Bellezza, responsabilità e risultati aziendali

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com  f.zanotti@cse-crescendo.com

Volete veramente che la vostra organizzazione aumenti i suoi risultati economici?

Innanzitutto, io onestamente credo che pochissimi tra coloro che si occupano di risorse umane ed organizzazione vada al di là delle retoriche quando parla di risultati aziendali. Lo dimostra il fatto che tutti gli interventi di formazione, sviluppo, cambiamento non hanno mai come obiettivo diretto i comportamenti che sono i veri determinanti dei risultati aziendali. Tutti giocano su quelli pensano siano i determinanti dei comportamenti (dai valori alle competenze), ma non sanno spiegare come questi determinanti funzionano. Come cambiano i comportamenti agendo su di essi.

Detto questo che c’entra la responsabilità verso la bellezza? C'entra perché è il parametro di governo fondamentale: misura se e quanto una organizzazione raggiunge risultati rilevanti. Se tutti coloro che vivono in una organizzazione sentono di costruire bellezza, allora state certi che state vivendo in una organizzazione ricca, economicamente ed esistenzialmente. Si parla di benessere da costruire e stress lavoro correlato da eliminare, si parla di talenti e diversità da valorizzare. Bene se le persone cercano bellezza, allora tutte queste cose le state facendo.

E se la bellezza vi è sconosciuta? Allora, se veramente vi interessano i risultati della vostra impresa, cominciate a cercarla. Il primo passo qual è? Quello di far costruire a tutte le persone che vivono nella vostra organizzazione un Progetto Strategico, opera d’arte.

La valorizzazione “pelosa” del Capitale Umano

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Nessuno si azzarda a negare l’importanza del capitale umano. Al contrario, tutti affermano la necessità di valorizzarlo. Tutto, però, rimane retorica. E pelosa per giunta! Qualcuno ha voglia di reagire? O siamo tutti spaventati a difesa (impossibile) di aree professionali e consulenziali sempre più ristrette?

Il top management crede che la valorizzazione del capitale umano non sia un suo compito. Lo delega agli specialisti.Come se le persone siano pezzi dell’apparato organizzativo che vanno fatte funzionare da tecnici specializzati. Se guardate ai Business Plan delle imprese più importanti di questo paese (le aziende dell’indice FTSE MIB) di Borsa Italiana non si trovano che vaghi accenni al capitale umano. Soprattutto nessun accenno a come questo capitale umano può dare una mano a far uscire tutte queste imprese dalla illusione di essere istituzioni eterne.

I Manager specialistici non utilizzano le risorse cognitive disponibili. Come si fa a gestire qualcosa di cui non si conosce nulla? Come si fa a progettare attività di cambiamento e di formazione senza usare le conoscenze che riguardano l’uomo (scienze cognitive e psicologia, in testa), che riguardano i rapporti tra gli uomini (psicosociologia), la dimensione sociologica ed antropologica delle organizzazioni? Mi si ribatterà: ma la psicologia la usiamo. Certo, solo quella particolare psicologia (ma ce ne sono tante) che si conosce e null’altro. Non è retorica dire che si gestisce senza usare le conoscenze che servirebbero? Non è banale voglia di autorappresentazione a basso prezzo senza alcuna fatica di studio ed approfondimento?

I consulenti considerano la valorizzazione del capitale umano come un’occasione per vendere banalità. O, almeno, qualche approccio mono dimensionale che non si rapporta in nessun modo con gli altri approcci e non tiene in alcun conto le altre conoscenze rese disponibili dalle scienze umane e naturali.

Esiste un top manager, un manager specialistico o un consulente che ha voglia realmente di attivare un processo di valorizzazione strategica delle persone?
Non può che intraprendere la via della conoscenza, dell’utilizzo e dello sviluppo delle risorse cognitive esistenti. Altrimenti è tutto finzione.

Ovviamente chiunque volesse contestare (e più forte sarà la contestazione, meglio sarà) la mia opinione troverà su questo blog ampio spazio.

Investire sulle persone aumenta le prestazioni aziendali

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

Il gigante della distribuzione americano Walmart ha deciso di affrontare il problema delle prestazioni alla radice e lo ha risolto nel più "irrituale" dei modi, secondo la borsa e gli economisti: aumentando gli stipendi.

Se i lavoratori sono pagati di più, gli viene offerta migliore formazione e possibilità di carriera, l'azienda diventa più profittevole o meno? 

E' la scommessa che ha fatto, e almeno fino a questo momento vinta, il gigante della distribuzione Walmart, come riporta un articolo del New York Times.

