Sogni! Non obiettivi.

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com f.zanotti@cse-crescendo.com

 

Siamo assediati da miti, leggende metropolitane, se volete, intorno a cosa debba fare un buon manager.

Uno dei più deleteri è quello di fissare obiettivi. Se un manager fissa obiettivi, in realtà, impone a tutti i limiti dei suoi orizzonti (nessun uomo ha orizzonti infiniti), al di là dei quali non vede e al di là dei quali non porterà certo la sua organizzazione.

Se, poi, dopo aver definito gli obiettivi, li negozia, allora si cade dalla famosa padella nell’altrettanto famosa brace. Infatti, il processo di negoziazione generà obiettivi ancora più ristretti di quelli (inevitabilmente ristretti) che il manager aveva definito per conto suo. Per forza: in una negoziazione occorre pur mollare qualcosa. E’ il costo della “partecipazione” …

Una via alternativa è quella di “lavorare" con i sogni. Chiedete alla vostra gente di sviluppare sogni e di indicare come realizzarli. Fatevi provocare dai loro sogni. Poi mettete insieme tutti questi sogni in un disegno complessivo.

Ovviamente occorre avere un metodo per stimolare sogni e poi sintetizzarli in un sogno comune. Ma i metodi ci sono. Le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa ne sono una fonte preziosa.  Il solo problema è il coraggio di uscire da ogni pretesa autarchica, cercarli, impararli ed usarli. Imparare ed usare un metodo che non si conosce non è un disonore.

Se perseguire sogni vi troverete a raggiungere risultati che, altrimenti, non sareste certo riusciti neanche ad immaginare …

Alitalia: non si può costruire sul ricatto e la rabbia

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Credo che tutti voi che in qualche modo bazzichiate nel mondo delle risorse umane e dell’organizzazione dovreste condividere questo pensiero. E ribellarvi a questa prassi. In un mondo così interdipendente (e interconnesso) il silenzio è connivenza.

Io credo sia vergognoso che il Presidente del Consiglio, con il controcanto di alcuni Ministri, minacci i lavoratori dell’Alitalia: o aderite al Piano sviluppato da impresa, banche, governo  sindacati o andate a casa tutti perché Alitalia fallisce.

E’ vergognoso perché il Piano è tecnicamente povero (sviluppato senza usare le più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa). E’ vergognoso perché segue una tradizione di Piani tecnicamente dilettanteschi. A partire dall’Information memorandum che ha preceduto l’ingresso degli alloro “capitani coraggiosi” nel capitale di Alitalia.

E’ vergognoso perché le probabilità che abbia successo sono zero: non può funzionare un Piano accettato per ricatto e che genera rabbia.

Che fare? Avviare, invece che una consultazione fondata su minacce, un processo di progettazione “sociale” (nel senso che coinvolga tutti i lavoratori di Alitalia) di un Piano di futuro alto e forte. E forniamo ai lavoratori le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa necessarie a svolgere questo compito.

Una richiesta di aiuto: perché la nuova conoscenza viene rifiutata?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

E’ facile dimostrare che la nuova conoscenza viene rifiutata.

Questo rifiuto è tanto più intenso (e, quindi più dannoso) quanto più le persone assumono ruoli sociali importanti. Tipico il caso del top manager. Perché accade questo e come fare? Io ho qualche prima idea .. ma non so se è corretta … chiedo aiuto ai nostri “25 lettori”.  

Che la nuova conoscenza (quella rilevante, ovviamente) venga rifiutata, soprattutto dalle classi dirigenti e massime da quelle manageriali, è indiscutibile. Basta fare l’elenco delle nuove conoscenze rilevanti e si scopre che non vengono usate.

Tipico e grave è il caso della strategia d’impresa. Questa disciplina viene affrontata solo nei corsi di formazione (paradosso: ma non ai top manager) sotto forme molto blande, solo markettare e non professionali, come Oceano Blu. I top manager usano una visione edulcorata della “ideologia” di Porter. Tanto edulcorata che quasi tutti pensano che “Competitors” sia un termine che si riferisce ai “concorrenti” mentre nella ideologia porteriana si riferisce a 5 “forze” che si oppongono al fatto che l’impresa acquisisca risorse dal mercato: i concorrenti attuali, quelli potenziali, i prodotti e i servizi sostituitivi, i fornitori e i clienti stessi.

Oltre alla strategia vi è l’esempio delle scienze umane che vengono completamente trascurate quando si parla di risorse umane di organizzazione.

