Valori aziendali

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Scriviamo ben chiari i valori aziendali e poi comunichiamoli. Ma siete sicuri che questa operazione abbia senso o, piuttosto, non sia che una una illusione rassicurante?

Secondo quanto conosciamo sull'essere umano, è una operazione senza senso. Rimane un mito manageriale che sta in piedi fino a che non si esplorano ad esempio, le scienze cognitive.

Un valore è un giudizio emergente che compare (emerge come costrutto mentale) in una persona quando si relaziona con il mondo. E dipende dal sistema cognitivo di cui questa persona dispone.

Il valore, quindi, non è un oggetto trasferibile da una mente ad un’altra.

Quando voglio comunicare un valore (magari con la pretesa che sia prescrittivo) che faccio? Mi illudo, invece, di trasferirlo, proprio come se fosse un oggetto. E mi aspetto che il ricevente lo usi (lo metta in pratica) come io desidero.

Invece, non lo posso inviare telepaticamente, ma devo, invece, ad esempio, scriverlo. E già lo scriverlo lo trasforma

Infatti, cosa significa scrivere? Condensare un costrutto mentale sulla carta. Questo condensare dipende dalle potenzialità della carta e dal mio sistema cognitivo. Detto diversamente, il costrutto mentale, diventando carta, utilizza il mio sistema cognitivo (che non è infinito) e si esprime con le potenzialità che mettono a disposizione carta e calamai. Se, invece, è un file word … non cambia quasi nulla. Insomma, il tratto di penna non è una fotografia della mia mente.

Il valore diventa operativo quando diventa costrutto mentale di chi lo riceve. Bene, la ricezione è un’ulteriore trasformazione. Quando il ricevente legge la carta, scatta un processo di interpretazione che dipende (almeno) dal suo sistema cognitivo che assume forme diverse a seconda delle contingenze esterne. Quindi capirà fischi per fiaschi. Fischi sono quello che mandate che, già, non è quello che pensate.

Allora se proprio volete, mandate in giro pezzi di carta con scritte parole che considerate valori. Ma non aspettatevi che vengano messe in pratica come pensate. Quel pezzo di carta gira per l’azienda e genera conversazioni senza fine che modificheranno i comportamenti in modi che non sono prevedibili.

Ha proprio “senso” continuare ad utilizzare pratiche che non possono ottenere quello che ci prefiggiamo perché partono da una idea di uomo che valeva, forse, due secoli fa?

Ha proprio senso continuare a combattere contro la conoscenza?

Valori aziendali o tratti di penna?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Scriviamo ben chiari i valori aziendali e poi comunichiamoli. Ma siete sicuri che questa operazione abbia senso o, piuttosto, non sia che una una illusione rassicurante?

Secondo quanto conosciamo sull’essere umano, è una operazione senza senso. Rimane un mito manageriale che sta in piedi fino a che non si esplorano ad esempio, le scienze cognitive.

Un valore è un giudizio emergente che compare (emerge come costrutto mentale) in una persona quando si relaziona con il mondo. E dipende dal sistema cognitivo di cui questa persona dispone.

Il valore, quindi, non è un oggetto trasferibile da una mente ad un’altra.

Quando voglio comunicare un valore (magari con la pretesa che sia prescrittivo) che faccio? Mi illudo, invece, di trasferirlo, proprio come se fosse un oggetto. E mi aspetto che il ricevente lo usi (lo metta in pratica) come io desidero.

Invece, non lo posso inviare telepaticamente, ma devo, invece, ad esempio, scriverlo. E già lo scriverlo lo trasforma

Infatti, cosa significa scrivere? Condensare un costrutto mentale sulla carta. Questo condensare dipende dalle potenzialità della carta e dal mio sistema cognitivo. Detto diversamente, il costrutto mentale, diventando carta, utilizza il mio sistema cognitivo (che non infinito) e si esprime con le potenzialità che mettono a disposizione carta e calamai. Se, invece, è un file word … non cambia quasi nulla. Insomma, il tratto di penna non è una fotografia della mia mente.

Ora, il valore diventa operativo quando diventa costrutto mentale di chi lo riceve. Bene, la ricezione è un’ulteriore trasformazione. Quando il ricevente legge la carta, scatta un processo di interpretazione che dipende (almeno) dal suo sistema cognitivo che assume forme diverse a seconda delle contingenze esterne. Quindi capirà fischi per fiaschi. Fischi sono quello che mandate che, già, non è quello che pensate.

