Ora non posso, sono impegnato! Domani.

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Che bello essere sempre impegnati, subissati dalle urgenze. Permette di autorealizzarsi, di sentirsi importanti senza fatica e senza rischi. Permette di non dover far fatica a studiare: gli impegni, le urgenze non lasciano il tempo per farlo. Permette di non rischiare progetti e cambiamenti importanti: gli impegni e le urgenze giustificano lo spostare ogni fatica progettuale, ogni cambiamento.

Qualche volta si rimanda alle vacanze lo studiare e il progettare. Ma, poi, quando arrivano le vacanze, prevale il bisogno di staccare dalle urgenze, di dedicarsi al non lavoro (il tempo libero è sostanzialmente non lavoro). Forse a ragione perché le urgenze proteggono, ma sono sfiancanti. Si fa molta fatica spicciola per evitare la fatica importante dello studiare e del progettare.

Se poi tutte quelle urgenze sono del tutto fittizie, peggio, sono autocostruite proprio da chi, evitando la conoscenza, non riesce a capire l’impresa in cui vive e non sa realmente governarla, beh … non ne parliamo. Tanto non se accorge nessuno. Anche se ne leggiamo, per caso, su blog come Ettardi, facciamo spallucce, certi che nessun azionista frequenterà mai questi blog e mai ci chiederà perché vogliamo ostinatamente danneggiare l’impresa che ci paga solo per rifiutare lo studiare e il progettare. Sicuri che non li frequenti già?

L’organizzazione e il tempo

di

Francesco Zanotti

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Ogni organizzazione evolve nel tempo.

Si è mai preoccupato qualcuno di capire come sono i modi, i tempi e risultati di questa evoluzione?

No! Perché tutti noi pensiamo che l’organizzazione stia ferma fino a che noi non la guidiamo.

Se vogliamo fare una qualche indagine per conoscere l’organizzazione non ci chiediamo: ma mentre facciamo questa indagine di quanto l’organizzazione cambia?

Se vogliamo sviluppare un progetto di cambiamento non ci chiediamo: ma mentre noi decidiamo cosa cambiare dove sta andando l’organizzazione? Non è che finiamo per volere implementare un cambiamento in una organizzazione che non c’è più?

Domande senza risposta. Peggio: domande alle quali troppi cercano di non dover rispondere.

La perversione del delegare

di

Francesco Zanotti

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Non parlo della delega di un Capo di linea ai suoi collaboratori. Parlo delle deleghe trasversali.

Le deleghe che la linea fa allo staff: la delega del cambiamento, della gestione delle risorse umane, della formazione.

Rappresenta la manifestazione più lampante del fatto che, nel profondo, si considera ancora l’organizzazione come una macchina.

Infatti si consegnano agli uomini di staff (che accettano, anzi chiedono) le persone e le organizzazioni perché diano loro una sistemata e, poi, le ritornino migliorate e funzionanti.

Come si fa con un pistone grippato: lo si manda a tornire.

Ovviamente non accade quello che si sperava.

Accade che:

formazione, “cantieri” di cambiamento e gestione delle risorse umane

sono “specializzazioni” che rompono l’organizzazione in frammenti autoreferenziali che ne compromettono efficacia, efficienza e sviluppo …

Perché questo insistere con una mentalità ingegneristica del tutto adatta a pistoni ed ingranaggi, ma del tutto inadatta a persone ed organizzazioni?

Perché siamo ancora tutti ideologicamente schiavi di quella visione del mondo che è costituita dalla fisica classica.

E’ insensato colpevolizzare la burocrazia!

di

Francesco Zanotti

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Angelo Panebianco presenta un libro di Francesco Giavazzi e Giorgio Barbieri sull’eterno problema della burocrazia. “Tutto sbagliato, tutto da rifare” direbbe Bartali.

Il libro è “I Signori del tempo perso. I burocrati che frenano l’Italia e come fare a sconfiggerli.”, edito da Longanesi.

Perché “Tutto sbagliato, tutto da rifare”?

Le ragioni sono così tante che riesco ad elencarne solo alcune. Ho scelto quelle che mi sembrano più rilevanti per le organizzazioni in senso generale.