Ora, è ovvio che questa trascurare è dannoso. Perché il rifiuto porta ad usare le conoscenze strategiche o sull’umano che si sono costruire con la proprio esperienza e che sono ovviamente molto più povere di quelle sviluppate dalle diverse comunità di ricerca. Per inciso, la crisi che stiamo vivendo è, a mio parere, frutto dell’utilizzo di sistemi di conoscenze troppo poveri per la complessità sociale ed economica che si è andata formando.

Ora è ovvio che questo rifiuto va superato per il bene di noi tutti. Ma per farlo è necessario sapere da dove si origina. Non certo da considerazioni di interesse perché l’usare conoscenze troppo povere non permette certo di raggiungere risultati. Ed allora?

La mia risposta è che si vede la nuova conoscenza come una minaccia al proprio ruolo sociale. Questo vale soprattutto per il top management. In un tempo in cui si crede nel mito dei talenti, come fanno un uomo o una donna ammettere che devono avere qualcosa da imparare?

Propongo questa risposta, ma sento che è non completa … cosa ne pensate?

E aggiungo, qualunque sia la spiegazione, come possiamo evitare che questo rifiuto della conoscenza continui?

Certificare gli HR manager????

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Leggo su Affari&Finanza di Repubblica di oggi della decisione di AIDP di promuovere una certificazione per gli HR manager.

Per essere poco polemici: ma siete sicuri che abbia senso?

Alcuni dubbi, per usare un eufemismo …

La professione dell’HR manager è una professione in crisi di identità, come tutti riconoscono, anche se qualche volta sottovoce, come si fa a certificare una cosa che non si sa bene come evolverà?

Poi, se uno legge quali sono le cose che vanno certificate ritrova la voce competenze. 
Il certificatore dovrebbe misurare le competenze. Ma non è oramai assodato che le competenze non sono oggettive e stabili, ma contingenti ed emergenti? Se così è quando il certificatore osserva che una persona ha una competenza, l’ha fatto all’interno di un contesto antropologico e sociale che non può che essere artificiale. Come può essere certo che la persona valutata esibirà la stessa competenza in altri contesti?

Da ultimo, ma giusto per piantarla, tra le competenze citate nell’articolo non ci sono le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Sono le uniche che permettono di esprimere il significato strategico delle risorse umane. Come mai vengono giudicate irrilevanti?

Concludendo, il tema della certificazione ha senso per le macchine e non per le persone umane. E’ antiscientifico estenderlo alle persone. 
Interessa a qualcuno la scienza o gli HR manager pensano di vivere in un universo in cui la scienza non vale?

Non date obiettivi, chiedete sogni

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com f.zanotti@cse-crescendo.com

Siamo assediati da miti, leggende metropolitane, se volete, intorno a cosa debba fare un buon manager.

Uno dei più deleteri è quello di fissare obiettivi. Se un manager fissa obiettivi, in realtà, impone a tutti i limiti dei suoi orizzonti (nessun uomo ha orizzonti infiniti), al di là dei quali non vede e al di là dei quali non porterà certo la sua organizzazione.

Se, poi, dopo aver definito gli obiettivi, li negozia, allora si cade dalla famosa padella nell’altrettanto famosa brace. Infatti, il processo di negoziazione generà obiettivi ancora più ristretti di quelli (inevitabilmente ristretti) che il manager aveva definito per conto suo. Per forza: in una negoziazione occorre pur mollare qualcosa. E’ il costo della “partecipazione” …

Una via alternativa è quella di “lavorare" con i sogni. Chiedete alla vostra gente di sviluppare sogni e di indicare come realizzarli. Fatevi provocare dai loro sogni. Poi mettete insieme tutti questi sogni in un disegno complessivo.

Ovviamente occorre avere un metodo per stimolare sogni e poi sintetizzarli in un sogno comune. Ma i metodi ci sono. Le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa ne sono una fonte preziosa.  Il solo problema è il coraggio di uscire da ogni pretesa autarchica, cercarli, impararli ed usarli. Imparare ed usare un metodo che non si conosce non è un disonore.

Se perseguire sogni vi troverete a raggiungere risultati che, altrimenti, non sareste certo riusciti neanche ad immaginare …

Politiche HR e valutazione d’impresa

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Forse una domanda sorge spontanea: ma che c’entrano le politiche HR con la valutazione di impresa?

Molto perché dalle politiche HR si capisce facilmente se l’impresa sta attuando strategie di sviluppo o no. E si capisce anche la qualità del management HR.

