Cosa conosce un CEO delle persone?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Dobbiamo ammetterlo: praticamente nulla.

E molti CEO non ritengono neanche importante sapere. Innanzitutto perchè non ne hanno il tempo. Loro sono affaccendati negli affari della finanza, della politica, del proprio sistema di relazioni personali. Purtroppo, non nella strategia. E, poi, tanto c’è chi se occupa delle risorse umane …

Ma Signori CEO, secondo voi delle risorse umane se ne deve occupare una funziona di staff o la linea? Credo che nessuno abbia una idea precisa. E poi se ne deve occupare senza dirvi nulla?

E se vi dice qualcosa, che cosa vi dice?

Cosa è possibile sapere delle persone che vivono in una organizzazione osservandole, misurandole? Praticamente nulla. Ovviamente, in tutte le dichiarazioni pubbliche le Risorse Umane (rigorosamente sempre con le lettere maiuscole) sono la risorsa strategica fondamentale.

Della quale, però, nessuno sa nulla. E chi se ne occupa, le considera il suo oggetto di autorealizzazione: soprattutto formatori, consulenti etc.

Signori CEO, Cioè non si sa nulla e non si può sapere praticamente nulla di una organizzazione.

L’unica via è fare in modo che le persone, e quindi, l’organizzazione si auto raccontino … Che i capi di prima linea (non consulenti, formatori o estranei di vario genere) raccolgano i racconti delle persone: dei loro valori, atteggiamenti, emozioni, comportamenti. Li mettano insieme e li facciano pervenire al CEO.

Ovviamente perché questo accada, occorre fornire alle persone linguaggi adatti a raccontare la loro vita e il loro impegno (anche le loro proposte) all’interno della organizzazione.

Il management 435.9 Il formatore può farsi guidare dagli uomini business?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La mia risposta è: no!

Per tante ragioni, alcune delle quali provo ad esaminare in questa scheda.

Gli uomini di business possono autorevolmente indicare quali sono le conoscenze che le persone devono avere sulla dimensione hard dei prodotti/servizi o sulle esigenze funzionali che questi prodotti e servizi possono soddisfare.

Ma quando si passa alle competenze soft, le cose cambiano radicalmente.

Quando si chiede agli uomini di business quali siano le competenze soft che ritengono importanti costoro provano a rispondere, ma non vi è la possibilità di sapere esattamente cosa intendono. Facciamo un caso molto generale: gli uomini di business dichiarano che ai capi intermedi servono “maggiori competenze di leadership”, ma non riescono a specificare di che modello di leadership stanno parlando. Innanzitutto perché non conoscono le decine di modelli di leadership esistenti. A causa di questo non si possono riferire a qualcuno di questi. Tendenzialmente si riferiscono ad un loro modello intuitivo di leadership che non sanno “operativizzare” (in che comportamenti consiste, come si apprendono questi comportamenti) e che è un distillato delle esperienze passate che, tra l’altro, non si sa se e come possano avere senso nel futuro.

Questo “desiderio imperativo” viene consegnato al formatore che non può certo formare al modello di leadership che ha in testa l’uomo che di business perché questi non lo sa esprimere.

Il formatore, allora, è costretto ad organizzare un intervento formativo che ha come “oggetto” un suo modello di leadership che, visto che i formatori non fanno ricerca, è solo un ulteriore modello, da lui sviluppato senza un riferimento a tutti gli altri modelli esistenti.

Si rischia il gioco degli equivoci: che l’uomo di Business dica (o pensi senza dirlo, il che è peggio) alla fine del corso di formazione: ma non è questo il modello di leadership che ho in testa.

A “valle” di questo discorso vi è il problema della scelta dei formatori: se il manager delle risorse umane non dispone dello stato dell’arte a livello mondiale delle conoscenze manageriali non può confrontare il patrimonio di conoscenze posseduto dal formatore con questo riferimento. Quindi, chi sceglie il formatore esterno si fonda su variabili accessorie come l’amicizia personale o la fama.

Al “fondo” di questo discorso ve ne è anche un altro più generale rilevante che riguarda l’insensatezza complessiva della formazione alle competenze di cui discutiamo in altra sede.