Ma pensate che nella mente vi siano …

di

Francesco Zanotti

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… rappresentazioni fedeli della realtà? Oppure interpretazioni individuali? Oppure costruzioni? La domanda non è filosofica. E’, invece, maledettamente pratica. Perché tutte le metodologie di gestione (analisi delle competenze, formazione, valutazione etc.) hanno senso solo se la mente genera rappresentazioni fedeli della realtà. Registra queste “immagini” e le recupera, sempre uguali a loro stesse quando vuole.

Se la mente non si relaziona a questo modo con l’ambiente esterno, ma costruisce una sua realtà (ovviamente in un modo misterioso per un “esterno”), allora analizzare, comunicare, formare, valutare sono azioni di cui si può misurare costi e fatica spesi, ma non si può sapere nulla dei risultati che si ottengono. Chissà che tipo di immagini ha costruito una persona quando gli abbiamo comunicato, abbiamo cercato di motivarlo, di formarlo etc.

Uomini e donne affaccendatissimi, non varrebbe la pena di sapere cosa diavolo fa la mente? Si rischia che questo affaccendarsi sia controproducente. Va beh, mi direte, fino a quando nessuno se ne accorge  non è un problema … Ma non mi sembra bello. Soprattutto non mi sembra prudente immaginare che nessuno si accorgerà mai che le scienze cognitive hanno raggiunto alcuni risultati che il management non solo ignora bellamente. Ma agisce all'esatto contrario …

La perversione del delegare

di

Francesco Zanotti

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Non parlo della delega di un Capo di linea ai suoi collaboratori. Parlo delle deleghe trasversali.

Le deleghe che la linea fa allo staff: la delega del cambiamento, della gestione delle risorse umane, della formazione.

Rappresenta la manifestazione più lampante del fatto che, nel profondo, si considera ancora l’organizzazione come una macchina.

Infatti si consegnano agli uomini di staff (che accettano, anzi chiedono) le persone e le organizzazioni perché diano loro una sistemata e, poi, le ritornino migliorate e funzionanti.

Come si fa con un pistone grippato: lo si manda a tornire.

Ovviamente non accade quello che si sperava.

Accade che:

formazione, “cantieri” di cambiamento e gestione delle risorse umane

sono “specializzazioni” che rompono l’organizzazione in frammenti autoreferenziali che ne compromettono efficacia, efficienza e sviluppo …

Perché questo insistere con una mentalità ingegneristica del tutto adatta a pistoni ed ingranaggi, ma del tutto inadatta a persone ed organizzazioni?

Perché siamo ancora tutti ideologicamente schiavi di quella visione del mondo che è costituita dalla fisica classica.

La cellula e la persona

di

Francesco Zanotti

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Scrive Pier Mario Biava nel capitolo “Il logos e l’origine della vita”, pag. 184 in “Il senso ritrovato”

a cura di Ervin Laslo e Pier Mario Biava:

“Una cellula epatica, se decontestualizzata e posta per esempio in vitro, non sarebbe in grado di «capire» il «significato» di tossico, in quanto le mancherebbero i collegamenti con la rete da cui derivano tutte le informazioni utili per la significazione.”.

L’uomo è certamente più complesso di un cellula. Questo significa che le conclusioni del Prof. Biava valgono a fortiori.

In termini generali, formazione, “cantieri” di cambiamento e attività di gestione delle risorse umane creano situazioni “in vitro” dove le persone interpretano la realtà in modo completamente diverso dal modo in cui la interpretano nel “corpo organizzativo” in cui lavorano.

In più, creano connessioni, sviluppano competenze che hanno senso solo nel contesto in cui si sono sviluppate.

Questo significa che interpretazioni, connessioni, valori e competenze non possono essere trasferiti.

Per essere ancora più espliciti, quando una persona torna nel gruppo di lavoro, dopo essere stato “processato”, ad esempio, da un intervento di formazione, non riporta nell'organizzazione quello che ha “imparato” in quel gruppo. Torna indietro certamente un po’ diverso, ma questo significa solo che deve ricominciare a ricostruire interpretazioni, valori e competenze nel suo contesto lavorativo. Con sua grande delusione, perché si attendeva che il mondo idilliaco costituito dal contesto formativo, reso più piacevole e gratificante da un formatore che ha il suo bell'interesse a farlo, si sarebbe automaticamente trasferito nel suo contesto naturale di lavoro.

Ma di tutto questo ai manager non cale: the show (il teatrino della formazione e del cambiamento) must go on … Meglio il conosciuto (anche se non funziona) piuttosto che la ricerca di qualcosa di diverso, anche se funziona di più. Lo show di oggi deve continuare come è sempre stato.

Responsabilità di bellezza

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Volete veramente che la vostra organizzazione aumenti i suoi risultati economici?