In che modo?

Se le politiche HR di un’impresa non prevedono un aumento in qualità e quantità dell’occupazione state certi che l’impresa è, o andrà, in profonda crisi.

Mi si obietterà: ma non tutte le imprese possono svilupparsi …

E qui viene fuori la misura del coraggio e della competenza del Manager HR.

Se le imprese pensano di poter adottare solo adottare strategie difensive, significa che il loro Top management sta usando strumenti di analisi e progettazione strategica obsoleti.

Basta fornire loro strumenti e conoscenze avanzate di strategia d’impresa per rivoluzionare la loro visione delle mondo e la loro capacità di progettazione strategica.

Chi può/deve, all’interno delle imprese, selezionare e fornire all’impresa le più avanzate conoscenze e metodologie di strategia d’impresa? Sono i responsabili HR. Se non lo fanno … decida il lettore quale sia il giudizio che si può formulare su di essi …

Cosa dovrebbero sapere i manager HR …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Beh … dovrebbero saper tutto quello che è possibile sul sistema che “gestiscono”: l’uomo.

Ammetterete che è difficile gestire un sistema del quale non si conosce l’identità (come è fatto) e le modalità di relazionarsi.

Allora dovrebbe conoscere le neuroscienze e le scienze cognitive. Più spostate sull’hardware del cervello, le prime. Più spostate sulla parte Soft (non software) del cervello. Poi dovrebbero conoscere le diverse psicologie (dalla psicologia sistemica, alla psicoanalisi). Neuroscienze, scienze cognitive e psicologia per cercare di comprendere l’identità profonda dell’essere umano e non farsi più fregare da buontemponi della consulenza che propongono qualche ricettina qua e là.

La psico-sociologia per comprendere il ruolo del contesto relazionale nel formarsi dei comportamenti … Dopo tutto i comportamenti sono quelli che contano. Sono i comportamenti delle persone, di ogni singola persona, che generano la strategia e l’organizzazione di una impresa. La sociologia per comprendere il tessuto relazionale complessivo di una impresa.

L’antropologia per capire l’influenza della cultura.

E, poi, inevitabilmente, una disciplina che in Italia è completamente dimenticata: la strategia d’impresa. Mi direte, ma c’è quel tale professore … bene, prendete le sue pubblicazioni e confrontatele con lo stato dell’arte e livello internazionale della strategia d’impresa. Poi mi sapete dire di quel tale professore …  

Mi obietteranno: ma come facciamo a imparare tutte queste cose? La prima risposta di istinto (ma da censurare) che mi verrebbe è: ma scusa caro amico, se non sai nulla del sistema che devi gestire, come fai a provare a gestirlo ugualmente?

Una risposta più seria è: ma non è necessario diventare specialisti di queste materie. Esiste la possibilità di accedere a sintesi complessive che richiedono l’investimento di una giornata per ogni singola “disciplina”. Certo occorre accettare che tra le proprie attività torni ad avere la voce: “Studio”.

Mi si può obiettare ancora: noi gestiamo le persone con l’esperienza, senza teoria. Facciamo a meno della teoria. Sostengo che non è vero! Ogni esperienza è ispirata da una teoria. Il problema è che, spesso, ci si accontenta di teorie personali. Come se si pretendesse di riscrivere, senza sapere cosa hanno scoperto gli altri, neuroscienze e scienze cognitive, le diverse psicologie, psico-sociologia, sociologia antropologia e strategia d’impresa. Non credo che queste teorie personali riescano anche solo pallidamente ad essere paragonabili allo stato dell’arte di discipline a cui si sono dedicati tanti uomini brillanti, confrontandosi insieme, da sempre.

Conclusione: davvero non è eticamente accettabile non rimettersi a studiare.

Ma siete sicuri che convenga insistere sul fatto che le risorse umane sono strategiche?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Eh, sì! Perchè si rischia di tirarsi la zappa sui piedi.

Innanzitutto si rischia l’imbarazzo davanti a qualcuno che chieda “Ma cosa significa che le risorse umane sono strategiche? Solo che sono importanti?”.

E poi si rischia che qualcuno faccia altre domande ancora più imbarazzanti …

Se le risorse umane sono strategiche, allora chi gestisce le risorse umane deve dare un contributo fondamentale allo sviluppo delle nostre imprese e del Paese tutto. Perchè non lo fa?

Meglio: perché non lo ha ancora fatto?

