I manager non sanno valutare le “innovazioni gestionali”

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La reazione normale ad ogni nuova proposta (non tutte) è: “Ah che bella, ma ora non posso sperimentarla perché ho delle urgenze". E tutti i consulenti accettano senza discutere questa risposta dai manager. La considerano legittima.

Io dico: i consulenti così fanno solo perché hanno un grave complesso di inferiorità verso i manager in carica.

Io credo, invece, che l’appellarsi all'urgenza non sia una risposta legittima, proprio dal punto di vista dell’interesse dall'impresa.

Infatti, un’innovazione gestionale veramente rilevante dovrebbe servire a risolvere proprio le urgenze. A scoprire che le urgenze sono costruite da convinzioni e pratiche gestionali errate che l’innovazione vuole sostituire con altre convinzioni ed altre pratiche. Che permettono di risolvere i problemi perché permettono di scoprire che i problemi stessi sono solo espressione di opportunità non sfruttate. Cioè: sono proprio le innovazioni che risolvono i problemi.  Soprattutto fanno in modo che non se ne generino altri.

Ma perché i manager non si rendono conto che rifiutare l’innovazione è un danno all'impresa?

I manager non sanno valutare le “innovazioni gestionali”

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La reazione normale ad ogni nuova proposta (non tutte) è: “Ah che bella, ma ora non posso sperimentarla perché ho delle urgenze". E tutti i consulenti accettano senza discutere questa risposta dai manager. La considerano legittima.

Io dico: i consulenti così fanno solo perché hanno un grave complesso di inferiorità verso i manager in carica.

Io credo, invece, che l’appellarsi all'urgenza non sia una risposta legittima, proprio dal punto di vista dell’interesse dall'impresa.

Infatti, un’innovazione gestionale veramente rilevante dovrebbe servire a risolvere proprio le urgenze. A scoprire che le urgenze sono costruite da convinzioni e pratiche gestionali errate che l’innovazione vuole sostituire con altre convinzioni ed altre pratiche. Che permettono di risolvere i problemi perché permettono di scoprire che i problemi stessi sono solo espressione di opportunità non sfruttate. Cioè: sono proprio le innovazioni che risolvono i problemi.  Soprattutto fanno in modo che non se ne generino altri.

Ma perché i manager non si rendono conto che rifiutare l’innovazione è un danno all'impresa?

Perché non hanno le conoscenze necessarie a distinguere le innovazioni sostanziali dalle innovazioni fasulle.

Quelle sostanziali sono fondate sullo stato dell’arte delle conoscenze rilevanti per gestire persone e gruppi di persone. Quelle fasulle sono quelle che consistono solo nella razionalizzazione di esperienze personali passate.

Non hanno le conoscenze necessarie, hanno paura ad ammetterlo perché pensano che il formarsele sia impossibile. Ed allora si rifugiano nelle razionalizzazioni delle loro esperienze. Oppure si affidano a qualche amico del quale, ovviamente, non valutano la innovazione contenuta nelle sue proposte

Cari manager non è vero che è così difficile acquisire le conoscenze che vi mancano. Basta un investimento di qualche mezza giornata per disporre di una panoramica dello stato dell’arte di tutte le conoscenze rilevanti per gestire uomini ed organizzazioni: scienze cognitive, psicologie, sociologie antropologie. Ed è solo un investimento in tempo, non in denaro, perché noi offriamo questa opportunità di aggiornamento del tutto gratuitamente.

Cari manager in questo modo aiuterete anche l’evoluzione del mercato della consulenza, dei vostri fornitori di conoscenza. Cari manager, sapete che per ogni impresa sono chiave i fornitori di materie prime semilavorati etc.

Ancora più chiave sono i fornitori di conoscenza. E’ interesse specifico delle imprese far si questo mercato evolva.

La valorizzazione “pelosa” del Capitale Umano

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Nessuno si azzarda a negare l’importanza del capitale umano, la necessità di valorizzarlo. Ma tutto rimane retorica. E pelosa per giunta! Qualcuno ha voglia di reagire? O siamo tutti spaventati a difesa (impossibile) di aree professionali e consulenziali sempre più ristrette?

Mi spiego.

Il top management crede che la valorizzazione del capitale umano non sia un suo compito. Lo delega agli specialisti. Come se le persone siano pezzi dell’apparato organizzativo che vanno fatte funzionare da tecnici specializzati. Se guardare ai Business Plan delle imprese più importanti di questo paese (le aziende dell’indice FTSE MIB) di Borsa Italiana non si trovano che vaghi accenni al capitale umano. Soprattutto nessun accenno a come questo capitale umano può dare una mano a far uscire tutte queste imprese dalla illusione di essere istituzioni eterne.

I Manager specialistici non utilizzano le risorse cognitive disponibili. Come si fa a gestire qualcosa di cui non si conosce nulla? Come si fa a progettare attività di cambiamento e di formazione senza usare le conoscenze che riguardano l’uomo (scienze cognitive e psicologia, in testa), che riguardano i rapporti tra gli uomini (psicosociologia), la dimensione sociologica ed antropologica delle organizzazioni? Mi si ribatterà: ma la psicologia la usiamo. Certo, solo quella particolare psicologia (ma ce ne sono tante) che si conosce e null’altro. Non è retorica il dire che si gestisce senza usare le conoscenze che servirebbero? Non è banale voglia di auto rappresentazione a basso prezzo senza alcuna fatica di studio ed approfondimento?