Allora se proprio volete, mandate in giro pezzi di carta con scritte parole che considerate valori. Ma non aspettatevi che vengono messe in pratica come pensate. Quel pezzo di carta gira per l’azienda e genera conversazioni senza fine che modificheranno i comportamenti in modi che non sono prevedibili.

Ha proprio “senso” continuare ad utilizzare pratiche che non possono ottenere quello che ci prefiggiamo perché partono da una idea di uomo che valeva, forse, due secoli fa?

Ha proprio senso continuare a combattere contro la conoscenza?

Diciamo solo banalità (organizzative)

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Chi non dice mai banalità scagli la prima invettiva … E nessuno scaglierà nulla perché tutti noi diciamo qualche banalità …

Il problema è quando si dicono solo banalità! E oggi la vita organizzativa è fatta quasi soltanto di banalità. Guardate ai documenti aziendali, anche quando si parla di valori, si propongono solo elenchi puntati, come se fosse la lista della spesa. Ci si aspetta di mandare qualcuno al mercato a comprarli?

Guardate alle mission: sono banalità intercambiabili. Intercambiabili nel senso che vanno bene per qualunque impresa. Non mi credete? Allora fate una prova. Buttate in un cestino le mission di …  facciamo venti imprese dei settori più diversi, togliete loro i riferimenti ai nomi delle imprese e date una bella rimescolata. In un altro cestino mettete i nomi delle imprese, sempre ben rimescolando. E, poi, abbinate, estraendo a sorte, mission ed impresa. Se gli abbinamenti, costruiti così a caso sono sensati, allora le mission sono proprio banali. Banalità che vanno bene per tutte le stagioni.

Qualche volta si usano parole importanti (bellezza, ad esempio), ma esse non si staccano dalla banalità. Risuonano retoriche. Perché non si spiega come la bellezza può permettere di rivoluzionare l’identità strategica delle imprese in modo che riprendano a generare economics generosi.

Ragazzi, dobbiamo trovare il modo di smetterla con le banalità. I “casini” che ci opprimono ogni giorno nascono dalle banalità che si cerca di vendere come grandi progetti. La crisi complessiva è la somma di tutte queste banalità.

Un buon Natale a tutti.

Cosa conosce un CEO delle persone?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Dobbiamo ammetterlo: praticamente nulla.

E molti CEO non ritengono neanche importante sapere. Innanzitutto perchè non ne hanno il tempo. Loro sono affaccendati negli affari della finanza, della politica, del proprio sistema di relazioni personali. Purtroppo, non nella strategia. E, poi, tanto c’è chi se occupa delle risorse umane …

Ma Signori CEO, secondo voi delle risorse umane se ne deve occupare una funziona di staff o la linea? Credo che nessuno abbia una idea precisa. E poi se ne deve occupare senza dirvi nulla?

E se vi dice qualcosa, che cosa vi dice?

Cosa è possibile sapere delle persone che vivono in una organizzazione osservandole, misurandole? Praticamente nulla. Ovviamente, in tutte le dichiarazioni pubbliche le Risorse Umane (rigorosamente sempre con le lettere maiuscole) sono la risorsa strategica fondamentale.

Della quale, però, nessuno sa nulla. E chi se ne occupa, le considera il suo oggetto di autorealizzazione: soprattutto formatori, consulenti etc.

Signori CEO, Cioè non si sa nulla e non si può sapere praticamente nulla di una organizzazione.

L’unica via è fare in modo che le persone, e quindi, l’organizzazione si auto raccontino … Che i capi di prima linea (non consulenti, formatori o estranei di vario genere) raccolgano i racconti delle persone: dei loro valori, atteggiamenti, emozioni, comportamenti. Li mettano insieme e li facciano pervenire al CEO.

Ovviamente perché questo accada, occorre fornire alle persone linguaggi adatti a raccontare la loro vita e il loro impegno (anche le loro proposte) all’interno della organizzazione.

Valori aziendali o tratti di penna?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Scriviamo ben chiari i valori aziendali e poi comunichiamoli. Ma siete sicuri che questa operazione abbia senso o, piuttosto, non sia che una una illusione rassicurante?

