Il management 435.9

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Sta diventando stufosa la storia dei management “puntati”. E’ uscito il management 2.0. Allora, poi, chi pensava di proporre qualcosa di nuovo, è stato costretto a scrivere il management 3.0 …

Saltiamo tutto a piè pari e diamoci un traguardo: il management 435.9. Speriamo di interrompere questa stucchevole rincorsa alla versione successiva: sarebbe ridicolo che qualcuno, per vendere qualche corsetto in più, ci contrapponga il management 435.10.

Poniamoci l’obiettivo di un management realmente nuovo (i management puntati di oggi sono banalità) che, però è necessario costruire socialmente.

A me sembra che la direzione lungo la quale costruire sia stata correttamente indicata da Gary Hamel, come abbiano già scritto nel post “mica soli”. E è la strada della conoscenza.

Allora camminiamo in questa direzione.

In questo blog vorrei, di volta in volta, pubblicare contributi specifici alla ricerca di una sintesi alla costruzione della quale tutti possono dare una mano.

Inizio con un contributo dell’ultimo numero della HBR dal titolo “Its time to split HR” a firma di Ram Charan, famoso consulente internazionale.

Egli sostiene, da un lato, che gli HR manager “[…] non conoscono come sono le decisioni vengono prese ed hanno grandi difficoltà ad analizzare perché le persone (o pezzi di organizzazione) non raggiungono gli obiettivi loro assegnati”.”.

Il mio commento, al quale mi piacerebbe conoscere reazioni, è: ma è vero quello che dice Ram Charan? E, se è vero, che ne è del mito dell’esperienza che sostiene soprattutto i consulenti ex manager HR? Cosa vale una esperienza che non è consapevole dei meccanismi del business e non sa trovare le cause dei risultati deludenti? Non è il caso di piantarla con questo mito (da Ram Charan dichiarato falso) che serve come “scusa” per non cercare conoscenza?

Poi, Ram Charan aggiunge che occorre splittare la funzione HR in due parti. Una parte che possiamo definire “Amministrazione”, che dovrebbe allocarsi sotto il CFO. Ed una parte di sviluppo che dovrebbe avare come obiettivo quello di comprendere la dimensione sociale dell’organizzazione e il suo impatto sulle performances. Che ne pensano gli attuali HR Manager? Che strumenti hanno per valutare l’impatto della dimensione sociale dell’organizzazione sui risultati? E che ne pensano dello splittamento della funzione HR? A me sembra che questo splitamento ci sia già di fatto ci sia già nelle strutture HR italiane. E che il problema di riuscire a comprendere il ruolo e l’impatto della dimensione sociale dell’organizzazione sui risultati non possa derivare da un intervento sull’organizzazione formale (splittare funzioni), ma con l’acquisizione delle conoscenze e delle metodologie servono a comprendere la socialità di una organizzazione.

  

Il segreto della produttività “sana”: eliminare i livelli manageriali intermedi …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

L’opinione non è la mia, ma di Gary Hamel e di Michele Zanini. E l’aumento della produttività non riguarda solo la riduzione dei costi, ma la generazione di valore. Infatti: sono i livelli manageriali intermedi che bloccano l’innovazione.

Il riferimento è ad un post pubblicato sul sito di “Management Innovation eXchange”.

http://www.managementexchange.com/blog/bureaucracy%E2%80%99s-3-trillion-price-tag

In America nel 2014 vi erano 23.8 milioni di manager, supervisor e amministratori che svolgono funzioni burocratiche, nel senso di gestione della macchina organizzativa.

In cifre significa: 1 burocrate ogni 4.7 dipendenti, il 17,6% della forza lavoro, il 30% dei costi totali del personale.

Bene, sostengono gli autori: eliminiamoli. Non nel senso di licenziarli, ma di spostarli ad attività legate alla produzione di valore: dalla vendita alla progettualità strategica. Gli esempi proposti sono tanti e tutti molto interessanti.

Aumentiamo quindi il numeratore della produttività: il valore prodotto per persona. E dimentichiamoci la voce “costo”. Pensando alle banche: non licenziate, ma fate fare altre cose alle persone che avete. Il problema è che non sapere cosa far loro fare.

Ricerca, tristezza e ingenuità.

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ricerca

Gary Hamel è uno dei guru riconosciuti del management.

Leggendo il suo libro “What Matters now” ho trovato una affermazione che è scaturita da un nutrito gruppo di ricercatori e indica una grande direzione di ricerca “Per costruire il Management 2.0 noi .. dobbiamo sfruttare le idee di artisti, filosofi, designer, ecologisti, antropologi  teologi”.