I consulenti considerano la valorizzazione del capitale umano come una occasione per vendere banalità. O, almeno, qualche approccio mono dimensionale che non si rapporto in nessun modo con gli altri approcci e le altre conoscenze disponibili.

Esiste un top manager, un manager specialistico o un consulente che ha voglia realmente di attivare un processo di valorizzazione strategica delle persone? Non può che intraprendere la via della conoscenza, dell’utilizzo e dello sviluppo delle risorse cognitive esistenti. Altrimenti è tutto finzione.

Ovviamente chiunque volesse contestare (e più forte sarà la contestazione, meglio sarà) la mia opinione troverà su questo blog ampio spazio.

Cosa conosce un CEO delle persone?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Dobbiamo ammetterlo: praticamente nulla.

E molti CEO non ritengono neanche importante sapere. Innanzitutto perchè non ne hanno il tempo. Loro sono affaccendati negli affari della finanza, della politica, del proprio sistema di relazioni personali. Purtroppo, non nella strategia. E, poi, tanto c’è chi se occupa delle risorse umane …

Ma Signori CEO, secondo voi delle risorse umane se ne deve occupare una funziona di staff o la linea? Credo che nessuno abbia una idea precisa. E poi se ne deve occupare senza dirvi nulla?

E se vi dice qualcosa, che cosa vi dice?

Cosa è possibile sapere delle persone che vivono in una organizzazione osservandole, misurandole? Praticamente nulla. Ovviamente, in tutte le dichiarazioni pubbliche le Risorse Umane (rigorosamente sempre con le lettere maiuscole) sono la risorsa strategica fondamentale.

Della quale, però, nessuno sa nulla. E chi se ne occupa, le considera il suo oggetto di autorealizzazione: soprattutto formatori, consulenti etc.

Signori CEO, Cioè non si sa nulla e non si può sapere praticamente nulla di una organizzazione.

L’unica via è fare in modo che le persone, e quindi, l’organizzazione si auto raccontino … Che i capi di prima linea (non consulenti, formatori o estranei di vario genere) raccolgano i racconti delle persone: dei loro valori, atteggiamenti, emozioni, comportamenti. Li mettano insieme e li facciano pervenire al CEO.

Ovviamente perché questo accada, occorre fornire alle persone linguaggi adatti a raccontare la loro vita e il loro impegno (anche le loro proposte) all’interno della organizzazione.

Consulenti: il dovere della ricerca, frutto di investimenti

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Credo che il management abbia bisogno di innovazioni importanti. Basta guardarci intorno (ai risultati che stiamo ottenendo) per convincerci che le attuali teorie e pratiche manageriali non è che ci possano soddisfare.

Ma da dove possono venire le innovazioni? Innanzitutto devono essere innovazioni “competitive”: noi consulenti italiani dobbiamo fornire ai nostri clienti innovazioni migliori di quelle che le migliori società di consulenza offrono ai loro clienti internazionali. Noi consulenti italiani non possiamo non sentire l’obbligo di considerare il mondo come nostro mercato di riferimento.

Ma come si ottiene questa tipo di innovazione? Attraverso investimenti in progetti di ricerca che impegnino team di ricerca.

Noi abbiamo avviato un progetto di ricerca di questo tipo.

Abbiamo censito, innanzitutto, le principali teorie e metafore manageriali disponibili. Ne abbiamo censite almeno una trentina.

Abbiamo, poi, esplorato le scienze naturali ed umane per cercare nuovi modelli e metafore: dalla matematica, alla fisica, alle neuroscienze, alla teoria della evoluzione, fino alla filosofia.

Abbiamo costruito una sintesi di tutte queste conoscenze e ne abbiamo ricavato un nuova filosofia di governo che è tanto complessa nelle origini quanto di semplice utilizzo. Nella nostra sintesi sono “riconoscibili” i contributi di tutte le teorie, metafore e scienze.

Siamo alla ricerca di contributi nuovi. Cioè non presenti nella nostra sintesi.

“Citazioni imbarazzanti” n° 3 Ovvero: piantiamola con la “formazione”

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

E’ una citazione che “distrugge” l’idea stessa di ”corso”, di "sistemi di corsi" per colmare gap di competenze et similia.

La citazione: “La memoria biologica è integrativa e ricostruttiva”. E’ tratta da Mente (o della natura dei soggetti) di Luca Angelone e Danila Tagliaferro, all'interno del volume “Filosofia contemporanea” a cura di Tiziana Andina, edito da Carocci Editore.

Più che una citazione è una evidenza scientifica accettata, non è una opinione specifica dei due Autori.

Questo significa che, se si propongono “corsi” di “soft skills”, anche attraverso esperienze esistenzialmente intense, non si sa come la mente umana integra e ricostruisce queste “soft skills” che esistono nella mente del docente.

E, allora, perché continuare a fare corsi? Perché, da parte dei consulenti, continuare a proporli? Quante aziende hanno ancora cataloghi di formazione?

Ovvio che il discorso è diverso se si parla di conoscenze strutturate, come le conoscenze professionali. Ma, anche in questo caso, è necessario tener conto che la mente integra e ricostruisce, non si limita a registrare. Questo significa che non basta “spiegare”. Occorre progettare tutte le operazioni che servono a gestire il processo di integrazione e ricostruzione: impatto, comprensione, ricordo, utilizzo super apprendimento e padronanza. Come sostiene Massimo Bellagente in E-learning e creazione della conoscenza, edito da Franco Angeli.