Ancora: perché la comunità degli HR non ha ancora sviluppato un progetto complessivo per lo sviluppo del nostro Sistema Paese?

Da ultimo, si rischia che, nell'attendere risposte a queste domande questo qualcuno se ne ponga un’altra. Ma coloro che parlano di strategicità delle risorse umane cosa conoscono di quella disciplina che si chiama strategia d’impresa? E’ questo il patrimonio di conoscenze attraverso il quale si capisce come e dove le risorse umane sono strategiche.

E concluda con un’ultima domanda che è un dubbio che, per ora, si tiene dentro: ma non è che l’affermare che le risorse umane sono strategiche è solo un espediente retorico per giustificare un ruolo che riesce sempre meno a giustificarsi altrimenti?

Aspettando il 28 maggio. “Surprise Management” o studio alto e profondo?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Igor Ansoff, forse il padre di quella disciplina che si chiama strategia d’impresa fa un ragionamento semplicissimo, ma errato.

Dice: poiché il mondo è diventato sempre più imprevedibile, non è possibile pianificare, ma è necessario saper reagire all'imprevisto. Poiché l’imprevisto arriva, appunto, all'improvviso, allora bisogna imparare a reagire velocissimamente a questo imprevisto. E chiama questa abilità “Surprise management”.

I manager si stanno sempre più qualificando come esperti di Surprise Management, anche se forse non conoscono il pensiero di Ansoff. E stanno dicendosi che ogni conoscenza è inutile (è inutile studiare) perché occorre avere questa capacità magica di individuare i guai il più presto possibile e saper surfeggiare sulla realtà perché ci si ponga rimedio.

Questo ragionamento contiene una serie di errori fatali per il nostro sviluppo.

Partiamo dai guai. Ecco avete mai notato che le sorprese sono sempre e solo guai? Nel grande: una grande sorpresa è stata la crisi. Nel piccolo: sorprese sono i “casini” che emergono nell'organizzazione.

Allora, delle due l’una: o il mondo è in mano a qualche coalizione di dei minori che ce l’hanno con i manager e li sommergono di guai, oppure … Parentesi: amici, chi si sente di dire che la sua professionalità di “gestire i casini” è preziosa solo in un mondo governato da una congrega malvagia di dei minori?

Oppure ... Oppure è il nostro attuale modo di “maneggiare” che crea le condizioni per cui emergano casini improvvisi.

Non credendo nelle congreghe di dei minori e osservando che nessuna delle conoscenze necessarie per comprendere i processi di sviluppo personale e sociale vengono usate, propenderei per la seconda soluzione. Cari, manager siamo come primitivi elettricisti che cercano di aggiustare il televisore (un delicata organizzazione) a martellate (con i miti insensati della leadership et similia).

Per uscire da questo equivoco di guai inconsapevolmente auto creati che fungono da protesi di identità, occorre fare una cosa semplicissima: cominciare a studiare tutte quelle conoscenze che riguardano l’uomo e l’organizzazione. So che mi risponderete che è impossibile perché siete impegnati. Ma la mia contro risposta è: l’imparare le conoscenze sull'uomo e sulle organizzazioni sarà quello che vi permetterà di eliminare d’incanto il sorgere dei guai. E vi permetterà di costruire organizzazioni positive orientare al continuo sviluppo dell’uomo e dei risultati.

Davvero proprio non volete neanche dare neanche una occhiata alle conoscenze che riguardano l’uomo e l’organizzazione?

Effetto serra: l’inutilità dello spaventare. I Responsabili HR: i sacerdoti della conoscenza

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

IPCC è la sigla che raccoglie un gruppo di scienziati provenienti da tutte le parti del mondo sotto l’egida dall’ONU.

La loro è l’ultima e più drammatica denuncia dell’esistenza e dei danni che genererà una crescita ulteriore dell’effetto serra.

Ma che c’entrano i responsabili HR e la conoscenza?

Sono una possibile soluzione. Seguitemi nel ragionamento.

La minaccia non ha mai spaventano nessuno. Non ha mai fatto cambiare i comportamenti a nessuno. Lo si vede dal fumo della sigaretta, alla pena di morte, alla sicurezza nella grandi strutture produttive.

Per ottenere un cambiamento dei comportamenti occorre coinvolgere le persone (più in generale: gli attori sociali e politici) in grandi sforzi progettuali complessivi. Perché siano un momento di realizzazione del progetto esistenziale di ogni persona.

