Il nostro seminario di Giovedì: la speranza della conoscenza

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Per tutti coloro che sentono il bisogno di una nuova speranza. Un seminario dove si dimostra come l’utilizzo di nuove conoscenze permette di cambiare radicalmente il mestiere di gestire uomini e organizzazioni … Un contributo alla costruzione di un nuovo mercato della consulenza direzionale …

Che vi siano conoscenze non utilizzate, ma determinanti per tutti coloro che sui occupano di risorse umane ed organizzazione è evidente.

Che vi sia una incomprensibile resistenza anche solo ad ascoltare quali siano queste conoscenze è francamente preoccupante.

Nel seminario faremo vedere che conoscenze non utilizzate, ma determinanti non sono così difficili da acquisire. E faremo vedere che veramente possono cambiare i mondi professionali e personali di manager e consulenti.

Così ci dimenticheremo di parole senza senso come “valori”, “competenze”, “decisione”, “leadership”, “motivazione” e “obiettivi”. E, poi, ancora: “analisi”, “valutazione”.

Un esempio di come le parole che usiamo oggi tagliano le gambe alla ricchezza umana. Che ne dite della seguente frase: Il Leopardi ha deciso il “Canto notturno di un pastore errante dell’Asia.”. Forse il verbo “decidere” non è il più adatto … Il Leopardi ha creato il famoso canto. Ecco, anche i manager non hanno nulla da decidere, ma tutto da creare. Sperando che le loro creazioni siano capolavori similmente sublimi.

La “fake innovation”, tra consulenti e manager

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Francesco Zanotti

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Quale consulente dichiara di non essere un innovatore? Quale manager compra conoscenze e metodologie obsolete? E’ una cacofonia di rivendicazioni di innovazione. Una cacofonia che, per usare un linguaggio di moda, possiamo definire  oggi “fake innovation”.

Pensate che stia esagerando? Allora vi propongo quanto segue. Quando sostenete che una conoscenza o una metodologia è innovativa provate a fare una verifica a due livelli.

Il primo livello, il più semplice: andate a vedere cosa propongono gli altri consulenti e cosa comprano gli altri manager. Se quello che proponete usa un linguaggio diverso, allora avete superato la prima verifica. Se usate le stesse parole (leadership, motivazione, empowerment, empatia, decisione etc.), allora già non avete superato la prima verifica.

Il secondo livello: andate a dare una occhiata alle scienze di riferimento per quanto riguarda le risorse umane e l’organizzazione. Intendo, almeno: scienze cognitive, psicologie, sociologia e antropologia. Se non state usando nulla di queste scienze, anzi vi accorgete che state proponendo e comprando qualcosa che va contro i risultati che esse hanno raggiunto, allora non avete superato questo secondo livello. Forse siete riusciti ad usare parole nuove, ma rischia che siano espressioni verbali senza sostanza.

Se non avete superato il primo livello, converrete che non state proponendo innovazione. Se non avete superato il secondo livello state proponendo o comprando “fake innovation”. Che è come dire: bufale.

Il piano inclinato e le palline

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oggi (purtroppo) si pensa che l’organizzazione sia come un piano inclinato dove possono far scorrere le palline (le persone) ed esiste la forza di gravità che le fa scendere come il piano inclinato permette.

Gestire è allora predisporre il piano inclinato in modo opportuno: più alto più basso, più ripido o meno ripido. Cioè progettare le strutture organizzative. E, poi, scegliere le palline più adatte al piano inclinato ed ai risultati che si vuole raggiungere: bella rotonda e liscia, più o meno pesante. Cioè scegliere le persone che hanno le caratteristiche più adatte.

La forza di gravità smuoverà tutto. E la forza di gravità e il management che esercita leadership, motiva le persone e, quindi,  fa fare loro quello che vuole.

Dico “purtroppo” perché l’organizzazione condiziona certo i comportamenti, ma non si sa come. Le “proprietà” delle persone sono sconosciute e non conoscibili. Le persone ubbidiscono agli ordini che vengono loro dati. Ma non sono certo ordini che riguardano tutti i loro comportamenti, anzi sono pochini pochini. Quindi si muovono quasi sempre come (Purgatorio, canto XXIV):

“I’mi son un che, quando
Amor mi spira, noto, e a quel modo
ch’è ditta dentro vo significando."

La grande ruberia della formazione

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Francesco Zanotti

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E’ il tema di un articolo che apparirà sul numero autunnale della Harvard Business Review. Lo presenta Roberta Holland che intervista il Prof. Michael Beer che, appunto parla della “Great Training Robbery”.

Sostiene che spesso si segue semplicemente la moda: chi non ha una Corporate University o non fa “leadership development programs? Sostiene che solo il 10% degli interventi di formazione sono efficaci. Cita il caso di una formazione alla sicurezza di una compagnia petrolifera del tutto inefficace e tante altre amenità di questo tipo.

