag. 161.

Gli obiettivi della comunicazione sono emergenti: prima si comunica e poi si capisce cosa ha prodotto questa comunicazione. Ma si continua allegramente a fare piani di comunicazione, a spenderci soldi e farseli pagare.

Seconda citazione

 “Sembrerebbe, quindi, che le organizzazioni non siano sistemi dotati di grandi capacità di apprendimento”: Giancarlo Corsi, Progettare sistemi auto poietici, nel volume “L’organizzazione: concetti e metodi”, pag. 205.

Ciononostante, chi non ha auspicato l’avvento della learning organization?

Aggiungo io: anche l’uomo non apprende. Fa cose completamente diverse. Conseguentemente: l’uomo non può essere formato. Mi si obietterà: ma noi facciamo bene la formazione. Ribatto: il problema non è farla bene o male. E’ il voler formare che è una pretesa senza senso. Ovviamente i programmi di formazione del prossimo anno non terranno conto della impossibilità scientifica di formare. Chissà cosa ne penseranno i Consigli di Amministrazione …

Secondo me. Cioè: la pratica della banalità

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Partecipo spesso a discussioni, dibattiti. In rete e non.

E vorrei condividere il disagio profondo e la preoccupazione che generano queste discussioni.

Sembrano tanti monologhi auto rappresentativi, narcisistici, trincerati dietro l’espressione “secondo me”.

Io credo che i dibattiti andrebbero fondati, invece, sulle conoscenze di cui disponiamo …

Proviamo a riflettere su una delle sintesi più accettate per il Governo dell’impresa: il Management by Objectives, fondato su motivazione, comunicazione, leadership, apprendimento, controllo. Ed anche sulla visione “implementatoria” del Change Management: analisi della situazione, progettazione ed implementazione del cambiamento.

Ora, vi sono alcune aree di conoscenza che dicono cose importanti su chi è l’uomo (visto che lo vogliamo gestire come risorsa umana), il suo rapporto con gli altri uomini (nell'organizzazione) e il rapporto delle organizzazioni con l’ambiente in cui vivono.

Le cose importanti che dicono: le tradizioni culturali del “Management by Objectives” e “Change Management” sono auto contraddittorie; il praticarle genera danni stratosferici alle imprese. Le cose importanti che dicono: i sistemi umani non sono caratterizzati dal loro funzionamento, ma dai loro processi di sviluppo autonomo. Gestire sistemi umani non significa gestirne il funzionamento, ma i processi di sviluppo autonomo. Di più: gli uomini e i sistemi umani né comunicano, né apprendono; è impossibile motivare, le competenze sono un paradigma insensato ….

Cito solo alcune di queste aree di conoscenza. Sono: la teoria quantistica dei campi e le sue applicazioni all'emergenza dei fenomeni collettivi ed alle neuroscienze; la teoria della mente estesa, la teoria dei sistemi autopoietici, la teoria delle reti; l’ermeneutica e il pensiero post moderno in genere; la “scienza della strategia d'impresa. Preciso: non intendo le strategie delle imprese, ma quel complesso di conoscenze che permettono di studiare e gestire le complesse relazioni tra una impresa e il suo ambiente esterno.

Ora quando, in qualche dibattito, provo ad esprimere questa opinione sull’inevitabilità e sulle potenzialità dell’utilizzo (almeno) delle aree di conoscenza che ho citato … si genera il vuoto. Non quello quantistico, che è, in realtà, pienissimo. Ma quello banale, come è inteso nel linguaggio di tutti i giorni. Cioè: il nulla.

Non ho mai avuto il piacere di una risposta. Anche del tipo: non è vero che sono conoscenze rilevanti.

La ragione? Per ora ho in mente la più semplice: sono aree di conoscenza sconosciute. E nessuno ha voglia di impararle … Per cui il dibattito non è possibile.

Ma se sono aree di conoscenza sconosciute, ma rilevanti, sarebbe bene conoscerle … oppure contestarne l’importanza (ma per farlo occorre sempre conoscerle). Questo, però, non accade. E si preferisce trincerarsi dietro tanti “Secondo me” … Cioè esprimere opinioni che affermano (implicitamente, perché nessuno ha il coraggio di farlo esplicitamente) di non avere bisogno di essere fondate su alcuna conoscenza.

Disagio e preoccupazione. Disagio perché non so come comportarmi. Sostenere fino in fondo la tesi della “non conoscenza” … non è carino. Preoccupazione perché così priviamo le imprese italiane di nuove e decisive (per il loro sviluppo) conoscenze. Suggerimenti?