La prima è che non ha senso metterla sul piano etico: si veicola l’idea che la burocrazia non funziona perché i burocrati sono “cattivi”. La burocrazia, invece, è solo un sistema sociale e, come tale, autopoietico, quindi capace di vita propria e in accoppiamento strutturale con l’ambiente esterno. Più semplicemente: i comportamenti messi in atto dalla burocrazia (ma anche da qualsiasi altro sistema sociale, dal gruppo dei Top manager, ai Consigli di amministrazione, alle assemblee di condominio) sono dettati dalle logiche interne del sistema. Detto al contrario: i sistemi sociali, tutti i sistemi sociali, non possono essere finalizzati a logiche esterne. Solo le macchine possono essere rese funzionali a logiche esterne. In sintesi, quindi, non bisogna prendersela con i burocrati perché anche voi che criticate, se foste al loro posto, vi comportereste secondo le stesse logiche. E la dimostrazione è immediata: il sistema sociale costituito dagli economisti ha costruito una “scienza” che ha senso solo all’interno di questo sistema, ma diventa priva di senso per chi di quel sistema non parte. Soprattutto non c’entra nulla con la realtà economica che sta, evidentemente, fuori del loro sistema.

La seconda è che le soluzioni proposte per “sconfiggere” i burocrati sono sbagliate perché sono figlie della sistemicamente irragionevole colpevolizzazione dei burocrati. Non ve le racconto per ragioni di spazio e perché preferisco la proposta alla critica. E la critica che ho già fatto è più che sufficiente. La proposta è molto semplice: occorre entrare nel sistema burocratico. In pratica, occorre affidare alla burocrazia stessa il compito di riprogettarsi. L’unica avvertenza è quella di fornire ai burocrati nuove risorse cognitive per realizzare questa auto-progettualità. E’ l’uso di nuove risorse cognitive che garantisce che i burocrati non se ne escano con la conferma della situazione attuale. Quali nuove risorse cognitive? quelle che permettono di conoscere le dimensioni informali delle organizzazioni.

Quello che ho detto, vale per ogni tipo di cambiamento. Funziona solo il processo di auto-progettazione “empowerato” con il fornire nuove risorse cognitive. Il resto è solo resistenza.

La cellula e la persona

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Scrive Pier Mario Biava nel capitolo “Il logos e l’origine della vita”, pag. 184 in “Il senso ritrovato”

a cura di Ervin Laslo e Pier Mario Biava:

“Una cellula epatica, se decontestualizzata e posta per esempio in vitro, non sarebbe in grado di «capire» il «significato» di tossico, in quanto le mancherebbero i collegamenti con la rete da cui derivano tutte le informazioni utili per la significazione.”.

L’uomo è certamente più complesso di un cellula. Questo significa che le conclusioni del Prof. Biava valgono a fortiori.

In termini generali, formazione, “cantieri” di cambiamento e attività di gestione delle risorse umane creano situazioni “in vitro” dove le persone interpretano la realtà in modo completamente diverso dal modo in cui la interpretano nel “corpo organizzativo” in cui lavorano.

In più, creano connessioni, sviluppano competenze che hanno senso solo nel contesto in cui si sono sviluppate.

Questo significa che interpretazioni, connessioni, valori e competenze non possono essere trasferiti.

Per essere ancora più espliciti, quando una persona torna nel gruppo di lavoro, dopo essere stato “processato”, ad esempio, da un intervento di formazione, non riporta nell'organizzazione quello che ha “imparato” in quel gruppo. Torna indietro certamente un po’ diverso, ma questo significa solo che deve ricominciare a ricostruire interpretazioni, valori e competenze nel suo contesto lavorativo. Con sua grande delusione, perché si attendeva che il mondo idilliaco costituito dal contesto formativo, reso più piacevole e gratificante da un formatore che ha il suo bell'interesse a farlo, si sarebbe automaticamente trasferito nel suo contesto naturale di lavoro.

Ma di tutto questo ai manager non cale: the show (il teatrino della formazione e del cambiamento) must go on … Meglio il conosciuto (anche se non funziona) piuttosto che la ricerca di qualcosa di diverso, anche se funziona di più. Lo show di oggi deve continuare come è sempre stato.

Responsabilità di bellezza

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Volete veramente che la vostra organizzazione aumenti i suoi risultati economici?

Innanzitutto, io onestamente credo che pochissimi tra coloro che si occupano di risorse umane ed organizzazione vada al di là della retorica quando parla di risultati aziendali. Lo dimostra il fatto che tutti gli interventi di formazione, sviluppo, cambiamento non hanno mai come obiettivo diretto i comportamenti che sono i veri determinanti dei risultati aziendali. Tutti giocano su quelli pensano siano i determinanti dei comportamenti (dai valori alle competenze), ma non sanno spiegare come questi determinanti funzionino. Come si possono cambiare i comportamenti agendo su di essi.