Mi immagino le obiezioni dei Formatori “Certo, perché si tratta di formazione fatta male. Se la facessi io  …”

Ed allora diciamoci tutto fino in fondo:  è scientificamente insensato fare corsi di formazione.

Ma capisco (non tanto, però) che prevalga il “tengo famiglia” di tanti formatori e responsabili della formazione per i quali la Great Training Robbery significa sopravvivenza.

Basta con le specializzazioni.

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Sono uno specialista (esperto) di HR, lo sono di formazione, lo sono di leadership … di quella particolare leadership …una corsa verso il basso e l’angusto senza fine.

Ovviamente lo specialista vede solo la sua specializzazione e, poiché deve vendersi per campare (consulente o manager che sia) tende a dire che la sua specializzazione è quella più importante per risolvere i problemi (uno specialista non vede mai opportunità, ma risponde a problemi). I risultati di questa “ideologia” non sono soltanto così banali da risultare ridicoli. Ma sono anche auto emarginanti: nessun top manager è interessato a una qualche artificiale (né l’uomo né la Natura sono “specializzati) specializzazione. Se seguisse la logica della specializzazione dovrebbe passare tutto il suo tempo a dare retta a specialisti che cercano di vendergli, alla fine, solo qualche corso di formazione. Ovviamente lo specialista pensa che i top manager non capiscono nulla.

Se guardate dentro queste specializzazioni scoprirete, invece, che l’atteggiamento del top management è, forse inconsapevolmente, quello giusto.

Se guardate dentro queste specializzazioni scoprirete che esse sono del tutto estranee ai progressi delle scienze umani e naturali. Abbiamo specializzazioni che intendono occuparsi dell’uomo, ma pretendono di farlo solo del pezzettino che vedono e che è tanto più angusto, tanto più l’osservatore è specializzato.

Abbiamo bisogno di manager e specialisti profondamente tuttologi. Cioè che sappiano pescar in ogni dove nella conoscenza umana per riuscire a governare molto meglio i sistemi umani.

Smart working: il caso Barilla

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Francesco Zanotti

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Sia il Sole 24 Ore (a firma di Francesco Prisco) che il Corriere delle Sera (a firma di Dario Di Vico) parlano dell’esperienza Smart working (chiamato lavoro agile) di Barilla.

Ovviamente da due articoli di giornale (che tra l’altro si somigliano molto) non è possibile formulare un giudizio sull’esperienza Barilla. Anche se qualche dato mi sembra significativo. Ad esempio, il fatto che proprio i più giovani siano i meno aperti a questa esperienza. Ad esempio, il fatto che siano più aperti quelli che abitano più lontano dal lavoro.

Ma colgo le notizie riportate in questi articoli per fare qualche osservazione sul tema.

Innanzitutto occorre capire cosa sia un’organizzazione. Essa ha un aspetto procedurale che viene progettato dall’alto: l’organizzazione formale. E un aspetto informale che emerge dal basso. Cosa influenza i comportamenti delle persone? Li influenza l’organizzazione informale che essi stessi costruiscono, avendo come vincolo l’organizzazione formale. Ovviamente, poiché la performance è generata dai comportamenti delle persone, la sua qualità dipende dalla qualità della organizzazione informale. Non dipende da incentivi o etero-motivazione.

Poi occorre capire come si fa a governare una organizzazione. Ovviamente non basta scrivere procedure, ma occorre “governare” l’emergere spontaneo, autonomo dell’organizzazione informale. E ’necessaria una modalità di Governo che fa impallidire nella banalità gli ideali manageriali della leadership, della motivazione. Per non parlare del controllo. Occorre fare emergere comunità di lavoro e progetto che aumentino la qualità della organizzazione informale.

Detto questo, come inevitabile premessa (come si fa a parlare di uno strumento se non si sa a cosa deve servire?), parliamo delle tecnologie. Esse devono servire a generare comunità di lavoro, di apprendimento sociale e di progetto più intense e vitali.

Non possono servire a fare il lavoro di prima in modo più comodo o teoricamente più efficiente.

Il rischio è che si pensi e si convincano le persone che l’organizzazione sia fatta di procedure, di comportamenti di lavoro prestabiliti che occorre fare con la minor fatica e la massima efficienza. Il rischio è che si distrugga quel reticolo di cognizioni, relazione e antropologie che costituisce l’organizzazione informale che, in fondo, genera il senso dell’impresa.

Guardando le cose da questo punto di vista non sembra più sorprendente che i più giovani siano i meno aperti allo smart work: sono quelli che (per fortuna) hanno più voglia (bisogno) di comunità di lavoro, apprendimento e progetto.

Non sorprende che lo accettino quelli che abitano lontano dall’impresa. Pensano che l’organizzazione non sia una comunità di lavoro, di apprendimento e di progetto. E non valga la pena di un viaggio per vivervi dentro.

Leadership significa Business Plan

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Qualche giorno fa è uscito sul Sole 24 Ore uno studio di Korn Ferry che avrebbe dovuto avere maggiore spazio.

