La strategicità della carta igienica

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oggi sta diventano parossistico il tentativo di “spezzettare” l’impresa e l’uomo in tanti pezzi indipendenti tra di loro. L’impresa la si spezzetta ancora in funzioni: la gestione delle risorse umane è considerata una funzione. E le sue diverse specializzazioni diventano sub funzioni. Per quanto riguarda l’uomo, le diverse competenze e pur anco valori ed emozioni sono considerate monadi: indipendenti le une dalle altre. Così si formano specialisti sempre più specializzati che finiscono per sapere quasi tutto di quasi nulla. Gli specialisti della comunicazione, della negoziazione, della leadership, pur anco delle emozioni.

E’ vero che questa corsa allo specialismo si scatena sempre di più anche nella scienze più scienze: le scienze dure come la matematica e la fisica. Aree di conoscenza nelle quali lo specialismo è sembrato fino a poco tempo fa insuperabile. Oggi, però, si cerca un ritorno all’unità con uno sforzo di sintesi. Per il lettore curioso, ad esempio, nella matematica vi sono sforzi di interconnessione tra discorsi specialistici come il programma di Langlands.

Nel management, invece, il superamento di uno specialismo che sta diventando ridicolo lo si risolve senza nessuna fatica di approfondimento e di sintesi, ma con l’uso dell’aggettivo “strategico”. Si pensa che questo aggettivo sia uguale, ma molto più importante di “molto importate”. E lo si appioppa anche agli strumenti più elementari della gestione d’impresa come qualche piccolo software. Si tratta di una modalità sbagliata e pelosa perché aggiunge solo retorica a quanto si vuole vendere, senza in alcuno modo aumentarne il valore. Vogliamo arrivare ad etichettare come “strategica” anche la carta igienica?

Pagare a cottimo i manager: un tanto per ogni talento sviluppato!

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Francesco Zanotti

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Don Lorenzo Milani soleva dire che gli insegnanti andrebbero pagati a cottimo: un tanto per ogni alunno che superava gli esami.

Il problema non è prendere posizione nel conflitto tra egualitarismo e  elitarismo. Il dovere di una classe manageriale è quello di superare questa contrapposizione che non ha alcun fondamento scientifico.

Il paradigma dei talenti è una versione aggiornata dell’elitarismo. Ed è altrettanto banale.

Io credo che compito di una classe manageriale sia quello di sviluppare i talenti di tutte le persone. Le quali non sono ovviamente tutte uguali, ma non perché si situano in posizioni diverse in una qualche ipotetica (e scientificamente insensata) scala assoluta di merito. Invece, perché sono dotati di talenti diversi. Uguale nobiltà tra le persone nella diversità di inclinazioni, desideri, aspirazioni.

Come si fa a valorizzare i talenti di tutti? Non certo cercando di analizzarli. Ma mobilitandoli. Organizzando processi di autoprogettazione dell’organizzazione (o della strategia, per i più audaci e più interessati a risultati rilevanti). I talenti di tutti emergeranno da soli e, con la capacità di sintesi del management, si autocoordineranno in una organizzazione armoniosa, efficace ed efficiente. O per realizzare una strategia rivoluzionaria.

Anche i manager andrebbero pagati per quanto sanno mobilitare i talenti di tutti. E non perché si presume che li sappiano scovare e sviluppare.

Non ci sono i marziani …

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Francesco Zanotti

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Il primo gennaio ho scritto che finalmente avevamo la prova dell’esistenza dei marziani … Mi sbagliavo!

Mi sbagliavo perché i top manager più top di tutti (i top manager bancari) stanno accumulando figure barbine l’una sull’altra.

Passi che non sanno nulla di strategia e di tutte quelle conoscenze che servono a comprendere e gestire i sistemi umani. Ma la vicenda del Monte dei Paschi ha dimostrato che non sanno neanche più raccogliere soldi. Finiscono nella illusione dei cavalieri bianchi, tipica degli imprenditori di provincia. Quindi, ragazzi non sono i marziani che hanno creato il casino che state vivendo: siete stati voi.

Ma non lasciatevi sopraffare da una crisi esistenziale. Lasciate perdere ogni prosopopea, ma non adagiatevi in incertezze ed ansie.

Cari amici non attendete che tutto sia spento dalla depressione. Brandite l’arma della conoscenza. Cioè: rendetevi conto dell’immenso patrimonio di risorse cognitive che sono a vostra disposizione e che vi siete sempre rifiutati di guardare come se imparare fosse incompatibile con l’essere top manager. Imparatele ed usatele …

Sia la felicità che i risultati sono progettuali. E stanno sempre insieme.

