Le "core incompetence" delle aziende

Dal 20 al 22 Maggio scorso a Sacramento, California, si è tenuto il simposio del Self Management Institute, l'istituto voluto da Chris Rufer fondatore della Morning Star, la più volte celebrata azienda senza manager (o dove tutti sono manager, come ama precisare) apparsa sull' articolo dell'Harvard Business Review del  dicembre scorso. Solo recentemente sono stati resi disponibili i video degli interventi e, tra questi, ho trovato di particolare interesse quello di Gary Hamel, giornalista, scrittore, consulente.

Perchè?

Perchè in modo lucido e articolato spiega il motivo dell'impossibilità dell'attuale paradigma di management di gestire le organizzazioni del III millennio e che produce, come conseguenza, le "core incompetence" dell'azienda media.

Quali sono queste core incompetence?

(Per guardare il video originale registrarsi sul sito di Selfmanagement Institute a questo link )

Il management attuale è basato su un’ideologia vecchia, sostiene Hamel. Allo scopo di rinnovarla oggi non c’è più bisogno di better practices ma di better principles.

Ogni era è stata caratterizzata da due ideologie conflittuali tra di loro, ognuna delle quali possedeva una parte di verità. 

Quale è l’ideologia del management? 

Il principio sul quale è basata è quello del controllo. Lo scopo è di garantire l’efficienza, idea che deriva dalla società industriale. Si può dire che mentre i dipendenti fabbricano prodotti e servizi, i managers fabbricano controllo!

La forma che assume tale ideologia è la burocrazia, disegnata come una gerarchia (gli organigrammi piramidali). E’ stata considerata come il più alto controllo sugli esseri umani per ottenere precisione, affidabilità, disciplina allo scopo di garantire l’efficienza. Sorprendentemente però nessun manager ufficialmente vuole la burocrazia. Questo apparente paradosso può essere in parte spiegato dal fatto che l’ideologia del controllo non ha nessun serio rivale: i manager non hanno riferimenti culturali alternativi.

Paghiamo una tassa molto alta a causa di questa situazione. Il management è l’attività meno efficiente nell’azienda e i costi elevati sono soprattutto quelli invisibili. Hamel li riassume così:

1.  OVERHEAD. L’overhead costituito dal management cresce con la dimensione. Più grande sarà l’azienda, maggiore sarà il numero dei manager che a loro volta gestiranno manager e così via. Questo è l’unico costo visibile.

2.   RISCHI. Le decisioni via via che diventano importanti, vengono prese dalle parti alte dell’organizzazione, costituite, però, da sempre meno persone. Queste più sono importanti e meno sono disponibili al confronto. Il paradosso che si crea allora è che più le decisioni coinvolgono tutti e meno persone decidono!

3.  FRIZIONE. Le proposte che vengono dal basso devono essere approvate in alto. Allo scopo di affermare la propria autorità i manager, invece che accelerare tale processo, lo rallentano.

4.   PREGIUDIZIO. Il potere di ammazzare un’idea è nelle mani di meno persone man mano che si sale nella piramide organizzativa. Alla fine decisioni importanti che riguardano tutti, vengono prese dal singolo che deciderà in base alla sua convenienza e non quella di tutta l’organizzazione.

5.    DERESPONSABILIZZAZIONE. Un persona può decidere in qualsiasi momento, col suo partner in virtù delle disponibilità economiche, di comprare un auto da 20.000 dollari. Quando poi va al lavoro deve chiedere un’autorizzazione per spendere 200 dollari. E’ come se, nel momento in cui si mette un badge al collo, diventasse uno stupido.

Tutto questo, sostiene Hamel, genera le core incompetence dell'azienda, riassumibili in queste tre caratteristiche:

1. RIGIDITA’. Il cambiamento più profondo che le aziende sanno eseguire è il prezzo del prodotto o servizio che producono.  La causa è che le organizzazioni sono inerziali in virtù del modello manageriale.

2. NON INNOVATIVE. Al di là dei proclami le aziende non forniscono né stimolano nessuna capacità innovativa alla spina dorsale dell’azienda: i lavoratori di primo livello. Basta andare da loro, impiegati ed operai, per accorgersene chiedendogli: siete mai stati addestrati per diventare business innovator?, Potete sperimentare innovazioni nel vostro lavoro facilmente, senza burocrazia? Siete misurati e incentivati per produrre innovazione?

3. NON ISPIRATRICI. Perché non esiste libertà. A dispetto di tutto ciò che si dice sull’economie di scala, la decentralizzazione, la condivisione, la partecipazione, ecc., (ne parliamo da 60 anni!) il livello di discrezionalità in azienda oggi di un qualsiasi dipendente è equivalente a quello di 10 anni fa. Passione e impegno sappiamo, empiricamente, che sono collegate alla libertà. 

Che dire di più? L'analisi è lucidissima, cosa fare, a mio avviso un po' meno. Il possibile intervento deve esaminare un livello di complessità che Hamel semplicemente non considera, ricadendo nelle solite ricette basate su qualche suggerimento che viene dal buon senso o dall'esperienza personale (che poi sono la stessa cosa).

Se siamo d'accordo su tutto quanto viene descritto, la realizzazione di una organizzazione con un "management diverso", prima ancora di arrivare al bossless, passa da una teoria che ispiri interventi totalmente diversi. Tali teorie e modelli sono già disponibili, basta avere la volontà di considerarli e valutarli per accogliere quell'alternativa all'ideologia imperante senza la quale si rimane bloccati in un sistema di pensiero che sta perdendo sempre più senso.

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com