Secondo quando riferisce il giornale, la ricerca di Korn Ferry ha dimostrato che “nonostante lo sviluppo di top manager con una visione strategica sia prioritario per tutte le aziende, solo il 17% degli intervistati ha dichiarato di avere piena fiducia nelle capacità dei leader in carica  di   dimettere in atto i cambiamenti necessari per il Business:”.

Riflettiamo sulla leadership. Se cercate per la letteratura (quella  seria scientifica) trovate decine di “modelli di leadership”. Lo studio, però, suggerisce una modalità diversa di affrontare la leadership: non cerchiamo di definire cosa è la leadership. Cerchiamo di capire cosa deve fare un leader per essere riconosciuto e guidare il processo di sviluppo dell’impresa.

A me sembra che la risposta sia chiara e fino ad ora non sia mai stata evidenziata a causa della sciocca specializzazione delle conoscenze manageriali. “Ah io mi occupo di risorse umane, non so nulla di strategia.”, dice il responsabile di HR medio. E chi non lo dice, credo che … ecco credo non dica la verità.

Proviamo, invece, a mettere insieme conoscenze strategiche, cognitive, psicologiche, antropologiche. La conclusione è una sola: il leader deve guidare la sua organizzazione alla progettazione continua e sociale di business plan alti e forti. Riuscirà, contemporaneamente, ad eliminare tutte le altre attività di gestione delle risorse umane e costruire un percorso di futuro lungo la quale l’organizzazione camminerà con entusiasmo.

Campo (e Bosone) di Higgs per comprendere persone, organizzazione e strategia

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Noi siamo le nostre risorse cognitive.

Vediamo quello che esse ci permettono di vedere. Costruiamo i “ragionamenti” che esse ci permettono di fare.

La ricerca, nei diversi campi dello scibile, sviluppa sempre nuove risorse cognitive. Esse sono una fonte perennemente rinnovantesi di “strumenti” che permettono alle classi dirigenti di migliorare le loro capacità di governo dei “sistemi” umani: dalle imprese alle istituzioni.

Supportare le classi dirigenti nell’accedere alle nuove risorse cognitive è una funzione sociale essenziale.

Il Campo (Bosone) di Higgs come risorsa cognitiva

Non ha importanza in quale area dello scibile sia stata sviluppata una risorsa cognitiva. Essa può essere usata anche in altri ambiti. Obiettivo di questo paper è di fare vedere come la teoria del Campo (Bosone) di Higgs non serva solo a capire tante cose del mondo delle particelle elementari, ma anche come si formano le identità di persone, gruppi organizzativi e imprese.

Cosa è il Campo (fatto di Bosoni) di Higgs?

Il campo di Higgs (una schiuma selvaggia di bosoni di Higgs) è (sembra essere) diffuso in tutto l’universo. Serve a dare massa (identità) alle particelle elementari.

Le particelle elementari per loro natura non hanno massa. Quando si muovono attraverso il campo di Higgs (sempre, visto che è diffuso in tutto l’universo) vengono frenate dal campo stesso. Diventano pesanti, acquistano la loro massa.

Il Campo di Higgs fornisce la loro massa, ma poi le particelle di questa massa ne fanno quello che vogliono.

Oggi il management agisce come il Campo di Higgs. Vediamo i due casi di organizzazione e strategia.

Higgs e l’emergere della organizzazione informale

Il manager è come il campo di Higgs. Egli fornisce energia a tutti coloro che stanno dentro l’universo dei confini organizzativi. Ma poi le persone decidono autonomamente cosa farne di questa energia. Si costruiscono ruoli e gruppi organizzativi, emergono comportamenti che il manager né può prevedere né può controllare.

Perché fornisce energia, ma non può controllarne l’uso? Perché vuole dare direttive e quindi si considera altro rispetto all’organizzazione. Non è particella tra le particelle. Potrebbe governare l’uso dell’energia che fornisce solo se imparasse a governare processi di emergenza autonomi e ricondurli a sintesi.

Higgs e l’emergere della strategia

L’imprenditore è come una particella che con la sua azione di governo catalizza massa da un fondo che è costituito dalle persone che vivono nella società. Questa massa si manifesta nell’identità strategica dell’impresa e del suo sistema di relazioni con l’esterno, che, complessivamente, definiamo strategia.

L’imprenditore non può sapere a priori che tipo di identità strategica e sistema di relazioni emergeranno dalla società. Che cosa vuol dire allora “fare strategia”? Vuol dire governare processi di emergenza di un imprevedibile che, però, alla fine, deve sembrare a tutti bello e giusto.

L’imprenditore fa allora il contrario del management: non dirige, ma si compromette. Per questo riesce a generare e governare l’impresa.

E le persone?

Non me le sono dimenticate! Anche loro “sono” particelle cognitive che acquistano identità interagendo con l’immenso Campo di Higgs degli altri, fuori e dentro una impresa. Poi della loro identità ne fanno (scelgono i comportamenti) quello che vogliono. Non pensate si possano guidare con leadership e motivazione.