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Francesco Zanotti

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Benessere è una parola rinunciataria. Anche distraente. Proviamo ad usare la parola felicità. Scopriremo un modo nuovo di fare strategia ed organizzazione. E di raggiungere risultati che, letteralmente, vanno al di là dell’immaginabile da parte del management

Facciamo che le imprese non cerchino solo il benessere dei loro lavoratori, ma si spingano a cercare la loro felicità. Che accade?

Beh accade che si scopre che il benessere lo si persegue attraverso concessioni di beni e servizi. E si spera che i lavoratori siano riconoscenti e lavorino meglio perché stanno meglio.

Ma le persone non cercano il benessere, ma la felicità.

E la felicità la si raggiunge solo attraverso una progettualità relazionale che permetta piena autorealizzazione.

Detto più chiaramente, le persone sono felici quando lavorano insieme ad un Progetto nel quale ognuno trova la sua potenzialità di autorealizzazione. E perché questo possa accadere, è necessario che le persone partecipino a definire questo progetto.

Detto sinteticamente, è la partecipazione continua alla progettualità strategico-organizzativa che genera sia felicità che risultati. E i risultati che si si immaginano e ricercano insieme sono molto più ambiziosi di quelli che anche il più audace top management riesce ad ipotizzare.

Poi facciano pure asili nido e quant’altro, ma come strumento di realizzazione di un progetto dallo spessore esistenziale

L’offerta di benessere fine a se stessa è ancora legata all’immagine dell’imprenditore illuminato che, francamente, ha stancato tutti coloro che non sono più alla ricerca di un papà.

La delega che porta ad una non voluta autogestione

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Francesco Zanotti

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Il delegare è il modo migliore per non fare quello che è importante, ma "faticoso”. Così, però, significa deresponsabilizzarsi. E nelle imprese, soprattutto le più grandi, si arriva ad una sostanziale autogestione strategico-organizzativa che a parole è aborrita come la peste.

Contrariamente a quello che si pensa, i top manager delegano troppo. Forse non nella forma, ma, certamente, nella sostanza.

Non si occupano di persone e di organizzazione. Se non con qualche proclama o con il buttar fuori le persone, anche se non sanno, alla fine quanto costa, non solo strategicamente (le conoscenze e le relazioni di cui si provano), l’operazione. Poi tocca al management operativo gestire organizzazione e persone. E anche il management di secondo livello cercherà di delegare. Così scendendo di delega il delega, si arriva ad una sorta di sostanziale autogestione da parte dei diversi gruppi organizzativi.

Ma non si occupano neanche di strategia, questa volta né formale né sostanziale.

La strategia sostanziale è fatta dai comportamenti delle persone. Ma, poiché di persone non si occupano, sono le persone che scelgono liberamente i comportamenti che vanno a fare emergere la strategia sostanziale delle imprese.

Non si occupano neppure di progettualità strategica. Cioè non si occupano di quel processo di costruzione del Business Plan che costituisce il risultato della progettualità strategica.

In sintesi il delegare finisce nella sostanziale e assolutamente non voluta  autogestione dell’impresa.

Ma quanto conta il talento del top management?

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Francesco Zanotti

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L’opinione di Jeffrey Pfeffer (uno dei guru della strategia) è che conta poco. Il top management è intrappolato nella sua storia. E tende a ripeterla. Quindi quando ha successo è perché la ripetizione della sua storia ha senso. Quando non ha successo significa che la ripetizione della stessa storia non ha senso. Insomma non ci sono i Fausto Coppi del management.

Il problema è che le storie passate del top management attuale trovano sempre meno orizzonti di senso. Sono sempre più solo storie passate che non si possono riproporre.

Se questo è vero, cosa può rendere molto più efficace l’azione del top management?

Il fornire loro nuove risorse cognitive perché possa uscire dalle loro storie passate e iniziare a progettare e vivere nuove storie. Le storie della società e dell’economia prossime venture.

Risorse umane e strategia: un rapporto da invertire

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Francesco Zanotti

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Come da tradizione, anche quest’anno assegneremo un Rating ai Business Plan delle Società dell’Indice FTSE Mib di Borsa Italiana.

E’ l’occasione per avviare una riflessione sul ruolo delle risorse umane nel Progetto Strategico di una impresa. E del ruolo dei Responsabili di Risorse Umane ed Organizzazione nella redazione del documento che descrive il progetto strategico dell’impresa: il Business Plan.

