Vattelapesca management

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

E’ un proliferare di nuove proposte di management: dalle specificazioni più strane, dai richiami più fantasiosi. Mille “Vattelapesca management” ...

Il management può essere uno solo: la scienza che studia il problema del governo dei sistemi umani. E la prassi che da questa scienza si ricava. Poiché la prassi non è certo ideale (basta guardare i risultati che stiamo ottenendo) allora dobbiamo sviluppare la teoria. E vi sono mille opportunità di sviluppo poiché sono mille le conoscenze disponibili che non vengono utilizzate.

Servirebbe un grande sforzo di ricerca collettivo per usare le conoscenze non utilizzate per costruire un grande progresso (di cui abbiamo un bisogno vitale) di teoria e prassi.

Salvo, però, virtuose (ma ancora parziali) eccezioni, ogni vattelapesca management è il prodotto del solipsismo autoriferito di qualcuno che se ne frega della conoscenze non utilizzate e considera la sua esperienza, tre letture in croce e la sua creatività come la misura di tutte le cose. Non va bene.

Intorno all’insensatezza del cambiamento

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il fondamento di ogni progetto di cambiamento è sapere esattamente cosa cambiare e che effetti ha questo cambiamento.

Bene quando si ha a che fare con un sistema semplice (una macchina) si riesce a scegliere cosa cambiare e si riesce a capire cosa accade se si effettua quel cambiamento.

Ma quando si ha a che fare con una organizzazione, no! Non si riesce a scegliere cosa cambiare perché non si sa descrivere una organizzazione. E se non la si sa descrivere, come si fa a scegliere cosa e come cambiare? Ovviamente, di conseguenza, non si può neanche sapere quali sono gli effetti di un cambiamento che non sa quale sia.

Il lettore è scettico? Allora provi a rispondere alla domanda: ma da cosa è composta una organizzazione? Una macchina si sa da cosa è composta: ruote, volante, motore, sedili etc.. Si riesce a descrivere tutte le “cose” di cui è composta. Ma di una organizzazione non si riesce a dire da cosa è fatta. Supponiamo che un lettore riesca a fare una ipotesi su quali siano le parti fondamentali di una organizzazione. Scoprirà che la sua ipotesi è puramente “personale”. Un’altra persona direbbe che una organizzazione è fatta di cose diverse.

E stiamo parlando di una organizzazione in generale. Se, poi, si parla della singola organizzazione, allora le cose peggiorano ulteriormente.  Tot capita tot descrizioni.

Conclusione: se non si sa descrivere l’oggetto che si vuole cambiare (e ovviamente , tanto meno si sanno le conseguenze di eventuali cambiamenti) che senso ha parlare di cambiamento e di gestione del cambiamento?

Dobbiamo aspettare i posteri per rispondere che non ha nessun senso?

La povertà della metafora decisionale

di

Francesco Zanotti

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Il decidere è un'operazione che ha senso quando vi sono alternative precostituite. Se non vi sono alternative precostituite occorre costruirle. Costruire alternative non è decidere, ma progettare. E ”progettare” è un'operazione cognitiva molto diversa dal “decidere”. Purtroppo il management insiste sul decidere. Si propongono mille nuove modalità di management: mille “vattelapesca management”. Ma tutti hanno come obiettivo quello di migliorare il processo decisionale.

Da dove viene questa ossessione per la decisione? Dal non voler cambiare una visione riduzionistica del mondo. E’ il non cambiare questa visione che genera la crescente difficoltà di gestione strategico-organizzativa.

Post troppo sintetico? Approfondiremo …

Il tempo passato con le “R” …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Leggo sul Corriere di oggi un articolo che rivela come i medici più giovani siano più preparati dei giovani medici di solo 10 anni fa. Ma passano più tempo (di gran lunga) con il computer (cartelle elettroniche da riempire etc.) che con i malati.

Credo che a tutti sembri evidente che il dialogo con i malati sia importante e che ne vada diffusa la prassi e il valore.

Allora se il contatto diretto tra medico e paziente è insostituibile, anche se il medico è aiutato da risorse cognitive esterne rilevanti (dalle basi di dati ai sistemi esperti alle comunità e via dicendo) … cosa dire dei manager HR?

La domanda che viene spontanea è: quanto tempo passano con le “R”? Speriamo sia tanto.

La seconda è quanti sono quelli che pensano che questa situazione non sia superabile e che, quindi, in pratica, sostengono la rilevanza strategica delle “R”, ma non la necessità di parlare con loro? Speriamo siano pochi.

Cari manager …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Non abbiate incertezze davanti alla conoscenza.

Certamente oggi molti di voi vivono un conflitto interiore vivo, anche se, forse, non palese.

Da un lato, certamente, molti amano la conoscenza. La sentono come elemento essenziale dell’essere uomini.

Dall'altro, si sentono costretti a coltivare la loro passione per la conoscenza nel tempo libero. Quando la mente e il corpo sono stanchi.

Si sentono costretti perché nel tempo del lavoro premono contingenze urgenti …

Non abbiate incertezze e seguire il vostro cuore.

Le nostre ricerche danno ragione al vostro cuore. Le contingenti urgenze nascono da una prassi manageriale che si fonda su conoscenze troppo primitive. E’ una prassi manageriale che genera le urgenze. Che genera le resistenze. E’ possibile usare conoscenze molto più avanzate che suggeriscono una prassi manageriale completamente diversa.

Detto diversamente, è proprio il coltivare la conoscenza che elimina le contingente urgenti e costruisce sviluppo. Buon anno.