Essa risuona con una affermazione di Papa Francesco nella sua Laudato sì: “Il problema è che non disponiamo ancora della cultura necessaria per affrontare questa crisi”.

L’esigenza di una ricerca, l’ipotesi di una strada di ricerca. Un percorso che come sanno i lettori di questo blog noi abbiamo già intrapreso e ci ha portato a concludere che “Formazione, cantieri di cambiamento e attività di gestione delle risorse umane sono attività specializzate che rompono l’organizzazione in frammenti autoreferenziali che ne compromettono efficacia, efficienza e sviluppo …”.

E, poi, siamo anche andati avanti a fare la proposta di un nuovo modello di management che realizza quanto Hamel e Soci hanno auspicato rendendo cimeli del passato formazione, cambiamento e gestione delle risorse umane.

Tristezza

Mentre, a questo punto, posso dire che tutto il mondo invita a percorrere la strada della ricerca e della conoscenza, in Italia trovo troppo spesso libri che si ispirano troppo pesantemente (riportare traduzioni senza dire che sono tali etc.) e poco profondamente ad autori stranieri. Non cito né peccato né peccatore perché non ho voglia fare polemiche personali.  L’ho fatto in passato.

Ingenuità

Di quei manager che acquistano conoscenze “pesantemente ispirate” pensando di comprare innovazioni originali.

Una offerta: noi mettiamo a disposizione una mappa che cerca di sintetizzare le più avanzate conoscenze non solo manageriali, ma anche nelle aree di conoscenza citate da Hamel.

Essa può essere una guida perché i manager sappiano trovare le più avanzate conoscenze e sappiano chi le ha generate.

Il management 435.9. Prima puntata

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Sta diventando stufosa la storia dei management “puntati”. E’ uscito il management 2.0. Allora, poi, chi pensava di proporre qualcosa di nuovo, è stato costretto a scrivere il management 3.0 …

Saltiamo tutto a piè pari e diamoci un traguardo: il management 435.9. Speriamo di interrompere questa stucchevole rincorsa alla versione successiva: sarebbe ridicolo che qualcuno, per vendere qualche corsetto in più, ci contrapponga il management 435.10.

Poniamoci l’obiettivo di un management realmente nuovo (i management puntati di oggi sono banalità) che, però, è necessario costruire socialmente.

A me sembra che la direzione lungo la quale costruire sia stata correttamente indicata da Gary Hamel, come abbiano già scritto nel post Non siamo mica i soli. E è la strada della conoscenza.

Allora camminiamo in questa direzione.

In questo blog vorrei, di volta in volta, pubblicare contributi specifici alla ricerca di una sintesi alla costruzione della quale tutti possono dare una mano.

Inizio con un contributo dell’ultimo numero della HBR dal titolo “Its time to split HR” a firma di Ram Charan, famoso consulente internazionale.

Egli sostiene, da un lato, che gli HR manager “… non conoscono come sono le decisioni vengono prese ed hanno grandi difficoltà ad analizzare perché le persone (o pezzi di organizzazione) non raggiungono gli obiettivi loro assegnati”.”.

Il mio commento, al quale mi piacerebbe conoscere reazioni, è: ma è vero quello che dice Ram Charan? E, se è vero, che ne è del mito dell’esperienza che sostiene soprattutto i consulenti ex manager HR? Cosa vale una esperienza che non è consapevole dei meccanismi del business e non sa trovare le cause dei risultati deludenti? Non è il caso di piantarla con questo mito (da Ram Charan dichiarato falso) che serve come “scusa” per non cercare conoscenza?

Poi, Ram Charan aggiunge che occorre splittare la funzione HR in due parti. Una parte che possiamo definire “Amministrazione”, che dovrebbe allocarsi sotto il CFO. Ed una parte di sviluppo che dovrebbe avare come obiettivo quello di comprendere la dimensione sociale dell’organizzazione e il suo impatto sulle performances. Che ne pensano gli attuali HR Manager? Che strumenti hanno per valutare l’impatto della dimensione sociale dell’organizzazione sui risultati? E che ne pensano dello splittamento della funzione HR? A me sembra che questo splitamento ci sia già di fatto ci sia già nelle strutture HR italiane. E che il problema di riuscire a comprendere il ruolo e l’impatto della dimensione sociale dell’organizzazione sui risultati non possa derivare da un intervento sull’organizzazione formale (splittare funzioni), ma con l’acquisizione delle conoscenze e delle metodologie servono a comprendere la socialità di una organizzazione.