Secondo quanto conosciamo sull'essere umano, è una operazione senza senso. Rimane un mito manageriale che sta in piedi fino a che non si esplorano ad esempio, le scienze cognitive.

Un valore è un giudizio emergente che compare (emerge come costrutto mentale) in una persona quando si relaziona con il mondo. E dipende dal sistema cognitivo di cui questa persona dispone.

Il valore, quindi, non è un oggetto trasferibile da una mente ad un’altra.

Quando voglio comunicare un valore (magari con la pretesa che sia prescrittivo) che faccio? Mi illudo, invece, di trasferirlo, proprio come se fosse un oggetto. E mi aspetto che il ricevente lo usi (lo metta in pratica) come io desidero.

Invece, non lo posso inviare telepaticamente, ma devo, invece, ad esempio, scriverlo. E già lo scriverlo lo trasforma

Infatti, cosa significa scrivere? Condensare un costrutto mentale sulla carta. Questo condensare dipende dalle potenzialità della carta e dal mio sistema cognitivo. Detto diversamente, il costrutto mentale, diventando carta, utilizza il mio sistema cognitivo (che non è infinito) e si esprime con le potenzialità che mettono a disposizione carta e calamai. Se, invece, è un file word … non cambia quasi nulla. Insomma, il tratto di penna non è una fotografia della mia mente.

Ora il valore diventa operativo quando diventa costrutto mentale di chi lo riceve. Bene, la ricezione è un’ulteriore trasformazione. Quando il ricevente legge la carta, scatta un processo di interpretazione che dipende (almeno) dal suo sistema cognitivo che assume forme diverse a seconda delle contingenze esterne. Quindi capirà fischi per fiaschi. Fischi sono quello che mandate che, già, non è quello che pensate.

Allora se proprio volete, mandate in giro pezzi di carta con scritte parole che considerate valori. Ma non aspettatevi che vengano messe in pratica come pensate. Quel pezzo di carta gira per l’azienda e genera conversazioni senza fine che modificheranno i comportamenti in modi che non sono prevedibili.

Ha proprio “senso” continuare ad utilizzare pratiche che non possono ottenere quello che ci prefiggiamo perché partono da una idea di uomo che valeva, forse, due secoli fa?

Ha proprio senso continuare a combattere contro la conoscenza?

Immaginate di voler diffondere i valori aziendali

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Una delle azioni direzionali più comuni è quella di diffondere un “elenco” di valori, immaginando che esso abbia effetti “benefici” sui comportamenti e, quindi, sui risultati..

Apparentemente lodevole, ma è un obiettivo che non può produrre i risultati attesi. E’ più probabile che sia contro producente. Le ragioni sono le seguenti.

Innanzitutto i valori non sono oggetti ben definiti che stanno nella testa del CEO. Egli, come tutti gli esseri umani, ha una esistenzialità profonda che si può esprimere in mille valori. Ha un patrimonio pressoché infinito di valori potenziali. Essi si concretizzano, si precisano, quando il CEO decide di cominciare a “scriverli”. E il processo di definizione dipende dalle risorse cognitive in possesso del CEO, dalla sua condizione psicologica, dallo stato del suo sistema di relazioni, dal contesto complessivo in cui si trova, dal tipo di medium che utilizza (scrivere a mano su di un foglio di carta o prepararsi una presentazione Power Point ottiene un risultato completamente diverso), dal tipo di linguaggio che usa.

Il fatto che dipendano da tutte queste “cose” significa che, se fate stendere ad un CEO due volte l’elenco dei valori che giudica fondamentali, in due contesti diversi, in due momenti diversi, prima e dopo aver dato a lui un nuovo sistema di ricorse cognitive, i due elenchi saranno diversi.

Ancora, è probabile che se fate vedere ad un CEO l’insieme di valori che lui stesso ha scritto, ma in un momento diverso, in un contesto diverso,  scritti con un linguaggio diverso, dopo avergli fornito nuove risorse cognitive, è probabile che non lo riconosca

Ma facciamo finta che esista (e non è possibile) un elenco di valori che il CEO definisce e riconosce in qualunque momento ed in qualunque contesto, poi cosa accade di questo elenco? Accade che occorre diffonderlo. E qui si manifestano altri problemi

Persone diverse interpreteranno questo elenco in modi diversi e ne daranno giudizi diversi.

