Il lavoratore/cittadino progettuale ... oggi primo maggio

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Tutto ha a che fare con la strategia delle imprese. E’ l’urgenza di un cambiamento strategico che definisce il nuovo ruolo dei lavoratori, non la tecnologia che è al massimo uno degli strumenti per realizzare questo cambiamento strategico.

Quale cambiamento strategico?

Innanzitutto le imprese devono cambiare (recuperandolo dal passato e rinnovandolo) il loro atteggiamento di fondo: devono tornare a progettare sistemi d’offerta (intendo i prodotti e i servizi che offrono, fino alla infrastrutture) che siano ologrammi della società futura. Come lo sono stati la lavatrice e la cinquecento. Le imprese devono essere profeti del futuro. Detto per inciso, è l’unico modo che garantisce la produzione di cassa.

Ma chi deve diventare protagonista di questa progettazione del futuro? Ma il top management o l’imprenditore, mi risponderete. E, invece, no!

Infatti le attuali classi dirigenti delle imprese sono chiuse in bozzoli autoreferenziali che li isolano dalla conoscenza e dal mondo. Se provano a riprogettare le imprese le uniche cose che sanno vedere sono una qualità sempre più astratta (che senso ha parlare di qualità quando le cose che fa l’impresa non interessano più?) e una efficienza che genera solo ridimensionamento del ruolo economico e sociale dell’impresa.

Per rivoluzionare strategicamente una impresa le classi dirigenti devono coinvolgere nello sforzo progettuale sia gli stakeholder interni che gli stakeholder esterni. Non parlo di consultazioni, votazioni, codici etici et similia. Parlo di una vera e propria delega progettuale. Il lavoratore diventa progettatore, il consumatore diventa stakeholder. Ovviamente per riuscire ad attivare un coinvolgimento progettuale è necessario che le attuali classi dirigenti imparino a farlo. Ma purtroppo, forse brutalizzando un po’, i lavoratori sono ancora e solo considerati macchine da lavoro, qualche volta paternalisticamente informate delle strategie, ma da fare gestire rigorosamente solo dal middle manager. E gli stakeholder sono considerati esterni “scocciatori” da fare gestire da specialisti comunicatori che riescono solo ad aumentare il conflitto.

Dopo queste riflessioni, mi senti di avanzare, oggi, primo maggio, una proposta: che i lavoratori chiedano al loro top management di acquisire le conoscenze e le metodologie per gestire una nuova stagione di progettualità sociale.

Insomma, non contestate le classi dirigenti, invitatele a studiare.

Cari Consiglieri di Amministrazione … … chiedete a dipendenti e stakeholder

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Francesco Zanotti

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Non esiste una misura del talento manageriale. Esistono, però testimoni.

Solo le cose “hard” che si possono misurare. Il diametro di un pistone ad esempio.

Le cose soft, invece, non si possono misurare. Chiunque conosca e pratichi un pelo le scienze sperimentali ve lo può confermare. E la ragione è che la misura delle cose soft sono solo contestuali: hanno senso in uno specifico contesto. Ma voi non potete conoscere il contesto in cui si sono espressi i manager. Neanche il contesto organizzativo della vostra impresa.

Quindi, cari Consiglieri di Amministrazione, pedete tempo e vi fate fuorviare se chiedete a qualcuno di fare un assessment al management o di scegliere tra candidati al ruolo di CEO. A maggior ragione, costoro non conoscono i contesti.

Allora chiedete una opinione ai contesti stessi: dipendenti e  stakeholder sui manager attuali o da assumere.

Di più: stabilite che la decisione se concedere o meno i famosi bonus sia demandata ai contesti: dipendenti e stakeholder …

La successione manageriale “emergente”

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Francesco Zanotti

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Un top manager non è un pistone. Una impresa non è un cilindro. Non è possibile paragonare la scelta del CEO alla scelta del pistone più adatto ad un particolare cilindro …

Oggi su Corriere Economia si parla di successione manageriale. Ovviamente si intende la successione di top manager che se vanno di loro “sponte”.