Una mossa tanto azzardata, secondo i canoni classici della gestione aziendale, quanto banale. Ma sopratutto la riscoperta che il principale asset aziendale, quello più reattivo agli "investimenti", continuano ad essere quelle persone che oggi invece sono il primo target per le ristrutturazioni, licenziamenti, pre-pensionamenti. 

Una bella lezione che viene proprio da uno dei colossi che aveva fatto della "spremitura" costi, sopratutto a spese dei dipendenti, la sua principale strategia e i cui risultati alla lunga erano stati deludenti.

Una indicazione di una direzione che tante aziende nostrane (penso alle banche) dovrebbero considerare senza ideologie, sulla base di piani non preconfezionati e liberi da condizionamenti esterni (analisti, borsa, finanza, ecc.).

Se l'ha fatto Walmart (485 miliardi di dollari di fatturato nel 2015, opera in 50 paesi, impiega 2,2 milioni di persone in 11.562 negozi, quotata alla borsa di New York) perchè non lo possono fare altri?

La delega che porta ad una non voluta autogestione

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il delegare è il modo migliore per non fare quello che è importante, ma "faticoso”. Così, però, significa deresponsabilizzarsi. E nelle imprese, soprattutto le più grandi, si arriva ad una sostanziale autogestione strategico-organizzativa che a parole è aborrita come la peste.

Contrariamente a quello che si pensa, i top manager delegano troppo. Forse non nella forma, ma, certamente, nella sostanza.

Non si occupano di persone e di organizzazione. Se non con qualche proclama o con il buttar fuori le persone, anche se non sanno, alla fine quanto costa, non solo strategicamente (le conoscenze e le relazioni di cui si provano), l’operazione. Poi tocca al management operativo gestire organizzazione e persone. E anche il management di secondo livello cercherà di delegare. Così scendendo di delega il delega, si arriva ad una sorta di sostanziale autogestione da parte dei diversi gruppi organizzativi.

Ma non si occupano neanche di strategia, questa volta né formale né sostanziale.

La strategia sostanziale è fatta dai comportamenti delle persone. Ma, poiché di persone non si occupano, sono le persone che scelgono liberamente i comportamenti che vanno a fare emergere la strategia sostanziale delle imprese.

Non si occupano neppure di progettualità strategica. Cioè non si occupano di quel processo di costruzione del Business Plan che costituisce il risultato della progettualità strategica.

In sintesi il delegare finisce nella sostanziale e assolutamente non voluta  autogestione dell’impresa.

Perchè le imprese hanno sempre e solo ragione (o sempre e solo torto)?

di

Luciano Martinoli

l.martinoli@cse-crescendo.com  luciano.martinoli@gmail.com

Prendiamo ad esempio il caso del rapporto con la scuola. Sul sole24ore di oggi sono riportati i dati di una ricerca, commentata da due articoli, sul fenomeno del mismatch e overeducation che affligge il nostro sistema formativo superiore e universitario. In sostanza i lavori offerti, e accettati, dai nostri giovani diplomati e laureati richiedono competenze inferiori a quelle maturate o si fanno lavori che non richiedono le conoscenze acquisite durante gli studi.

Si indicano come cause la solita recessione, che ha colpito duramente dal 2007, le università, che dovrebbero “parametrare corsi sulla domanda più che sull’offerta”, e la distanza tra scuola e imprese. Quindi alle imprese non si addebita nulla.

Propongo una lettura diametralmente opposta.

Risorse umane e strategia: un rapporto da invertire

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Come da tradizione, anche quest’anno assegneremo un Rating ai Business Plan delle Società dell’Indice FTSE Mib di Borsa Italiana.

E’ l’occasione per avviare una riflessione sul ruolo delle risorse umane nel Progetto Strategico di una impresa. E del ruolo dei Responsabili di Risorse Umane ed Organizzazione nella redazione del documento che descrive il progetto strategico dell’impresa: il Business Plan.

La posizione tradizionale è di “dipendenza”. Detto diversamente: vengono dopo. Le risorse umane sono gli attori che realizzano la strategia. I Responsabili di risorse umane ed organizzazione devono far conoscere il più esattamente possibile qual è il patrimonio di risorse umane nella disponibilità dell’impresa perché il Vertice Strategico ne conosca limiti e potenzialità nello sviluppare il suo Progetto Strategico. Poi avranno un ruolo fondamentale nel comunicare e realizzare il progetto strategico.

La nostra posizione è molto diversa. E scientificamente fondata.

