Non spingete le nostre imprese a competere

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com f.zanotti@cse-crescendo.com

La ideologia della competizione è il frutto di un grandioso successo di marketing. E’ cominciato tutto con la primitiva visione del mercato di M. Porter nei primi anni ’80. Essa, poi, è dilagata, ma diventando sempre più povera. Ed oggi ci affligge come un mantra banale che, però, sta causando danni incalcolabili.

Sta portando ogni settore industriale verso una guerra di prezzi che non può essere vinta, ma costringe le imprese a perdere sempre di più la loro capacità di produrre cassa. Qualche volta le costringe a pratiche discutibili, come risparmiare sulla sicurezza. Costringe cognitivamente le banche (che usano la stessa visione del mercato) a impostare le operazioni di ristrutturazione del debito sulla riduzione dei costi. Costringe il governo a sussidiare, fino a diventarne padrone, le imprese, invertendo così il principio chiave di una società liberale dove sono le imprese a produrre soldi e non ad essere mantenute. Rende strutturale ed inevitabile sia la riduzione dell’occupazione che la sua perdita di “qualità”: gli stipendi diminuiscono.

Ma non si può non competere, mi si obietterà. Non è vero! Intorno a noi stanno emergendo mille segni di possibili futuri che potrebbero attivare una nuova progettualità imprenditoriale. Essa creerà imprese che proporranno prodotti radicalmente diversi attraverso processi produttivi altrettanto diversi. Imprese che torneranno a produrre cassa e, quindi, occupazione e gettito fiscale. Oltre che una nuova società.

Manager che avete la responsabilità degli attori fondamentali di ogni progettualità imprenditoriale (le persone), non abbiate paura. Esistono le conoscenze che possono rigenerare imprenditorialità diffusa in tutte le imprese. Sono le metodologie e le conoscenze di strategia d’impresa. Imparatele: non è un delitto ammettere che non le si conoscono. Imparatele e diffondetele. Lasciate stare i costi di leadership, le valutazioni i sistemi incentivanti e compagnia cantante. Dobbiamo costruire un nuovo mondo con lo scalpello dell’artista. Come diceva Michelangelo: il David sta nella pietra, io l’ho solo tirato fuori. Una nuova economia ed una nuova società stanno nascoste nei segni dei tempi futuri. Tocca a voi dare alle vostre imprese le conoscenze necessarie per togliere il marmo di troppo. Lo scalpellare il marmo per produrre nuove imprese che diventano opere d’arte genera auto motivazione, auto formazione, collaborazione e tutto quello che oggi cercate di fare direttivamente e, quindi, artificialmente. Riuscendoci poco. O punto.

Insensatezze apprentemente nobili

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Girovagando per i Gruppi di LinkedIn si trova … di tutto!

Ho scelto una frase che suona nobile, ma è, invece, insensata. Eccola: “Le aziende dovrebbero imparare a capitalizzare il patrimonio di competenze che hanno al loro interno oltre che massimizzare i profitti.”

Perché credo sia insensata?

La prima ragione è che, al giorno d’oggi, non mi sembra che chi cerca di massimizzare i “profitti” ci riesca … Ma poi: occorre specificare cosa siano i profitti. Sono una parola “mitica”. Non c’è una riga del bilancio denominata “profitti”. C’è: EBITDA, Utile, Cash Flow, ROE, Eva, valore delle azioni, dividendi. Il tutto a breve e lungo termine … “Profitto” dovrà essere per forza una di queste “cose”. E per perseguire il tipo di profitto scelto occorre fare cose diverse da quella che si dovrebbero fare scegliendo altre accezioni della parola “profitto”.

Ancora: ma “capitalizzare il patrimonio di competenze” significa dargli un valore ed inserirlo nello stato patrimoniale. Aggiungendo al conto economico di ogni anno la variazione del valore del “patrimonio di competenze”. Cioè: tanto più si aumenta il valore del patrimonio di competenze, tanto più si pagano tasse … se lo dite al CFO di una impresa in crisi che si può “valorizzare” il patrimonio di competenze, lo fa subito, così evita agli azionisti di mettere soldi (capitalizzare con soldi) quando le perdite azzerano il capitale.

Infine (ma certo non esaurendo il tema) occorrerebbe specificare come si valorizza (cioè si dà un valore ad un patrimonio di competenze …

Forse, però, chi ha scritto quella frase non intendeva usare concetti “precisi”, ma solo evocativi … Ma allora dovrebbe spiegare cosa intendeva evocare …

Gestire grane o costruire sviluppo?

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Credo che molti manager stiano percependo sulla pelle l’aumento delle “grane”.

Le possibili interpretazioni di questo fenomeno sono due. Scelga il lettore quale preferisce.

La prima. Le “grane” nascono da due “minacce”. La crisi esterna sta generando la perdita della capacità di produrre cassa delle imprese. Il tentativo di recuperare passa dallo stressare le persone (lavorare di più e prendere meno). Ma le persone cercano di “resistere” e, quindi, le grane aumentano.

Se si sceglie questa interpretazione, forse, si gratifica l’io di qualche manager a vocazione prometeica o con il gusto di “portare pace”. Lo si tranquillizza perché non deve imparare nulla di nuovo. Ma solo fino a che non suona il campanello (che purtroppo molti manager stanno sentendo) del “tutti a casa”: l’impresa scompare sotterrata da crisi esterne ed interne.

La seconda. Le minacce sono solo la causa del rifiuto di opportunità. La crisi esterna è il segnale che i prodotti e servizi attuali sono invecchiati, interessano sempre meno ed emerge antropologicamente la voglia di un nuovo sistema di prodotti e servizi. Le imprese hanno difficoltà ad immaginarli e perdono, conseguentemente, la loro capacità di generare cassa. Se, per tentare di controbattere questo fenomeno, i manager stressano le persone (che avrebbero, invece, una gran voglia di partecipare a progettare nuovi prodotti e servizi) allora auto generano le grane che poi dovranno risolvere.

Se può interessare, tutte le scienze naturali ed umane suggeriscono la seconda interpretazione. E ragionandoci su, si scopre che suggeriscono anche cosa deve fare, di diverso dal manager che gestisce grane, il manager che vuole costruire sviluppo. Invece di stressare efficienza deve stimolare e sintetizzare progettualità. In questo secondo caso dare un’occhiatina a cosa dicono le scienze naturali ed umane diventa importante.

Di fronte a queste due interpretazioni, poi … decida il manager. Se continuare a considerare le grane come occasione di identità e di difesa verso la conoscenza.

Oppure rischiare la via della conoscenza che, tra l’altro, viene incontro anche ai suoi certamente vivissimi desideri di una nuova profondità della vita e della professione. Il Poeta avrebbe , forse, scritto: “assunti non foste a gestire grane, ma per seguire la virtù dello sviluppo attraverso la via della conoscenza”.