Non solo, ma la comunicazione di un insieme di valori scatena non tanto applicazioni, ma conversazioni sui valori.

Cioè la comunicazione di un sistema di valori contribuisce alla chiusura autoreferenziale dei gruppi organizzativi.

Ma supponiamo che anche il problema dell’implementazione non esista (ma esiste!). Anche in questo caso lo sforzo del CEO non otterrebbe i risultati che si aspetta.

E le ragioni sono semplicissime. La prima è che lui, per primo non sa specificare quali comportamenti sono l’applicazione di quei valori. E non sa dire esattamente che risultati si possa attendere. Si illude che le persone “ragionando bene” troveranno loro i comportamenti conseguenti corretti. Peccato che persone diverse tra di loro e diverse dal CEO ragionino in modi diversi perché hanno sistemi di risorse cognitive diverse. E, quindi, deducano dallo stesso elenco di valori comportamenti diversi. Poiché in una grande organizzazione i sistemi cognitivi sono molto differenziati è più che probabile che lo stesso elenco di valori generi comportamenti differenziatissimi, anche opposti.

Che ne sa il Capo? Terza parte

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Non solo il Capo non sa quale siano i valori del mio gruppo di lavoro, non solo non sa neanche quali sono le relazioni tra di noi, all’interno del Gruppo.

Ma non sa neanche chi sono io: quale è il mio patrimonio cognitivo ed emozionale. Lo si vede da come mi guarda, mi considera e comunica con me …

Lo immagino anche perché non mi sembra sia un esperto, ad esempio, di scienze cognitive …

Io che ne so? Beh, poiché in fabbrica mi chiedono solo una operatività spicciola, senza immaginarsi che possa dare di più (come possono immaginarlo se non mi conoscono profondamente e non hanno neanche gli strumenti per conoscermi?), la sera studio per i fatti miei. Mi interessano i progressi delle scienze, in particolare della fisica quantistica … Tutte queste nuove conoscenze potrebbero essere utilissime al mio Capo sia per capirmi meglio, sia per capire i miei compagni, i nostri valori, l’intreccio delle nostre relazioni …

Abbandono i panni dell’ipotetico operaio del post. Per dire che non è affatto ipotetico.

Questo operaio colto e curioso non è una mia invenzione. In uno stabilimento di una multinazionale metalmeccanica almeno il 10% degli Operai e dei Capiturno si interessa di fisica quantistica. Ovviamente i capi non lo sanno.

Che ne sa il Capo?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Qualche volta me lo chiedo …

Ma che ne sa il Grande Capo della nostra vita di tutti i giorni?

Sapete noi (io e i miei compagni di squadra) passiamo un gran pezzo della nostra vita insieme … Quando si vive insieme di comincia a trovare dei criteri comuni per decidere cosa è giusto e sbagliato. 
Si chiamano valori vero? Ecco che ne sa il Gran Capo dei nostri valori? Per carità, nessuna critica: si danna l’anima per insegnarci i valori aziendali, ma a me sembrano come le prediche alla Messa. Certo, principi sacrosanti … ma così generali che, quando dobbiamo scegliere i nostri comportamenti quotidiani, ci sono di pochissimo aiuto. Anzi, anche quando ci sforziamo di parlarne tra di noi e di applicarli, non ci troviamo d’accordo tra di noi su cosa significano esattamente.  Qualche altra volta non troviamo alcun aggancio concreto ...

Sapete, abbiamo chiesto di spiegarceli meglio. E il Gran Capo lo ha fatto: personalmente. Noi abbiamo un grande affetto per lui … e non abbiamo avuto il coraggio di dirgli che, nonostante i suoi sforzi, lo stesso ci sembrava la predica della domenica. E più si infervorava, più sembrava il mio parroco quando dice che dobbiamo volerci tutti bene etc. Come sembrano prediche (qualche volta con il sospetto che siano interessate) tutte le parole che vengono pronunciate da chi non vive con te …

Che fare? Mettiamo nero su bianco i nostri valori e li mandiamo al Grande Capo? Ma no … non sappiamo farlo. Così vivacchiamo: cerchiamo di fare di tutto per applicare i valori aziendali e poi li “completiamo” con i nostri dei quali, però,  sembra non interessi  nulla a nessuno …