Non siamo mica i soli …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

… a pensare che è immorale non cambiare radicalmente il management, non sentirsi responsabili nel cambiarlo, non usare tutte le conoscenze possibili.

Non siamo soli a sostenere questa tesi. Per dimostrarlo citiamo un personaggio che, oggi, viene considerato uno dei massimi esperti di management: Gary Hamel. Lui ed Henry Mintzberg sono i numeri uno indiscussi.

Alla fine del suo libro What matters now (già di due anni fa) scriveva a pag. 254: “This will require a hunt for new management principles in field as diverse as anthropology, biology, design, political science, urban planning and theology”.

E, poi, a pag. 257 “what matters now, more than ever, in that you question your assumptions, surrender your conceits, rethink your principles, and raise your insights – and you challenge the others to do the same.”.

Ah … cambiare il management non significa che tutti gli altri devono idolatrare le nostre povere esperienze e darci, grazie a quelle, un posto al sole.

Noi ci siamo mossi lungo la strada indicata da Hamel. Abbiamo ottenuto risultati che nemmeno Hamel immagina possibili. Ci piacerebbe discutere di queste parole con coloro che difendono il presente in nome delle urgenze che loro stessi creano, in nome di una esperienza che riguarda una piccolissima fetta di passato che non ha certo creato un presente esaltante.

Citazioni imbarazzanti n° 8. Da Gary Hamel

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Il libro è: What Matters Now, pubblicato l’anno scorso.

Le citazioni sono tratte dal paragrafo: “Excaping The Management Tax” da pag. 207.

“Una struttura manageriale troppo pesante non solo è tirannica, ma è anche costosa”.

Tutti saranno d’accordo sul costosa, ma quello che vorrei sottolineare, è il fatto che Hamel la giudica tirannica.

Parlando di una impresa con 100.000 “first level employees” : “ … il colosso avrà migliaia di persone di staff, a livello senior, in IT, Finanza, HR e Pianificazione. La loro mission primaria? Preservare l’organizzazione dal collassare sotto il peso della sua complessità”.

“L’arroganza, la miopia e l’ingenuità possono corrompere il processo decisionale ad ogni livello, ma il rischio cresce quando il potere del decisore è, per forza di cose, incontestabile”.

“I manager più potenti, nella maggior parte delle organizzazioni, sono i più lontani dalla realtà  di coloro che stanno “al fronte” dell’impresa”. Sul fonte del mercato e del sociale, dico io.

Non sto proponendo Hamel come riferimento assoluto. Anzi, nel libro che sto completando, e che presenteremo in edizioni separate per manager e consulenti, faccio molti passi avanti rispetto ad Hamel nell'analisi e, soprattutto, nella proposta.

Ma rimane il fatto che Hamel è un punto di riferimento a livello mondiale. E mi sembrerebbe almeno disdicevole fare spallucce alle sua affermazioni.

Credo che tutti insieme dobbiamo prendere atto che un intero paradigma manageriale è abbondantemente tramontato. Ed è il suo tramontare che genera l’ecologia di crisi che stiamo vivendo.

Io credo che sia tramontata l’ipotesi che sta al fondo del paradigma manageriale attuale. La pretesa di guidare direttivamente uomini ed organizzazioni. Dobbiamo accettare l’idea che gli uomini e le organizzazioni non possano essere governate direttivamente. Chi ci prova ottiene come risultato solo quello di costruirsi una torre di avorio cognitiva e relazionale che lo illude di governare. Ovviamente un cambiamento di paradigma non lo si costruisce proponendo qualche corso di formazione di moda o qualche slogan manageriale importato dagli USA e distribuito in Italia. Nasce solo dalla riflessione profonda su tutte le scienze umane a naturali che hanno qualcosa da dire sul fenomeno umano.

Le "core incompetence" delle aziende

Dal 20 al 22 Maggio scorso a Sacramento, California, si è tenuto il simposio del Self Management Institute, l'istituto voluto da Chris Rufer fondatore della Morning Star, la più volte celebrata azienda senza manager (o dove tutti sono manager, come ama precisare) apparsa sull' articolo dell'Harvard Business Review del  dicembre scorso. Solo recentemente sono stati resi disponibili i video degli interventi e, tra questi, ho trovato di particolare interesse quello di Gary Hamel, giornalista, scrittore, consulente.

Perchè?

Perchè in modo lucido e articolato spiega il motivo dell'impossibilità dell'attuale paradigma di management di gestire le organizzazioni del III millennio e che produce, come conseguenza, le "core incompetence" dell'azienda media.

Quali sono queste core incompetence?