Innanzitutto, la qualità della progettualità strategica dipende dal sistema di risorse cognitive di cui dispone il Vertice Strategico. Gli attuali Vertici Strategici non dispongono delle più aggiornate risorse cognitive essenziali all’attività di progettazione strategica: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Questa mancanza di strumenti progettuali abbassa la qualità della progettazione strategica. Allora crediamo che debba proprio essere il management che ha come riferimento le persone che debba raccogliere e fornire al Vertice Strategico le migliori conoscenze e metodologie di strategia d’impresa disponibili a livello internazionale. Al cui sviluppo noi abbiamo dato un rilevante contributo.

Poi, seguendo proprio le indicazioni che vengono dalle migliori conoscenze e metodologie di strategia d’impresa, si scopre che il ruolo delle risorse umane, per essere efficacemente esecutivo deve, prima, essere intensamente progettuale. Detto più esplicitamente, le risorse umane devono essere le protagoniste di un processo di costruzione sociale del Progetto Strategico dell’impresa.

In sintesi, noi proponiamo non una scelta di dipendenza, ma di imprenditorialità delle risorse umane e di chi le guida.

Quale delle due posizioni sposano i lettori di questo blog?

L’occupazione come “segnalatore indipendente”

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Parliamo di banca, ma poi subito dopo generalizziamo.

Il contratto del lavoro dei bancari, dice il Sole 24 Ore di oggi in un articolo a firma Cristina Casadei, parte male. Tutto in salita.

Cronachisticamente è rilevante l’attacco personale di Lando Maria Sileoni, il Capo della FABI a Lodesani che rappresenta le banche. Dice Sileoni: Lodesani ha affrontato in maniera superficiale, con poca conoscenza del settore e con poca voglia e tempo di imparare le varie problematiche.”.

Lasciando la cronaca, Sileoni ha proposto una prospettiva che rieccheggia lo slogan degli anni ’70: il salario (lo stipendio) come variabile indipendente. Rieccheggia perché oggi le affermazioni sono meno drastiche. Sileoni sostiene che gli esuberi vanno gestiti attraverso l’individuazione e il riconoscimento di nuove attività e nuove professioni. Cioè: rifiutando il concetto di “esuberi”.

Che pensare? Che Sileoni ha ragione. A patto di precisare strategicamente la sua affermazione.

L’occupazione è un segnalatore della solidità sia della Banca che di qualunque altra impresa.

Un’impresa che ha successo aumenta la qualità e la quantità dell’occupazione. La riduzione dell’occupazione e il peggioramento delle condizioni di lavoro sono un segnale della crisi di una impresa. Ogni riduzione di personale ne richiama un’altra dopo poco tempo.

L’occupazione deve diventare l’obiettivo prioritario nei Business Plan delle imprese. Solo Business Plan che aumentano qualità e quantità dell’occupazione aumenteranno anche la capacità dell’impresa di generare valore per gli azionisti.

L’occupazione diventa il segnalatore strategico fondamentale.

La costruzione sociale del Business Plan elimina “comunicazione” e “formazione”

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

“Comunicazione” e “formazione” hanno stufato. Nella formazione e nella comunicazione si sono formare burocrazie (tecnicamente, sistemi autopoietici) manageriali e professionali che hanno come unico obiettivo quello di mantenere loro stesse.

Ma allora le imprese non devo raccontare di loro stesse e le persone non devono apprendere?

Ovviamente no. Ma possono farlo in modo diverso, non considerando più “formazione” e “comunicazione” come attività specialistiche da affidare a specialisti nell’ambito di realtà antropologiche artificiali.

La costruzione sociale del Business Plan è l’alternativa che propongo.

Alla fine, la strategia è fatta dai comportamenti (operativi e relazionali) delle persone, a tutti i livelli.

Cosa vuol dire, quindi, fare progettazione strategica? Fare in modo che i comportamenti delle persone siano coerenti e coordinati per costruire nuovi mercato, una nuova socialità ed una nuova organizzazione. Concretamente, cosa si può fare?

Oggi prevale una logica direttiva (le attività di formazione e comunicazione sono sostanzialmente attività direttive. Asimmetriche, dal punto di vista del potere, tra chi le propone, le gestisce e chi le subisce). Si fa un Business Plan e poi lo si comunica e si formano le persone per realizzarlo …  Beh “quasi” perché voglio vedere un Business Plan che descrive le attività di formazione e le finalizza a generare i nuovi comportamento che realizzeranno il Business Plan.