Detto questo, che c’entra la responsabilità verso la bellezza? C’entra perché dovrebbe essere il parametro di governo fondamentale: misura se e quanto una organizzazione raggiunge risultati rilevanti. Se tutti coloro che vivono in una organizzazione sentono di costruire bellezza, allora state certi che state vivendo in una organizzazione ricca, economicamente ed esistenzialmente.  Si parla di benessere da costruire e stress lavoro correlato da eliminare, si parla di talenti e diversità da valorizzare. Bene se le persone cercano bellezza, allora tutte queste cose sono solo sottoprodotti della ricerca della bellezza.

E se la bellezza vi è sconosciuta? Allora, se veramente vi interessano i risultati della vostra impresa, cominciate a cercarla. Il primo passo qual è? Quello di far costruire a tutte le persone che vivono nella vostra organizzazione un Progetto Strategico, opera d’arte. Non un aggrovigliato insieme di fogli Excel.

Il primo comandamento del cambiamento: obiettivi chiari. Ma va là …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Inizio da oggi una serie di post francamente antipatici anche per chi li scrive: smontano. Smontano l’attuale ideologia del cambiamento. Ma, arrivati a questo punto, non ci possiamo più permettere di  tentare di sopravvivere inseguendo leggende metropolitane a spese delle imprese.

In pratica, smonterò una serie di principi che vanno per le maggiore e che non hanno uno specifico autore: sono comuni leggende metropolitane. Oggi tocca agli obiettivi. Si pensa debbano essere chiari e condivisi. Ma è impossibile che lo siano …

La leggenda metropolitana di oggi è la seguente:

Abbi un obiettivo chiaro per il cambiamento proposto,

che abbia senso chiaro, comprensibile e condivisibile dalla tua gente.

Sono le tue motivazioni a muovere il mondo intorno a te.

Allora, innanzitutto non si capisce cosa riguardi questo obiettivo. E’ la ragione per cui si cambia o è il cambiamento da realizzare? Se si intende la ragione per cui si cambia, o è una ragione economico finanziaria, oppure ognuno ha la sua e deriva dalla sua situazione esistenziale complessiva che certamente non è conoscibile dall’esterno.

Se si intendono i pezzi di organizzazione da cambiare, beh è impossibile descriverli significativamente.

Innanzitutto, non si può descrivere come cambiare le singole persone, neanche una loro parte come possono essere i valori e le competenze perché non si sanno quali siano né gli uni né le altre. Non esistono “valorometri” o “competenzometri”. E quando si cerca di usare quegli strumenti che pretendono di esserlo, si scopre che sono “quantistici”: creano, nel contesto virtuale del processo di misura, i valori o le competenze che poi dichiarano di aver misurato.

Lo stesso vale per l’organizzazione. Si possono cambiare organigrammi e procedure. Ma queste sono solo una parte dell’organizzazione e non hanno significato autonomo: dipende come vengono usate. E il “come vengono” usate dipende dal sistema di relazioni informali e i sistemi autopoietici che proprio esse generano.

Non hanno senso operativizzabile (non si sa di cosa sono fatti e come vengono utilizzati) “oggetti” come “clima” e “cultura”. E tanto meno esistono “climatometri” o “culturometri” per misurarli. E vale lo stesso discorso fatto per gli strumenti di misura delle persone: se si usano quelli esistenti si scopre che evidenziano, ad esempio, non il clima aziendale, ma il clima che ha generato il processo di misura del clima.

Quindi? Quindi nulla … L’ho detto che sarebbero stati  post “antipatici”: solo di contestazione. Perché questo solo può essere un vero punto di ripartenza. D’altra parte di proposte alternative è pieno il blog …

Più stabile di un diamante?

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Un diamante è per sempre … in condizioni “normali” non muta mai … Poi in condizioni “estreme” ... invece sì! Si può anche trasformare in grafite …

Ma perché parlo del diamante? Per cercare una delle cose più stabili … (in realtà è in equilibrio meta stabile).

