Ma a cosa servono i manager?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Se volete: a cosa servono i Capi?

Il Sole 24 Ore di qualche giorno fa riportava i “complain” di Federmanagement perché le aziende licenziano i manager. E la proposta è la solita: gli incentivi perché le PMI possano assumere management. Al di là della preoccupazione che genera il fatto che tutti si rivolgono al mondo delle PMI con il risultato di caricarle di costi, la domanda fondamentale: ma servono i manager? Serve quella selva di livelli gerarchici di funzionari, dirigenti middle manager, top manager che affollano le nostre imprese?

Gary Hammel sulla Harvard Business Review rivela che negli USA vi sono circa 23 milioni di capi di prima linea. E sostiene che, seguendo l’esempio delle imprese più avanzate, ne servirebbero meno della metà. Lo stesso Hammel da anni teorizza e racconta casi di successo di imprese senza manager.

Noi aggiungiamo qualche altra considerazione. Se tu hai un capo, a quello ti rivolgi. E’ lui che diventa il tuo riferimento, è lui che devi far contento. Se non ce l’hai concentri la tua attenzione sul fare le cose. L’esempio più eclatante è costituito dai Paesi che non hanno governo. In quei casi l’economia è costretta a non attendere l’iniziativa del Governo. E riscopre una progettualità imprenditoriale che l’attendere l’azione salvifica del Governo blocca.

Allora viva l’anarchia? Il fatto è che serve un “capo”, serve un signore capace di portare a sintesi i pensieri, le iniziative, le progettualità che nascono dalla gente che vive nell’organizzazione. Questi signori, però, non vivono nel pinnacolo delle torri eburnee della gerarchia, ma camminano tutti i giorni tra la gente …

La grande ruberia della formazione

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ il tema di un articolo che apparirà sul numero autunnale della Harvard Business Review. Lo presenta Roberta Holland che intervista il Prof. Michael Beer che, appunto parla della “Great Training Robbery”.

Sostiene che spesso si segue semplicemente la moda: chi non ha una Corporate University o non fa “leadership development programs? Sostiene che solo il 10% degli interventi di formazione sono efficaci. Cita il caso di una formazione alla sicurezza di una compagnia petrolifera del tutto inefficace e tante altre amenità di questo tipo.

Mi immagino le obiezioni dei Formatori “Certo, perché si tratta di formazione fatta male. Se la facessi io  …”

Ed allora diciamoci tutto fino in fondo:  è scientificamente insensato fare corsi di formazione.

Ma capisco (non tanto, però) che prevalga il “tengo famiglia” di tanti formatori e responsabili della formazione per i quali la Great Training Robbery significa sopravvivenza.

Anche la Harvard Business Review contro i “talenti"

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Chi parla di talenti pensa di essere un talento e pensa che questa sia la ragione per cui il mondo deve essere benigno con lui. Fargli fare carriera etc.

Insomma la voglia che esistano i talenti è di origine psicologica.

Ma al di là delle mie analisi, un serio colpo alla filosofia dei talenti lo sferra un articolo apparso sulla Harvard Business Review del 5 giugno 2106 a firma Todd Warner.

Brevemente, sperando che si possa almeno scalfire il pensiero mainstream sui talenti che tanti danni crea, ecco una sintesi delle ragioni di Todd Warner.

Egli sostiene che la filosofia dei talenti non può funzionare per tre ragioni.

La prima è che gli esseri umani sono tribali. Lo sono soprattutto i top manager che scelgono in base ad una evidente complicità tribale.

Si potrebbe obiettare che a tutto questo si potrebbe ovviare rendendo i top manager consapevoli di questo bias. Ma sarebbe una illusione perché la tribalità non è una scelta, ma una inevitabilità sistemica.

La seconda ragione è che un processo di scelta dei talenti è per forza di cose conservativo. Spiego a modo mio: chi sceglie i talenti sceglie coloro che hanno un sistema cognitivo simile al proprio. Non sceglierà mai rivoluzionari che verranno giudicati inevitabilmente non talenti, ma disadattati.

La terza ragione è che si ignora l’importanza del contesto.

Traduco perché Todd Warner è particolarmente chiaro.

“Diventare una fabbrica di talenti non è assumere o promuove le persone migliori, ma è il comprendere il DNA del vostro sistema sociale a costruire su quelle basi. Comprendere il vostro sistema sociale e le persone che in esso si impegnano è molto più utile, soprattutto se tenete alle alte performance. Ma non confondete questo con i talenti”.

Detto questo ... buona ricerca dei talenti a tutti coloro che li stanno cercando… Perché la voglia di cercare i talenti, come ho scritto all’inizio, va al di là di ogni ragionevolezza scientifica.

La bufala dei millennials … e oltre

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Non prendetevela con me. Stavolta è la Harvard Business Review.

Traduco un brano da un articolo di Bruce N. Pfau sul numero di aprile della prestigiosa rivista.

“Mentre sintetiche descrizioni di cosa renda i Millennials unici sono presentate come auto evidenti e sembrano avere un qualche legame di verità  con gli stessi Millennials, pochissime di esse sono supportare da solide ricerche empiriche. Al contrario, crescenti evidenze suggeriscono che i lavoratori di tutte le età sono molto simili in termini di attitudini e valori. Per quel tanto che un qualche gap esiste, si tratta del normale gap che è sempre esistito tra giovani ed anziani e ha poco a che fare con la generazioni Millennials.”.

Detto questo pensate a tutte le imprese che si stanno ponendo il problema dei Millennials, spinte da manager e consulenti in cerca di ruolo e lavoro. Secondo la HBR stanno perdendo tempo e risorse.

Similmente a questa, mille altre bufale impegnano tempo e denari di manager e imprese.

In particolare, noi sosteniamo da sempre, supportati da rilevanti evidenze scientifiche, che

Formazione, “cantieri” di cambiamento,

progetti di miglioramento e attività di gestione delle risorse umane

sono “specializzazioni” che rompono l’organizzazione in frammenti autoreferenziali che ne compromettono efficacia, efficienza e sviluppo …

Coraggio manager HR scrollatevi subito di dosso tutte queste bufale. “Ma se non facciamo più queste cose - chiederà ogni manager HR - cosa faremo?”

Ma non stanno tutti dicendo che occorre inventare un nuovo ruolo per il manager HR? Ed allora cercatelo prima che qualcuno lo cerchi per voi. E scopra che non c’è.