Innanzitutto, io onestamente credo che pochissimi tra coloro che si occupano di risorse umane ed organizzazione vada al di là della retorica quando parla di risultati aziendali. Lo dimostra il fatto che tutti gli interventi di formazione, sviluppo, cambiamento non hanno mai come obiettivo diretto i comportamenti che sono i veri determinanti dei risultati aziendali. Tutti giocano su quelli pensano siano i determinanti dei comportamenti (dai valori alle competenze), ma non sanno spiegare come questi determinanti funzionino. Come si possono cambiare i comportamenti agendo su di essi.

Detto questo, che c’entra la responsabilità verso la bellezza? C’entra perché dovrebbe essere il parametro di governo fondamentale: misura se e quanto una organizzazione raggiunge risultati rilevanti. Se tutti coloro che vivono in una organizzazione sentono di costruire bellezza, allora state certi che state vivendo in una organizzazione ricca, economicamente ed esistenzialmente.  Si parla di benessere da costruire e stress lavoro correlato da eliminare, si parla di talenti e diversità da valorizzare. Bene se le persone cercano bellezza, allora tutte queste cose sono solo sottoprodotti della ricerca della bellezza.

E se la bellezza vi è sconosciuta? Allora, se veramente vi interessano i risultati della vostra impresa, cominciate a cercarla. Il primo passo qual è? Quello di far costruire a tutte le persone che vivono nella vostra organizzazione un Progetto Strategico, opera d’arte. Non un aggrovigliato insieme di fogli Excel.

Costruire il futuro della formazione …

di

Francesco Zanotti

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I formatori forse dovrebbero rileggere un celebre articolo di Theodore Levitt di 56 anni fa dal titolo: Marketing Myopia.

Sostiene una tesi che oggi dovrebbe essere una banalità: se un mestiere va in crisi, non cercare di difenderlo, di fartelo proteggere. Invece: cambialo. Cioè: trova il modo di usare le cose che sai fare per soddisfare nuove esigenze, probabilmente più sofisticate.

Il modo più semplice: usa le cose che sai fare per rispondere ad altre e più pregiate esigenze.

E fa l’esempio delle ferrovie. Chi costruiva ferrovie pensava di essere nel business della costruzione delle ferrovie. E non pensava di essere nel business del trasporto.

Così oggi i formatori pensano di essere nel business della formazione. Ma è un business ad esaurimento perché oggi si comprano solo corsi di formazione a prezzi sempre più bassi.

Diversamente?

I formatori sono esperti di processo. Detto astrattamente: sanno gestire processi di creazione di conoscenza. Il problema è che vogliono usare a tutti i costi queste competenze nell’ambiente virtuale dei corsi di formazione. Dovrebbero, invece, accettare di usarle nel costruire socialmente una nuova strategia d’impresa che si specifichi in un Business Plan alto e forte.

Più stabile di un diamante?

di

Francesco Zanotti

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Un diamante è per sempre … in condizioni “normali” non muta mai … Poi in condizioni “estreme” ... invece sì! Si può anche trasformare in grafite …

Ma perché parlo del diamante? Per cercare una delle cose più stabili … (in realtà è in equilibrio meta stabile).

E per provare a confrontarlo con la risorsa umana: oggi la consideriamo ancora più stabile del diamante. La si analizza (la risorsa umana) in termini di competenze, potenziale, valori. Si registra da qualche parte questa descrizione e la si rilegge quando serve. Come se la persona non avesse capacità di cambiamento autonomo. Immaginiamo che rimanga sempre uguale a se stessa, fino a quando non la “tagliamo”, non la “lavoriamo” con la formazione, l’empowerment …

Pensiamo così, però, sbagliamo perché la risorsa umana è quasi tutto il contrario. Non ha alcuna stabilità, anzi evolve autonomamente. Quando proviamo a lavorarla, reagisce in modi del tutto imprevedibili. Se il diamante è per sempre, la persona umana non è neanche per un attimo …

Il modello della mente come strumento manageriale

di

Francesco Zanotti

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Chiunque si occupi di risorse umane dovrebbe essere un esperto del funzionamento della mente. Come chi si occupa di medicina deve avere chiaro in testa un modello del corpo umano. Tanto è vero che deve fare monumentali esami di anatomia …

Purtroppo a manager e formatori non si chiede di disporre del più avanzato modello possibile della mente. Pensano, sbagliando, di guidare e modificare la mente (dopo tutto la formazione modifica la mente) senza conoscere come è fatta e come funziona. Salvo utilizzare una versione cognitivista primitiva della mente: la mente è come un computer.

Per superare questa “trascuratezza” mi permetto un suggerimento: “Il modello psicoanalitico della mente” di Elisabeth L. Auchincloss tradotto da Cortina. L’autrice garantisce che è modello compatibile con le teorie della mente e del cervello più avanzate. Così come degli altri approcci psicologici.

Non ha un utilizzo clinico, ma è utilissimo a chiunque abbia che fare con la mente.