E per provare a confrontarlo con la risorsa umana: oggi la consideriamo ancora più stabile del diamante. La si analizza (la risorsa umana) in termini di competenze, potenziale, valori. Si registra da qualche parte questa descrizione e la si rilegge quando serve. Come se la persona non avesse capacità di cambiamento autonomo. Immaginiamo che rimanga sempre uguale a se stessa, fino a quando non la “tagliamo”, non la “lavoriamo” con la formazione, l’empowerment …

Pensiamo così, però, sbagliamo perché la risorsa umana è quasi tutto il contrario. Non ha alcuna stabilità, anzi evolve autonomamente. Quando proviamo a lavorarla, reagisce in modi del tutto imprevedibili. Se il diamante è per sempre, la persona umana non è neanche per un attimo …

Cambiare significa distruggere o conservare

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Credo che molti saranno d’accordo che la condizione di base per realizzare un cambiamento è il saperlo descrivere. Dovete riuscire a dire alla vostra gente cosa deve cambiare.

Ed allora vediamo cosa si riesce a descrivere. La cosa da cambiare sono i comportamenti. Cioè le singole azioni che mettono in atto le persone ... Sono queste che generano qualità, sicurezza, relazione con i clienti etc.

Bene, riuscite a descrivere quali nuovi comportamenti devono mettere in atto le singole persone di una grande organizzazione sparsa, magari, in tutto il mondo?  Beh, converrete che la risposta è: no. Ma se non si riesce a dare indicazioni su quali nuovi comportamenti mettere in atto, significa che si riesce solo ad agire indirettamente: sulle variabili che generano i comportamenti.

Si riesce ad esempio, a indicare quali valori perseguire e quali modelli generali di comportamento mettere in atto. Ma comunicando queste cose cosa si ottiene? Che ogni singola persona deve declinare questi valori e questi modelli di comportamenti nella sua realtà concreta. E lo farà partendo, innanzitutto, dal suo sistema cognitivo che è sconosciuto a chi progetta il cambiamento. E guardando al micro ambiente sociale in cui è immersa che, pure, è sconosciuto a chi progetta il cambiamento.

Quindi, cercare di innescare un qualunque tipo di cambiamento predefinito significa certo cambiare qualcosa, ma senza sapere cosa.

Il rischio è che si “rompa” quel sistema di micro ambienti sociali che costituisce la vera vita di una organizzazione. Ed allora il risultato che ottiene è simile al risultato che ottiene l’ingresso di un elefante in un negozio di porcellane.

L’altro rischio è che proprio quei micro ambienti sociali di cui è fatta l’organizzazione metabolizzino il messaggio di cambiamento per conservare il loro equilibrio interno.

Che fare, quindi, se cercare di cambiare significa fare danni o spingere alla conservazione?

Tornando sulla sciocchezza del cambiamento …

 

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

Io credo che faccia bene tornare ogni tanto a riflettere sul mito del cambiamento. Sulla insensatezza di questa parola per quanto riguarda le organizzazioni o i sistemi umani in generale.

E’ scientificamente inevitabile pensare che il verbo “cambiare” vada bene per la ruota di un automobile e non per una organizzazione o un sistema umano.

Infatti.

Innanzitutto è costituito da un meta-messaggio: le persone sono considerate solo strumenti per realizzare il cambiamento che dovrebbe portare ad una maggiore efficienza.

Questo meta messaggio non può essere accettato né dalle persone né dai gruppi organizzativi reali perché non è una occasione di autorealizzazione. Meglio: fornisce una occasione di autorealizzazione che nega l’autorealizzazione. Si viene invitati a dimostrare di esistere, cioè essere dotati di identità libera ed autonoma, ubbidendo. Cioè diventando uno strumento che, per definizione, non ha una identità autonoma.

Ma sopponiamo che l’organizzazione sia fatta di persone che si autorealizzano proprio ubbidendo. Per queste persone il messaggio è paradossale: del tipo “sii spontaneo”. Infatti, la richiesta di diventare ingranaggi è senza contenuti. Supponendo anche di trovare persone disposte a fere da ingranaggi, a queste persone occorre specificare che comportamenti devono mettere in atto. Ovviamente non si possono prescrivere tutti i comportamenti di una persona. Anzi se ne possono prescrivere solo alcuni. Tutti gli altri devono inevitabilmente essere autodeterminati. Allora pretendere che le persone diventino ingranaggi, ma non dire loro che comportamenti devono mettere in atto è del tutto autocontradittorio.

Una versione edulcorata delle procedure è costituita dalle best practices le cui parole d’ordine sono: ottimizzazione, miglioramento continuo, outsourcing.

Ora, esse sono ancor più “parziali” delle procedure. Quindi non possono essere applicate per le stesse ragioni.

In realtà, sono solo strategie molto generali che hanno lo status epistemologico di “mode”. Seguono, infatti, la dinamica a pendolo delle mode. Sono l’equivalente per le imprese dell’alternarsi di gonne corte e lunghe per le donna.