Ora, un Business Plan generato direttivamente non può certo prevedere i comportamenti di chi opera nell’organizzazione (stakeholder interni) e da chi opera all’esterno (stakeholder esterni). Contiene solo indicazioni generali. Ma questo significa che stakeholder interni ed esterni devono decidere in autonomia che comportamenti adottare. E, poiché le singole persone (all’interno ed all’esterno dall’organizzazione) dispongono di risorse cognitive molto diverse le une dalle altre, si assisterà ad una cacofonia di comportamenti che realizzeranno una strategia emergente che tende ad essere molto diversa da quella immaginata da chi ha scritto il Business Plan.

In alternativa: so faccia in modo che il Business Plan venga progettato socialmente da stakeholder interni ed esterni. Il top management sia fornitore di conoscenze e generatore di sintesi. Si faccia in modo che questa progettualità sociale sia continua. In questo modo ci si garantirà una sinfonia sociale invece di una cacofonia di povere sonate personali.

E non sarà necessaria alcuna comunicazione e formazione artificiali. Il processo di costruzione sociale del Business Plan sostituisce anche le attività di Stakeholder Engagement e di Investor Relations. Tutti a realizzare la stessa strategia. Possibilmente imprenditoriale.

Cambiamento e bellezza

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Mi baso solo su di un resoconto giornalistico. Ma andrò a leggermi l’articolo originario su Nature.

Daniela Monti sul Corriere di oggi recensisce l’articolo (su Nature, appunto) di Karl Grammer, antropologo a Vienna, che sostiene che il cervello è fatto per riconoscere, per esserne attratto, dalla bellezza. E la bellezza è somma di oggettività e soggettività. La bellezza mobilita all’azione.

La bruttezza e la noia repellono.

Allora prendiamo un Piano di cambiamento organizzativo (generalizzando: un Business Plan). Volete che sia realizzato? Allora semplicemente dovere fare in modo che sembri “bello” a chi lo deve realizzare, all’interno ed all’esterno della organizzazione … Così semplicemente: il manager e l’imprenditore o progettano bellezza o tradiscono la loro vocazione di classe dirigente. E le imprese non producono risultati … E, così, si finisce a “morire” di stupidaggini come quello della produttività. Il lettore veda …http://imprenditorialitaumentata.blogspot.it/2015/10/produttivita-mito-frusto.html

I manager HR non gestiscono le risorse umane

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ un dato “sperimentale”.

Quanto tempo passano i manager HR con le persone? Quanto tempo passano con loro i capi di linea? Percentuali omeopatiche quelle dei manager HR, quindi, nei fatti, i manager HR non gestiscono le persone

I manager HR fanno altre cose.

Portano le persone dentro nelle organizzazioni: ma poi li lasciano inevitabilmente nelle mani della linea. Quanto siano bravi a scegliere le persone adatte non si sa. Vi è, però, un segnale: tutti i manager HR vi diranno che sono bravissimi a selezionare le persone. Ed allora dovremmo avere organizzazioni eccezionali che, però, non sembrano essere tantissime ...

Formano anche le persone. Ma, oramai è cognitivamente, psicologicamente, sociologicamente ed antropologicamente evidente che i processi formativi, soprattutto quelli attivi, generano episodi di vita aziendale artificiali che risultano negativi proprio quando sono fatti bene. Quando le persone tornano nelle loro organizzazioni la delusione è inevitabile. Certo hanno detto che la formazione è piaciuta loro. Ma forse proprio perché le hanno strappate da una organizzazione che non sopportano più.

E nel ritornarci accade quello che racconta lo spot pubblicitario di quella compagnia di navigazione i cui clienti si ritrovano disperati quando tornano alla vita vera, dopo la vita splendente, ma fasulla della crociera.

Non si occupano di Change management perché è una specializzazione diversa …

Potrei continuare, citando la gestione strategica delle risorse umane. Come si fa a dire che si gestisce strategicamente le risorse umane, quando nei Business Plan delle maggiori imprese italiane non vi è alcun accenno, se non formale e di circostanza (quindi retorico),  alle risorse umane.

Poteri continuare, ma è solo un post. Mi piacerebbe un contraddittorio, ma certo non accadrà: meglio partecipare laddove è possibile essere celebrati, invece che messi in discussione. Soprattutto se il mettere in discussione è fatto usando motivazioni scientifiche.

Risorse umane, ma quale strategicità …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Gli unici che non credono alla strategicità delle risorse umane sono proprio i manager che le dovrebbero valorizzare. Si limitano a dichiararne la strategicità, ma, poi, non la sanno declinare e neanche cercano di affermarla all'interno dell’impresa.

Da dove traggo questa conclusioni?

Come nostra tradizione, anche quest’anno stiamo assegnando il Rating ai Business Plan delle Società dell’indice FTSE MIB e Star di Borsa Italiana.