Ora, l’effetto serra non lo si può combattere solo cambiando le fonti energetiche. E’ l’intera nostra struttura produttiva e logistica che va ridisegnata. Infatti, oltre all'effetto serra esiste anche il problema dei rifiuti e di una società artificiale che, nel suo complesso, è incompatibile con il nostro pianeta.

Allora la sfida progettuale è chiara e parte dal basso: le imprese produttive devono immaginare una intera nuova generazione di prodotti che sia fatta di materie prime completamente diverse e assemblati attraverso sistemi produttivi radicalmente diversi. La produzione locale ed in rete di prodotti ed energia è la strada. Le imprese di servizi devono adattare i sistemi di trasporto e di finanziamento a questa nuova produzione locale.

Ora una progettualità dal basso deve spingersi fino in fondo. Dobbiamo piantarla con esperimenti di partecipazione banali, che finiscono appena si esce dalle aule o dai progetti di formazione. L’oggetto della partecipazione può essere solo la riprogettazione della strategia d’impresa.

Ed arriviamo alla conoscenza. Occorre che le imprese abbiano disponibili le conoscenze e le metodologie per progettare dal basso la strategia dell’impresa. Cioè dispongano delle conoscenze e delle metodologie rese disponibili dall'area disciplinare che è la strategia d’impresa.

Chi altri se non i Responsabili HR possono fornire queste conoscenze e metodologie e guidare i processi progettuali?

Si parla tanto del nuovo ruolo, di un nuovo ruolo strategico dei responsabili HR e delle persone. Bene, questa che ho avanzato è una proposta. Che apre la via al costruire dal basso un nuovo modello di economia e di società dove il rapporto con la Natura non sarà più conflittuale.

Ecco perché i Responsabili HR possono diventare davvero i Sacerdoti di una conoscenza che non posso che definire “salvifica”.

Non spingete le nostre imprese a competere

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com f.zanotti@cse-crescendo.com

La ideologia della competizione è il frutto di un grandioso successo di marketing. E’ cominciato tutto con la primitiva visione del mercato di M. Porter nei primi anni ’80. Essa, poi, è dilagata, ma diventando sempre più povera. Ed oggi ci affligge come un mantra banale che, però, sta causando danni incalcolabili.

Sta portando ogni settore industriale verso una guerra di prezzi che non può essere vinta, ma costringe le imprese a perdere sempre di più la loro capacità di produrre cassa. Qualche volta le costringe a pratiche discutibili, come risparmiare sulla sicurezza. Costringe cognitivamente le banche (che usano la stessa visione del mercato) a impostare le operazioni di ristrutturazione del debito sulla riduzione dei costi. Costringe il governo a sussidiare, fino a diventarne padrone, le imprese, invertendo così il principio chiave di una società liberale dove sono le imprese a produrre soldi e non ad essere mantenute. Rende strutturale ed inevitabile sia la riduzione dell’occupazione che la sua perdita di “qualità”: gli stipendi diminuiscono.

Ma non si può non competere, mi si obietterà. Non è vero! Intorno a noi stanno emergendo mille segni di possibili futuri che potrebbero attivare una nuova progettualità imprenditoriale. Essa creerà imprese che proporranno prodotti radicalmente diversi attraverso processi produttivi altrettanto diversi. Imprese che torneranno a produrre cassa e, quindi, occupazione e gettito fiscale. Oltre che una nuova società.

Manager che avete la responsabilità degli attori fondamentali di ogni progettualità imprenditoriale (le persone), non abbiate paura. Esistono le conoscenze che possono rigenerare imprenditorialità diffusa in tutte le imprese. Sono le metodologie e le conoscenze di strategia d’impresa. Imparatele: non è un delitto ammettere che non le si conoscono. Imparatele e diffondetele. Lasciate stare i costi di leadership, le valutazioni i sistemi incentivanti e compagnia cantante. Dobbiamo costruire un nuovo mondo con lo scalpello dell’artista. Come diceva Michelangelo: il David sta nella pietra, io l’ho solo tirato fuori. Una nuova economia ed una nuova società stanno nascoste nei segni dei tempi futuri. Tocca a voi dare alle vostre imprese le conoscenze necessarie per togliere il marmo di troppo. Lo scalpellare il marmo per produrre nuove imprese che diventano opere d’arte genera auto motivazione, auto formazione, collaborazione e tutto quello che oggi cercate di fare direttivamente e, quindi, artificialmente. Riuscendoci poco. O punto.