Ma le proposte sono sempre “statiche”, cioè antiscientifiche. Si pensa che il top manager sia un pistone. Cioè abbia caratteristiche ben individuabili che permettono di dire se questo top manager è adatto a o meno ad una certa impresa. E, parallelamente, si pensa che l’impresa sia un cilindro che può essere “misurato” per capire quale sia il pistone più adatto. Ovviamente questo cilindro non cambia nel tempo …

Invece, di un essere umano (tutta la conoscenza scientifica concorre a sostenere questa tesi) non è possibile individuare caratteristiche rilevanti che permettano di capire se è adatto o meno ad una impresa. E per le stesse ragioni (la conoscenza scientifica attuale) non è possibile misurare alcunchè dell’impresa che serva a selezionare un top manager. In più l’impresa cambia e cambierà sempre di più …

Che fare allora? Come scegliere un top manager? La risposta è semplice: senza sceglierlo.

Ogni impresa deve essere impegnata in una ridefinizione continua della sua identità strategica. A questo processo devono partecipare tutti gli stakeholder. Il top management emerge da questo processo. La sua successione diventa uno spontaneo passaggio di testimone.

Fuori da questa logica si sceglierà un top management “artificiale” che, forse, metterà d’accordo il CDA, ma scatenerà la resistenza degli stakeholder.

Farsi pagare dalle società di consulenza…

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Francesco Zanotti

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Una piccola Società di ricerca e selezione del personale ha ricevuto una mail dal “Procurement Department” della Società XY, quotata nell’indice FTSE Mib di Borsa Italiana del seguente tono.

“Cari Signori voi fate parte del “gruppo merce” (sic!) RECLUTAMENTO E SELEZIONE DEL PERSONALE …”

Primo commento ironico, inevitabile, quasi una battuta: ovviamente le società di reclutamento e selezione del personale forniscono merce … Mi si risponderà: si tratta solo di inesattezza burocratica. Contro rispondo, innanzitutto, che è banalmente antiscientifico pensare che una procedura non rappresenti la cultura profonda di un’organizzazione. E poi è offensivo: una società di consulenza non fornisce merce per il semplice fatto che le persone non sono merce.

Ma continuando a leggere la mail le cose continuano a peggiorare. Perché la mail invita a compilare un questionario perché la Società XY possa “avviare il processo di estensione di qualifica sul gruppo merce “SS04AB06”. E perché Società XY avvii questo processo la società di consulenza deve pagare 750,00 Euro, Iva esclusa. Gentilmente il Procurement Department informa che questa richiesta non è stata fatta a capocchia, ma l’importo “è stato calcolato in base alla criticità di Business e HSE del gruppo merce”.

Ovviamente La Società XY informa che “I corrispettivi versati non verranno restituiti né per rinuncia all’estensione di qualifica da parte del fornitore, né per ritardata presentazione della documentazione di estensione qualifica, né a seguito di esito negativo dell’estensione qualifica.”.

Cioè: pagate lo sforzo e poi del risultato ne parleremo.

Allora, se la prima parte della mail è offensiva non solo per la Società di ricerca e selezione, ma soprattutto, per le persone che la società stessa dovrebbe portare (è il verbo giusto: la merce si porta) nelle imprese, la seconda parte lascia senza parole.

Così, per capire qualcosa in più, sono andato a leggere la filosofia della Società XY nel dialogare con gli stakeholder:

“ XY si confronta quotidianamente, da oltre sessant’anni, con una una pluralità di interlocutori diversi e pone da sempre grande attenzione alla gestione dei rapporti con azionisti, istituzioni, fornitori, associazioni, clienti, consumatori, e organismi internazionali.”

Forse che l’errore di stampa nella frase precedente (“una” ripetuto due volte) sia una conferma del tipo di “attenzione” che la Società XY riserva agli stakeholder che la mail ricevuta dalla Società di Ricerca e selezione evidenzia?

La costruzione sociale del Business Plan elimina “comunicazione” e “formazione”

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Francesco Zanotti

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“Comunicazione” e “formazione” hanno stufato. Nella formazione e nella comunicazione si sono formare burocrazie (tecnicamente, sistemi autopoietici) manageriali e professionali che hanno come unico obiettivo quello di mantenere loro stesse.

Ma allora le imprese non devo raccontare di loro stesse e le persone non devono apprendere?