La posizione tradizionale è di “dipendenza”. Detto diversamente: vengono dopo. Le risorse umane sono gli attori che realizzano la strategia. I Responsabili di risorse umane ed organizzazione devono far conoscere il più esattamente possibile qual è il patrimonio di risorse umane nella disponibilità dell’impresa perché il Vertice Strategico ne conosca limiti e potenzialità nello sviluppare il suo Progetto Strategico. Poi avranno un ruolo fondamentale nel comunicare e realizzare il progetto strategico.

La nostra posizione è molto diversa. E scientificamente fondata.

Innanzitutto, la qualità della progettualità strategica dipende dal sistema di risorse cognitive di cui dispone il Vertice Strategico. Gli attuali Vertici Strategici non dispongono delle più aggiornate risorse cognitive essenziali all’attività di progettazione strategica: le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa. Questa mancanza di strumenti progettuali abbassa la qualità della progettazione strategica. Allora crediamo che debba proprio essere il management che ha come riferimento le persone che debba raccogliere e fornire al Vertice Strategico le migliori conoscenze e metodologie di strategia d’impresa disponibili a livello internazionale. Al cui sviluppo noi abbiamo dato un rilevante contributo.

Poi, seguendo proprio le indicazioni che vengono dalle migliori conoscenze e metodologie di strategia d’impresa, si scopre che il ruolo delle risorse umane, per essere efficacemente esecutivo deve, prima, essere intensamente progettuale. Detto più esplicitamente, le risorse umane devono essere le protagoniste di un processo di costruzione sociale del Progetto Strategico dell’impresa.

In sintesi, noi proponiamo non una scelta di dipendenza, ma di imprenditorialità delle risorse umane e di chi le guida.

Quale delle due posizioni sposano i lettori di questo blog?

La strategia segue l’organizzazione: la storia delle “Officine Reggiane”

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Francesco Zanotti

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“Paradigma” è, forse, un parolone. Parliamo allora più semplicemente di “pensiero prevalente”.

Il pensiero prevalente è che l’organizzazione segua la strategia. Debba essere progettata per realizzarla. Debba essere finalizzata alla strategia.

Io penso che occorra invertire questo “paradigma”.

E per illustrare come questa inversione sia possibile, racconto la storia della OMI “Officine Reggiane”. E qualche altro.

Siamo negli anni 1949 e 1950. In quegli anni è nata dal basso una protesta vivace contro il processo di smantellamento di una industriale bellica che non si voleva riconvertire. Protagonista di questa “resistenza allo smantellamento” è stata la CGIL di Giuseppe di Vittorio.

Non si è trattato solo di un movimento di resistenza e di protesta. Gli operai si sono fatti carico di una proposta industriale precisa. Nata dal basso.

Nella OMI si è progettato e realizzato, da parte degli operai in lotta, un nuovo trattore chiamato R 60 che era “l’incarnazione della volontà di costruire un nuovo modello produttivo che sappia cerare strumenti in grado di innalzare la capacità di lavoro delle campagne:  industria ed agricoltura sono unite nel progetto …” di promuovere l’occupazione. La citazione è dal libro di Giuseppe Berta “la via del Nord”.

Quello della OMI non è stato un caso isolato. Anche in molte altre industrie occupate gli operai hanno “generato la strategia”. Altri due esempi (sempre citati dal Prof. Berta): alla San Giorgio durante l’occupazione gli operai hanno progettato e costruito una stampatrice meccanica, all’ILVA c’è la “colata della pace” e all’Ansaldo Meccanico il varo di un gruppo di turbine.

Questi sono casi in cui la convinzione che l’organizzazione dovesse essere strumento finalizzato alla strategia è stato invertito: sono le organizzazioni che hanno creato la strategia.

Poi cosa è accaduto? In un mondo ci blocchi contrapposti la ideologia ha rovinato tutto. Quelle esperienze non sono state viste come esempi di modalità di innovazione dal basso, ma come attacchi alla libera proprietà. E si sono spente.

Se invece di “esperienze di autogestione” fossero state chiamate, ad esempio, “esperienze di progettualità strategica sociale”, fossero state presentate come “contenuto” dell’espressione “strategicità delle risorse umane”, forse oggi avremmo un mondo migliore.

Ma siamo ancora in tempo a recuperare la figura del “Lavoratore progettuale”. Come dicevamo, nel 2012.

http://ettardi.blogspot.it/2012/02/lavoro-una-nuova-prospettiva-possibile.html

Talenti o persone?

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Francesco Zanotti

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Don Lorenzo Milani soleva dire che gli insegnanti andrebbero pagati a cottimo: un tanto per ogni alunno che superava gli esami.

Il problema non è prendere posizione nel conflitto tra equalitarismo ed elitarismo. Il dovere di una classe manageriale è quello di superare questa contrapposizione che non ha alcun fondamento scientifico.

