Tu sei un talento

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Caro amico che leggi, non te lo dimenticare mai: tu sei un talento. Coltiva il tuo talento e non permettere a nessuno che ti dica che non lo sei. Il dirtelo sarebbe anche una sciocchezza scientifica.

Mi piacerebbe davvero sostenere un pubblico dibattito con i sostenutoti della talentuosità. O delle eccellenze. Ma sarà ben difficile che accada, innanzitutto, perché i sostenitori della talentuosità hanno paura del confronto. E poi perché la loro preparazione scientifica è così scarsa che ogni dialogo diventerebbe difficilissimo.

In quel dibattito sosterrei innanzitutto una tesi antirazzista. Non che gli uomini sono tutti uguali, sarebbe troppo poco. Ma che tutti gli uomini sono dorati di potenzialità innumerevoli, diversissime ed incommensurabili e, proprio per questo tutte indispensabili.

Di fronte a questa evidenza scientifica scatta una duplice responsabilità. Delle classi dirigenti che non devono selezionare talenti, ma valorizzare unicità.

E di coloro che devono coltivare la loro unicità perché diventi servizio e non si spenga.

Caro amico che leggi, parafrasando un famoso proverbio africano, che tu sia classe dirigente o no, appena spunta l’alba devi lavorare perché le potenzialità diventino futuro.

Se non avete Autori di riferimento …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Se siete manager e consulenti vi occupate di “cose” complesse come persone e sistemi di persone e tecnologie come le organizzazioni ... fatemi fare una domanda. Ma quali sono le conoscenze che usate per governare (o parlare del come governare) esseri umani e organizzazioni? Mi piacerebbe ricevere risposte per fare una mappa: le conoscenze usate dalle classi dirigenti.

Mettiamola giù più semplice: quali sono i vostri attori di riferimento? Rispondendo a questa domanda, in pratica rivelate quali sono le vostre conoscenze di riferimento.

Autori di riferimento (quindi le conoscenze che ritenete rilevanti) almeno nei seguenti “campi”.

Innanzitutto nelle scienze cognitive e, più, in generare nella psicologia. Nelle aree di conoscenze, insomma, che riguardano l’essere umano.

Poi nelle scienze che studiano la sua micro-socialità: il formarsi di piccoli gruppi. Sto parlando della psico-sociologia.

Poi nelle scienze che studiano sistemi umani complessi come l’economia, la sociologia, la politologa e l’antropologia.

Da ultimo, gli autori di riferimento nelle scienze di “sottofondo”: dalla matematica, alla fisica, alla filosofa, alla sistemica, alle religioni.

Quali sono i vostri autori di riferimento?

E se vi accorgeste di non averne, cosa pensate di fare? Dire che in tutte le aree di conoscenze che abbiamo citato non vi è  nulla di utile per le classi dirigenti?

Licenziare le persone porta alla bancarotta

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

Non è una mia opinione. E’ il risultato a cui porta una sperimentazione pubblicata sulla più autorevole rivista manageriale (la Harvard Business Review. Ovviamente quella “originale” non la sua versione italiana.). Ed è lo stesso risultato a cui portano le scienze naturali ed umane.

Oggi sembra non possa esistere alcun progetto di rilancio di una impresa che non passi da un rilevante “downsizing”.

Ora Michelle L. Zorn, Patricia Norman, Frank C. Butler, and Manjot Bhuss hanno scoperto che riduzioni drastiche di persone non salvano le imprese, ma aumentano (del doppio) la loro probabilità di bancarotta.

E le imprese che riescono a sopravvivere al downsizing? Bene ci riescono perché sostanzialmente giocato sulle risorse intangibili. Chi invece si è fondato sulle risorse finanziarie o fisiche non ci è riuscito.

Riassumiamo. Il meglio, per non fallire, è non buttare fuori le persone. Poi lo si può fare se si sanno usare bene le risorse intangibili. Il peggio è pensare solo alle risorse finanziarie ed ai benefici a breve che ne derivano … Ma penso che, dato il costo del buttar fuori le persone, neanche a breve vi siano tanti benefici.

Questi in breve sintesi sono i risultati sperimentali. Se poi guardiamo ai risultati proposti dalle scienze naturali ed umane si giustifica molto bene perché il “buttare fuori” (usiamo pure questa più concreta dizione)  è dannoso.

E’ dannoso perché di chi viene buttato fuori si possono conoscere solo alcune caratteristiche molto superficiali. Quelle profonde (ad esempio la titolarità di risorse intangibili) non sono misurabili. Ed allora si rischia di eliminare senza saperlo una parte importante del proprio patrimonio intangibile

E’ dannoso perché non si sa esattamente cosa facciano le persone. I comportamenti proceduralizzati sono una parte minima dei comportamenti attuati ogni giorni. E di questi ultimi comportamenti non si sa nulla. Ed allora si rischia di eliminare senza saperlo chi garantiva una parte essenziale della operatività non proceduralizzata.

