Consulenza: solo "Temporary Management"?

(ovvero: la conseguente solitudine del capo)

di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com

Sul numero di Dicembre 2012 di Harvard Business Review Italia vi è un rapporto speciale sulla consulenza manageriale. Leggendo le interviste alle aziende committenti viene spontanea una affermazione: ma stanno parlando di Temporary Management"!

Infatti le proposte, e le richieste (e quì è difficile capire se nasca prima l'uovo o la gallina!) sono in un'ottica di sostituzione del management: ciò che dovrebbe essere fatto all' interno viene comprato da fuori. Come se ad un certo punto della "Partita" aziendale entrasse un uomo nuovo. Questa impressione è definitivamente confermata poi dal modello di pricing richiesto e offerto: la "success fee", il compenso a risultato. Proprio come un manager che, se non proprio tutto lo stipendio, ha un riconoscimento extra "a risultato".

Come farebbe un Amministratore Delegato, o un Imprenditore, ad accettare una logica di questo tipo? Ad ammettere che lui è "sostituibile" nella sua funzione di pianificazione strategica e, conseguentemente, indirizzo operativo?

E infatti...

Nuove tecnologie e vecchi schemi mentali: i Big Data

“Non si può gestire ciò che non si può misurare” (P.Drucker)

"Non tutto ciò che conta si può contare e non tutto ciò che si può contare conta." (A. Einstein)

L’ultimo numero di ottobre di Harvard Business Review ci presenta, come storia di copertina, un trend IT che dovrebbe, a suo giudizio, modificare le modalità di management: i Big Data. Di cosa si tratta? Semplice: l’analisi di masse di dati, spesso non strutturati e da diverse fonti, con caratteristiche di velocità di elaborazioni, volumi  importanti e loro varietà. La promessa è quella di “scoprire il futuro”, come promette una start-up americana recentemente citata dall’inserto Nova del sole24ore, o modificare radicalmente lo stile di management, come invece promette HBR.

Ci potranno riuscire? Sì se si parte da certi presupposti che...

Le "core incompetence" delle aziende

Dal 20 al 22 Maggio scorso a Sacramento, California, si è tenuto il simposio del Self Management Institute, l'istituto voluto da Chris Rufer fondatore della Morning Star, la più volte celebrata azienda senza manager (o dove tutti sono manager, come ama precisare) apparsa sull' articolo dell'Harvard Business Review del  dicembre scorso. Solo recentemente sono stati resi disponibili i video degli interventi e, tra questi, ho trovato di particolare interesse quello di Gary Hamel, giornalista, scrittore, consulente.

Perchè?

Perchè in modo lucido e articolato spiega il motivo dell'impossibilità dell'attuale paradigma di management di gestire le organizzazioni del III millennio e che produce, come conseguenza, le "core incompetence" dell'azienda media.

Quali sono queste core incompetence?

Due proposte per un organizzazione "prospera"

"Se darete ai vostri dipendenti la possibilità di imparare e crescere, essi prospereranno e allo stesso modo farà l'organizzazione per la quale lavorano".

Questo è l'ammiccante sottotitolo di un articolo dell'ultimo numero di Harvard Business Review (in italiano qui ) dal titolo "Creare Performance Sostenibile".

Non c'è bisogno di snocciolare le statistiche e le percentuali riportate nell'articolo, frutto di un lavoro di ricerca durato sette anni, per comprendere quanto vera sia l'affermazione. Merita invece un approfondimento la "ricetta" suggerita dagli autori per realizzarla; in particolare un punto, chiave e centrale per qualsiasi azione di management: Condividere le Informazioni.

"Fare il vostro lavoro in un vuoto di informazioni è noioso e non eccitante; non c'è ragione di cercare soluzioni innovative se non potete vedere il loro impatto su base più ampia. Le persone possono contribuire più efficacemente quando capiscono come il loro lavoro sia coerente con la missione e la strategia dell'organizzazione." 

Bello ma... come si fa?

La domanda della Regina

Il "management" ha una visione d'insieme dei problemi a cui è chiamato a dare risposte?

O si occupa solo di dettagli?

Nel novembre del 2008, quando la crisi economica iniziava a manifestare i suoi effetti più devastanti, la Regina Elisabetta II in una sua visita alla London Business School chiese come mai nessuno l'avesse prevista.

Una prima risposta arrivò solo otto mesi dopo dalla British Academy, a firma di una trentina di professori delle più prestigiose università britanniche, banchieri, alti rappresentanti di istituzioni finanziarie. La parte centrale della lettera, a mio avviso, indirizza il cuore del problema. Parlando del rischio e di come venissero dispiegate ingenti risorse e le migliori conoscenze per gestirlo "...spesso (i banchieri) perdevano di vista il quadro complessivo". Gli autori proseguono con una sconfortante accusa: "Una generazione di banchieri e finanzieri ha ingannato se stessi e coloro che pensavano fossero gli ingegneri dell'economia avanzata." (E quella gente è ancora lì, anzi in alcuni casi ha fatto pure carriera!)

Licenziare i manager? Un commento epistemologico

Possono gli obiettivi del management essere raggiunti senza i managers?

Un "caso" aziendale è sufficiente a realizzarlo, o serve altro?

L'articolo di copertina dell'Harvard Business Review ( in inglese, a mio parere migliore, quì anche gratis) di questo mese è quanto di più provocatorio si possa immaginare, sopratutto considerando il luogo in cui è stato pubblicato: Primo, licenziamo tutti i manager.

Leggendolo però si scopre che ha molto più buonsenso ed è molto più praticabile di quanto si possa immaginare.

I vari livelli di manager hanno un costo notevole (da una stima dello stesso autore il 33% dei costi del personale), la struttura gerarchica aumenta il rischio di decisioni disastrose, vista la distanza dalla realtà operativa, rallenta il processo decisionale e disicentiva l'iniziativa dei singoli (il cosidetto "empowerment" è una toppa consunta e retorica che in un contesto gerarchico ha il solo effetto di indispettire chi se lo sente ripetere).

Non ultimo se i managers, elevati a tale rango per coordinare, indirizzare e controllare le persone, dichiarano che non hanno tempo per gestire le persone (verità emersa esplicitamente in una recente attività effettuta in una grande azienda metalmeccanica), la domanda sorge spontanea: a che servono i manager?

Oppure, detta in altri termini, è possibile realizzare gli obiettivi del management (la mano visibile: amalgamare migliaia di disparati  contributi in un singolo prodotto o servizio) in modo diverso, coniugando coordinamento, flessibilità e libertà? 

Secondo Gary Hamel, autore dell'articolo, sì e per motivi più profondi del caso aziendale che cita.

Vediamo perchè.