Non si può comunicare

di

Francesco Zanotti

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Tutti ricordano i famosi cinque postulati della comunicazione della Scuola di Palo Alto (“La pragmatica della comunicazione umana” di Paul Watzlawick, J. H. Beavin, D. D. Jackson). Tutti ricordano il primo postulato: non si può non comunicare. Ebbene, esso è falso. Vale, addirittura, il postulato contrario: non si può comunicare. Almeno nel senso “normale” della parola “comunicazione”.

Questo significa che tutti gli sforzi di comunicazione non ottengono il risultato che ci si attende, ma sono continui rimbalzi su muri di gomma … se poi si cerca di urlare più forte, i rimbalzi diventano sberle …

Cosa si intende per comunicare? Ancora quello che intendeva Shannon quando ha proposto la sua teoria della comunicazione (che riguardava segnali elettromagnetici). In parole povere: esiste un messaggio che viene trasferito da un mittente ad un ricevente. La comunicazione, insomma, è trasmissione.

Esistono mille complicazioni che fanno si che questo processo sia “difficile”, ma non si mette in discussione che debba essere così. E si cerca di eliminare queste complicazioni per far arrivare il messaggio “puro” al ricevente.

Ma è da decenni che si è capito che questo schema (riproposto anche nella pragmatica della comunicazione umana) è superato se il messaggio non è costituito da segnali elettromagnetici, ma da valori, sentimenti, strategie etc.

D’altra parte, come si può pretendere che un libro “umano” riesca a dire una cosa definitiva?

Se questo schema è superato, nascono domande “drammatiche”.

Se l’uomo e le organizzazioni non “comunicano” che fanno? E, peggio: come si può governare una organizzazione senza “comunicare”, visto che non è possibile farlo?

Basta leggere Luhmann. Oppure attendere la pubblicazione dei prossimi post … Nel frattempo: non insistiamo troppo nel “comunicare”.

L'ovvio: la ricerca, i commenti e la mancanza delle cose serie

"...sembra che le scienze del comportamento (ma anche quelle economiche e sociali N.d.r.) continuino in larga misura a considerare l'individuo come una monade e a basarsi sul metodo venerando di isolare le variabili."

da "Pragmatica della Comunicazione Umana"

Così scrivevano Watzlawick, Beavin e Jackson nel 1967 e da allora, come accade quasi quotidianamente, si persevera nell'errore.

L'ultima evidenza viene dall'articolo del Corsera del 17 Luglio che commenta una ricerca di due professori australiani sulla soddisfazione e il beneficio che darebbe alle persone una promozione sul lavoro.

Una ulteriore dimostrazione della inutilità di un approccio figlio di una cultura vecchia, ancora buona per costruire auto, ponti ed orologi, ma inutile e dannosa per capire e governare persone e sistemi umani.

Ma partiamo dalla ricerca.

Perché i managers si disinteressano della conoscenza?

Ogni ambito professionale ha un suo patrimonio di conoscenze di riferimento. Esistono progetti di ricerca che fanno evolvere questa conoscenza. Esistono riviste che rendono pubblici i risultati delle ricerche. Le innovazioni dialogano tra di loro e tendono a convergere in sintesi. 

I professionisti sono curiosi di conoscere i risultati della ricerca e voglio essere i primi ad utilizzarli.

Nel mondo del management molto di tutto questo non vale. Vi è certamente chi fa ricerca, vi sono certamente strumenti di diffusione dei risultati della ricerca. Ma non esiste un processo di sintesi sociale.

Ed i manager non sono certo affamati dei risultati della ricerca.

Ci si basa, soprattutto sull’esperienza e ci si accontenta di una “Naif Knowledge” che ruota intorno a parole valigia come “leadership”, “comunicazione”, “empowerment” e altre.

Questa indifferenza alla conoscenza si è andata consolidando negli anni. Tanto che un manager trova estremamente sgradevole anche solo sentire parlare di iniziative dove possa imparare. Sommamente il top management trova sgradevole sentir parlare di nuove conoscenze e metodologie di progettazione e valutazione strategica.

Perché tutta questa indifferenza verso la conoscenza? La risposta sta nella qualità della conoscenza che viene proposta ai managers: una conoscenza banale che puzza di voglia di venderla lontano un miglio …

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com  francesco.zanotti@gmail.com