E’ dannoso perché ogni persona è un nodo di una o più rete sociale interna all’impresa. Anche questa mappa della relazionalità sociale non è misurabile. Ed allora si rischia senza volerlo di buttar fuori qualcuno che fa da hub in qualche importate rete sociale.

E le banche? Stanno scegliendo la via che è sia sperimentalmente che teoricamente, la peggiore: buttano fuori le persone pensando solo ad una riduzione di costi che al massimo può dare risultati a brevissimo, ma che nel medio lungo termine porterà a guai peggiori di quelli di oggi.

Il lavoratore/cittadino progettuale ... oggi primo maggio

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Tutto ha a che fare con la strategia delle imprese. E’ l’urgenza di un cambiamento strategico che definisce il nuovo ruolo dei lavoratori, non la tecnologia che è al massimo uno degli strumenti per realizzare questo cambiamento strategico.

Quale cambiamento strategico?

Innanzitutto le imprese devono cambiare (recuperandolo dal passato e rinnovandolo) il loro atteggiamento di fondo: devono tornare a progettare sistemi d’offerta (intendo i prodotti e i servizi che offrono, fino alla infrastrutture) che siano ologrammi della società futura. Come lo sono stati la lavatrice e la cinquecento. Le imprese devono essere profeti del futuro. Detto per inciso, è l’unico modo che garantisce la produzione di cassa.

Ma chi deve diventare protagonista di questa progettazione del futuro? Ma il top management o l’imprenditore, mi risponderete. E, invece, no!

Infatti le attuali classi dirigenti delle imprese sono chiuse in bozzoli autoreferenziali che li isolano dalla conoscenza e dal mondo. Se provano a riprogettare le imprese le uniche cose che sanno vedere sono una qualità sempre più astratta (che senso ha parlare di qualità quando le cose che fa l’impresa non interessano più?) e una efficienza che genera solo ridimensionamento del ruolo economico e sociale dell’impresa.

Per rivoluzionare strategicamente una impresa le classi dirigenti devono coinvolgere nello sforzo progettuale sia gli stakeholder interni che gli stakeholder esterni. Non parlo di consultazioni, votazioni, codici etici et similia. Parlo di una vera e propria delega progettuale. Il lavoratore diventa progettatore, il consumatore diventa stakeholder. Ovviamente per riuscire ad attivare un coinvolgimento progettuale è necessario che le attuali classi dirigenti imparino a farlo. Ma purtroppo, forse brutalizzando un po’, i lavoratori sono ancora e solo considerati macchine da lavoro, qualche volta paternalisticamente informate delle strategie, ma da fare gestire rigorosamente solo dal middle manager. E gli stakeholder sono considerati esterni “scocciatori” da fare gestire da specialisti comunicatori che riescono solo ad aumentare il conflitto.

Dopo queste riflessioni, mi senti di avanzare, oggi, primo maggio, una proposta: che i lavoratori chiedano al loro top management di acquisire le conoscenze e le metodologie per gestire una nuova stagione di progettualità sociale.

Insomma, non contestate le classi dirigenti, invitatele a studiare.

Promozioni gerarchiche: il caso è la metodologia migliore

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

I professori Cesare Garofalo, Alessandro Pluchino e Andrea Rapisarda hanno studiato il fenomeno delle “promozioni gerarchiche” e sono convinti (“hanno dimostrato” come scrive Paolo Albani sulla “Domenica” del Sole24Ora mi sembra eccessivo) che la metodologia migliore per attuarle sia il caso. Io sono convinto che abbiano ragione.

Il perché sono convinto che abbiano ragione sarà illustrato nel seminario che vedete presentato a lato di questo post: il management e il martello. Se scaricate la brochure illustrativa ve ne renderete conto. Tentando il riassunto di una tesi articolata direi questo.

Per poter selezionare, è necessario saper individuare le caratteristiche rilevanti della ”cosa” da misurare. Così si può scegliere lo strumento adatto. Altrimenti si rischia di fare sciocchezze come il volete misurare il volume di un liquido usando un metro.

Ora non esiste un modello che indichi quali siano le caratteristiche fondamentali di un essere umano che lo rendono adatto ad una certa posizione gerarchica. In realtà ogni selezionatore usa un proprio metodo delle cui validità scientifica non ha la più pallida idea. Detto fuori dai denti, alla fine, ogni selezionatore  sceglie sè stesso come criterio di riferimento.