Il paradigma dei talenti è una versione aggiornata dell’elitarismo. Ed è altrettanto banale.

Io credo che il compito di una classe manageriale sia di sviluppare i talenti di tutte le persone. Le quali non sono ovviamente tutte uguali, ma non perché si situano in posizioni diverse in una qualche ipotetica (e scientificamente insensata) scala assoluta di merito. Invece, perché sono dotati di talenti diversi. Uguale nobiltà tra le persone nella diversità di inclinazioni, desideri, aspirazioni.

Come si fa a valorizzare i talenti di tutti? Non certo cercando di analizzarli. Ma mobilitandoli. Organizzando processi di auto progettazione dell’organizzazione (o della strategia, per i più audaci e più interessati a risultati rilevanti). I talenti di tutti emergeranno da soli e, con la capacità di sintesi del management, si autocoordineranno in una organizzazione armoniosa, efficace ed efficiente. O per realizzare una strategia rivoluzionaria.

Anche i manager andrebbero pagati per quanto sanno mobilitare i talenti di tutti. E non perché si presume che li sappiano scovare e sviluppare.

Campo (e Bosone) di Higgs per comprendere persone, organizzazione e strategia

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Noi siamo le nostre risorse cognitive.

Vediamo quello che esse ci permettono di vedere. Costruiamo i “ragionamenti” che esse ci permettono di fare.

La ricerca, nei diversi campi dello scibile, sviluppa sempre nuove risorse cognitive. Esse sono una fonte perennemente rinnovantesi di “strumenti” che permettono alle classi dirigenti di migliorare le loro capacità di governo dei “sistemi” umani: dalle imprese alle istituzioni.

Supportare le classi dirigenti nell’accedere alle nuove risorse cognitive è una funzione sociale essenziale.

Il Campo (Bosone) di Higgs come risorsa cognitiva

Non ha importanza in quale area dello scibile sia stata sviluppata una risorsa cognitiva. Essa può essere usata anche in altri ambiti. Obiettivo di questo paper è di fare vedere come la teoria del Campo (Bosone) di Higgs non serva solo a capire tante cose del mondo delle particelle elementari, ma anche come si formano le identità di persone, gruppi organizzativi e imprese.

Cosa è il Campo (fatto di Bosoni) di Higgs?

Il campo di Higgs (una schiuma selvaggia di bosoni di Higgs) è (sembra essere) diffuso in tutto l’universo. Serve a dare massa (identità) alle particelle elementari.

Le particelle elementari per loro natura non hanno massa. Quando si muovono attraverso il campo di Higgs (sempre, visto che è diffuso in tutto l’universo) vengono frenate dal campo stesso. Diventano pesanti, acquistano la loro massa.

Il Campo di Higgs fornisce la loro massa, ma poi le particelle di questa massa ne fanno quello che vogliono.

Oggi il management agisce come il Campo di Higgs. Vediamo i due casi di organizzazione e strategia.

Higgs e l’emergere della organizzazione informale

Il manager è come il campo di Higgs. Egli fornisce energia a tutti coloro che stanno dentro l’universo dei confini organizzativi. Ma poi le persone decidono autonomamente cosa farne di questa energia. Si costruiscono ruoli e gruppi organizzativi, emergono comportamenti che il manager né può prevedere né può controllare.

Perché fornisce energia, ma non può controllarne l’uso? Perché vuole dare direttive e quindi si considera altro rispetto all’organizzazione. Non è particella tra le particelle. Potrebbe governare l’uso dell’energia che fornisce solo se imparasse a governare processi di emergenza autonomi e ricondurli a sintesi.

Higgs e l’emergere della strategia

L’imprenditore è come una particella che con la sua azione di governo catalizza massa da un fondo che è costituito dalle persone che vivono nella società. Questa massa si manifesta nell’identità strategica dell’impresa e del suo sistema di relazioni con l’esterno, che, complessivamente, definiamo strategia.

L’imprenditore non può sapere a priori che tipo di identità strategica e sistema di relazioni emergeranno dalla società. Che cosa vuol dire allora “fare strategia”? Vuol dire governare processi di emergenza di un imprevedibile che, però, alla fine, deve sembrare a tutti bello e giusto.

L’imprenditore fa allora il contrario del management: non dirige, ma si compromette. Per questo riesce a generare e governare l’impresa.

E le persone?

Non me le sono dimenticate! Anche loro “sono” particelle cognitive che acquistano identità interagendo con l’immenso Campo di Higgs degli altri, fuori e dentro una impresa. Poi della loro identità ne fanno (scelgono i comportamenti) quello che vogliono. Non pensate si possano guidare con leadership e motivazione.