Non spingete le nostre imprese a competere

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com f.zanotti@cse-crescendo.com

La ideologia della competizione è il frutto di un grandioso successo di marketing. E’ cominciato tutto con la primitiva visione del mercato di M. Porter nei primi anni ’80. Essa, poi, è dilagata, ma diventando sempre più povera. Ed oggi ci affligge come un mantra banale che, però, sta causando danni incalcolabili.

Sta portando ogni settore industriale verso una guerra di prezzi che non può essere vinta, ma costringe le imprese a perdere sempre di più la loro capacità di produrre cassa. Qualche volta le costringe a pratiche discutibili, come risparmiare sulla sicurezza. Costringe cognitivamente le banche (che usano la stessa visione del mercato) a impostare le operazioni di ristrutturazione del debito sulla riduzione dei costi. Costringe il governo a sussidiare, fino a diventarne padrone, le imprese, invertendo così il principio chiave di una società liberale dove sono le imprese a produrre soldi e non ad essere mantenute. Rende strutturale ed inevitabile sia la riduzione dell’occupazione che la sua perdita di “qualità”: gli stipendi diminuiscono.

Ma non si può non competere, mi si obietterà. Non è vero! Intorno a noi stanno emergendo mille segni di possibili futuri che potrebbero attivare una nuova progettualità imprenditoriale. Essa creerà imprese che proporranno prodotti radicalmente diversi attraverso processi produttivi altrettanto diversi. Imprese che torneranno a produrre cassa e, quindi, occupazione e gettito fiscale. Oltre che una nuova società.

Manager che avete la responsabilità degli attori fondamentali di ogni progettualità imprenditoriale (le persone), non abbiate paura. Esistono le conoscenze che possono rigenerare imprenditorialità diffusa in tutte le imprese. Sono le metodologie e le conoscenze di strategia d’impresa. Imparatele: non è un delitto ammettere che non le si conoscono. Imparatele e diffondetele. Lasciate stare i costi di leadership, le valutazioni i sistemi incentivanti e compagnia cantante. Dobbiamo costruire un nuovo mondo con lo scalpello dell’artista. Come diceva Michelangelo: il David sta nella pietra, io l’ho solo tirato fuori. Una nuova economia ed una nuova società stanno nascoste nei segni dei tempi futuri. Tocca a voi dare alle vostre imprese le conoscenze necessarie per togliere il marmo di troppo. Lo scalpellare il marmo per produrre nuove imprese che diventano opere d’arte genera auto motivazione, auto formazione, collaborazione e tutto quello che oggi cercate di fare direttivamente e, quindi, artificialmente. Riuscendoci poco. O punto.

Prendete ….

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

… il Top Management e il Consiglio d’Amministrazione che lo guida (complicate, pure le cose, se volete, pensando ad una Governance Duale). Domanda: ma cosa amministrano, guidano, governano costoro? Risposta: sostanzialmente solo i Rapporti tra di loro. Ma non perché sono “cattivi”, ma a causa degli schemi cognitivi che usano …

Seguite il mio ragionamento: mi darete ragione.

Il top management riceve dal Consiglio d’Amministrazione l’incarico di predisporre il Piano Strategico (o Piano Industriale e Business Plan, che dir si voglia). E’ convinzione comune che questo lavoro richieda alcuni mesi. Poi il Piano Strategico deve essere approvato dal Consiglio di Amministrazione: facciamo un altro mese. Ah … salvo che il Piano Strategico sia un Piano di salvataggio o anche solo di ristrutturazione del debito, perché in questo caso dovete aggiungere il tempo di negoziazione con le banche. Poi, si può cominciare a comunicarlo. Prima che arrivi alle persone (sarebbe meglio dire: che lo capiscano e le convinca) passano altri due mesi almeno. Facciamo in tutto per essere buoni sei mesi? Bene, ma ... in questi sei mesi che è accaduto?

Come tutti credo convengano, la vera strategia sta nei pensieri e nei comportamenti (quello che fanno e dicono) delle persone quando producono, si relazionano, vendono ...

In questi sei mesi di elaborazione di vertice ogni persona si è figurata una sua strategia, ha detto e fatto quello che questa strategia suggeriva … E’ difficile che le strategie pensate dalle persone siano coerenti tra di loro. Basti pensare alla tradizionalissima differenza tra chi produce e chi vende … Ognuno si è convinto che la sua strategia sia giusta e se le cose vanno male è perché gli altri hanno in testa strategie sbagliate …

In questi sei mesi, mentre qualcuno progettava una strategia, le persone ne hanno messe in pratica mille altre, per nulla omogenee.

Se questo è vero i top manager e i Consigli d’Amminstrazione hanno gestito solo lo scrivere il Piano Strategico …

Mi direte: ma ora con una comunicazione motivante sistemiamo tutto: indirizziamo, omogeneizziamo.
Ma va …

Innanzitutto questi sei mesi possono aver generato danni irreparabili. E, in ogni caso, hanno creato convinzioni strategiche che il Piano non può smuovere. Anche perché contiene sempre generalità e basta. Contiene quello che gli schemi cognitivi di chi l’ha steso hanno reso visibile e desiderabile. E se top manager ed Amministratori sono rimasti lontani sei mesi dalla gente che pensa e fa, i loro sistemi cognitivi saranno diversi da quelli della gente. Così il Piano Strategico rischia di sembrare non una guida concreta, ma retorica senza senso concreto.

Mi avete seguito, quindi: convenite che top manager ed amministratori governano solo le relazioni tra di loro?