La grande ruberia della formazione

di

Francesco Zanotti

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E’ il tema di un articolo che apparirà sul numero autunnale della Harvard Business Review. Lo presenta Roberta Holland che intervista il Prof. Michael Beer che, appunto parla della “Great Training Robbery”.

Sostiene che spesso si segue semplicemente la moda: chi non ha una Corporate University o non fa “leadership development programs? Sostiene che solo il 10% degli interventi di formazione sono efficaci. Cita il caso di una formazione alla sicurezza di una compagnia petrolifera del tutto inefficace e tante altre amenità di questo tipo.

Mi immagino le obiezioni dei Formatori “Certo, perché si tratta di formazione fatta male. Se la facessi io  …”

Ed allora diciamoci tutto fino in fondo:  è scientificamente insensato fare corsi di formazione.

Ma capisco (non tanto, però) che prevalga il “tengo famiglia” di tanti formatori e responsabili della formazione per i quali la Great Training Robbery significa sopravvivenza.

La ragione della irragionevolezza

di

Francesco Zanotti

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Oramai è opinione consolidata che la formazione non serva. Dal libro “Psicologia delle risorse umane” l’opinione di Arrigo Pedon “Le competenze e la qualificazione, caratteristiche che sono difficilmente trasferibili dal contesto in cui sono state sviluppate”. Difficilmente trasferibili da una impresa ad un'altra. Ma anche difficilmente trasferibili da un corso di formazione alla realtà aziendale.

Ho citato una fonte non particolarmente trasgressiva, oramai una opinione mainstream

Ma allora perché si insiste a proporre (da parte dei consulenti/formatori) e a comprare (da parte dei manager) interventi che sono sostanzialmente irragionevoli?

La ragione della irragionevolezza è che la formazione dopo tutto non interessa al top management. Non si ha ancora avuto il coraggio di abolirla, ma la si fa morire piano piano tagliando oggi e tagliando di nuovo domani. In questo continuo restringersi degli spazi campano sempre più difficilmente formatori rinunciatari che si riducono sempre di più a “insegnare” nei corsi finanziati accettando fee professionali che non solo non permettono di fare ricerca, ma neanche di sopravvivere.

E a noi che interessa? Dopo tutto mica proponiamo formazione. E ci mancherebbe, visto che la giudichiamo irragionevole.

Ci interessa perché così facendo si diffondono sciocchezze manageriali che costituiscono un freno allo sviluppo di una più alta e forte progettualità strategica.

I nuovi guru … forse …

di

Francesco Zanotti

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E chi sono? Qualcuno penserà a Gary Hammel o a Henry Mintzberg che proprio nuovi, però non sono …

Invece, Ecco l’elenco. L’ho preso dall’elenco degli “esperti di management” proposti da una società di servizi di formazione: Antonio Cabrini, Manuela di Centa, Andrea Lucchetta, Dan Peterson, Arrigo Sacchi, Julio Velasco.

Con tutto il rispetto per queste persone che ne sanno di tutte le conoscenze che servono a comprendere i processi di auto evoluzione di una organizzazione e, quindi, come possono proporre nuove modalità di governo del cambiamento?

Nulla, ma non ne sanno nulla neanche quelli che li propongono. E ne sanno ancora meno coloro che li acquisteranno …

Poi si dice che la formazione è in crisi …

Basta con le specializzazioni.

di

Francesco Zanotti

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Sono uno specialista (esperto) di HR, lo sono di formazione, lo sono di leadership … di quella particolare leadership …una corsa verso il basso e l’angusto senza fine.

Ovviamente lo specialista vede solo la sua specializzazione e, poiché deve vendersi per campare (consulente o manager che sia) tende a dire che la sua specializzazione è quella più importante per risolvere i problemi (uno specialista non vede mai opportunità, ma risponde a problemi). I risultati di questa “ideologia” non sono soltanto così banali da risultare ridicoli. Ma sono anche auto emarginanti: nessun top manager è interessato a una qualche artificiale (né l’uomo né la Natura sono “specializzati) specializzazione. Se seguisse la logica della specializzazione dovrebbe passare tutto il suo tempo a dare retta a specialisti che cercano di vendergli, alla fine, solo qualche corso di formazione. Ovviamente lo specialista pensa che i top manager non capiscono nulla.

Se guardate dentro queste specializzazioni scoprirete, invece, che l’atteggiamento del top management è, forse inconsapevolmente, quello giusto.

Se guardate dentro queste specializzazioni scoprirete che esse sono del tutto estranee ai progressi delle scienze umani e naturali. Abbiamo specializzazioni che intendono occuparsi dell’uomo, ma pretendono di farlo solo del pezzettino che vedono e che è tanto più angusto, tanto più l’osservatore è specializzato.

Abbiamo bisogno di manager e specialisti profondamente tuttologi. Cioè che sappiano pescar in ogni dove nella conoscenza umana per riuscire a governare molto meglio i sistemi umani.