I Business Plan sono i Progetti di Futuro di questa imprese. Bene in nessuno di questi Progetti di Futuro vi è un qualche accenno, se non burocratico-quantitativo, alle risorse umane.

Non appare se alle persone (diciamo “Persone” e non risorse umane? Che ne dite?) si è dato un qualche ruolo nel processo di progettazione strategica.

Non appare quale sistema di risorse cognitive dispongano le persone e, quindi, l’impresa. Saranno più importanti le risorse cognitive delle persone che le foto degli stabilimenti delle imprese. O no?

Non appare quali metodologie di governo delle persone e del loro sviluppo vengono utilizzate. Non viene specificato come si pensa di gestire il processo di execution della strategia.

Non vi sono tutte queste cose e non mi risulta che qualche responsabile HR abbia fatto notare che non esistono.

Concludendo, credo che l’analisi (a fini di Rating) dei Business Plan delle più importanti imprese del Paese abbiamo dimostrato la tesi con cui ho iniziato questo post.

Spero che nessuno mi chieda: ma cosa ci dovrebbe essere scritto in un Business Plan a proposito delle persone? Se qualcuno ponesse questa domanda la mia tesi sarebbe dimostrata “a fortiori”: se chi gestisce le risorse umane non sa cosa scrivere di esse nel progetto di Futuro dell’impresa, è ovvio che non ne conosce il ruolo strategico.

Un Rating dei Progetti di Sviluppo delle risorse umane

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ questo il quarto anno in cui assegniamo un Rating il Business Plan delle Società degli indici FTSE MIB e Star di Borsa italiana.

Il nostro lavoro è finalizzato a tutti coloro che hanno un qualche interesse allo sviluppo delle imprese: shareholder e stakeholder. Il loro interesse è ovviamente rivolto al futuro di queste imprese. Il documento che descrive il futuro di un’impresa è il suo Business Plan: un Business Plan povero genererà un futuro povero, un Business Plan alto e forte genererà un futuro alto e forte.

Allora il Rating del Business Plan è un servizio a shareholder e stakeholder perché permette loro di capire la qualità del Business Plan dell’impresa che sta loro a cuore. E chiedere con forza che questa qualità sia migliorata laddove, invece di alta e forte, fosse banale.

Una componente fondamentale del Business Plan è  Il “Progetto di Sviluppo delle risorse umane”. Il progetto di sviluppo del “motore” dell’impresa.

Allora assegneremo un Rating anche ai Progetti di Sviluppo delle Risorse umane.

Con che metodologia? E’ fondata su due capisaldi. Per illustrarli mi si lasci usare la metafora del motore.

Innanzitutto, valuteremo se questo motore utilizza lo stato dell’arte delle conoscenze disponibili. Se oggi un motore “vero” non usa l’elettronica non può essere un buon motore. Se oggi nel gestire le il motore delle risorse umane non si usa lo stato dell’arte delle conoscenze rilevanti non si costruisce un buon motore.

Secondariamente, valuteremo se il motore viene messo a servizio del movimento fondamentale dell’impresa. Cioè della progettazione strategica. Più dettagliatamente, nello sviluppo del Business Plan quale è stato il ruolo delle risorse umane?

Nei Business Plan non si parla delle persone

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ oramai il quarto anno che studiamo i Business Plan delle società degli indici FTSE Mib e Star di Borsa Italiana per assegnare loro un Rating.

Questi Business Plan rivelano quale sono le preoccupazioni del Top Management. Tra queste preoccupazioni non vi sono le risorse umane. In questi Business Plan non si parla, se non per citazioni sporadiche, delle attività di gestione delle risorse umane.

Due possibili interpretazioni

La prima: il Top Management è insensibile all'importanza delle risorse umane.

La seconda interpretazione: al di là della retorica, chi si occupa di risorse umane non riesce a spiegare esattamente perché sono “strategiche”. Anzi continua a proporre attività (Formazione, “cantieri” di cambiamento e attività spicciole di gestione delle risorse umane) che rompono l’organizzazione in frammenti autoreferenziali che ne compromettono efficacia, efficienza e sviluppo …

Per quale interpretazione propendete?

Io per la seconda. E la maggioranza? Credo per la prima, anche se non vedo il fenomeno che si dovrebbe scatenare se davvero tutti propendessero per la prima: un veloce abbandono di tutte quelle retrive imprese che non credono nel ruolo strategico delle risorse umane. Banale opportunismo o anche il crescere piano piano della convinzione che la seconda interpretazione proprio sbagliata non è?