Ovviamente no. Ma possono farlo in modo diverso, non considerando più “formazione” e “comunicazione” come attività specialistiche da affidare a specialisti nell’ambito di realtà antropologiche artificiali.

La costruzione sociale del Business Plan è l’alternativa che propongo.

Alla fine, la strategia è fatta dai comportamenti (operativi e relazionali) delle persone, a tutti i livelli.

Cosa vuol dire, quindi, fare progettazione strategica? Fare in modo che i comportamenti delle persone siano coerenti e coordinati per costruire nuovi mercato, una nuova socialità ed una nuova organizzazione. Concretamente, cosa si può fare?

Oggi prevale una logica direttiva (le attività di formazione e comunicazione sono sostanzialmente attività direttive. Asimmetriche, dal punto di vista del potere, tra chi le propone, le gestisce e chi le subisce). Si fa un Business Plan e poi lo si comunica e si formano le persone per realizzarlo …  Beh “quasi” perché voglio vedere un Business Plan che descrive le attività di formazione e le finalizza a generare i nuovi comportamento che realizzeranno il Business Plan.

Ora, un Business Plan generato direttivamente non può certo prevedere i comportamenti di chi opera nell’organizzazione (stakeholder interni) e da chi opera all’esterno (stakeholder esterni). Contiene solo indicazioni generali. Ma questo significa che stakeholder interni ed esterni devono decidere in autonomia che comportamenti adottare. E, poiché le singole persone (all’interno ed all’esterno dall’organizzazione) dispongono di risorse cognitive molto diverse le une dalle altre, si assisterà ad una cacofonia di comportamenti che realizzeranno una strategia emergente che tende ad essere molto diversa da quella immaginata da chi ha scritto il Business Plan.

In alternativa: so faccia in modo che il Business Plan venga progettato socialmente da stakeholder interni ed esterni. Il top management sia fornitore di conoscenze e generatore di sintesi. Si faccia in modo che questa progettualità sociale sia continua. In questo modo ci si garantirà una sinfonia sociale invece di una cacofonia di povere sonate personali.

E non sarà necessaria alcuna comunicazione e formazione artificiali. Il processo di costruzione sociale del Business Plan sostituisce anche le attività di Stakeholder Engagement e di Investor Relations. Tutti a realizzare la stessa strategia. Possibilmente imprenditoriale.

Aerei, test e comunità

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Francesco Zanotti

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Supponiamo che il drammatico incidente aereo di tre giorni fa sia stato causato da desideri autodistruttivi del co-pilota, cosa che, che come dice Gilberto Corbellini sul Sole 24 Ore di oggi, è tutt'altro che definitivamente provata.

Come si pensa di affrontare l’evenienza che si manifestino questi comportamenti autodistruttivi? Le aree attualmente considerate sono due: le norme di sicurezza e i test psico-attitudinali.

Certamente servono, ma sono condizioni necessarie, non sufficienti. Quello che manca è la costruzione di comunità di significato. Oggi le imprese costruiscono solo gruppi di funzionamento lasciando ad ogni persona il “peso” di assegnare un significato esistenziale al ruolo funzionale che deve coprire. E’ necessario trasformare i gruppi di funzionamento in comunità di significato. Intendo dire che il gruppo di lavoro deve diventare un luogo in cui le persone insieme elaborano il significato di quello che fanno. Se le comunità sono così intense, sono lo strumento migliore per evitare l’emergere di disagi psicologici rilevanti ed evidenziarli appena si manifestano: le comunità sono il luogo privilegiato in cui si manifestano. Le persone comunicano i propri disagi alle loro comunità di riferimento.

Se le imprese non favoriscono la trasformazioni in comunità di significato, aumentano le possibilità di nascita del disagio, del suo consolidarsi nel silenzio e nell'esplodere in comportamenti che devono essere socialmente distruttivi perché la comunità degli altri che non è capace di vedere il disagio della persona, finalmente se ne accorga. Si costringono le persone che provano disagio a comunicarlo attraverso urla di terrore.

Allora il costruire comunità di significato è l’ennesimo nuovo adempimento che si aggiunge ai mille altri?

No! Le comunità di significato hanno anche prestazioni operative molto migliori dei semplici gruppi di funzionamento.

Ovviamente le comunità di significato non sono importanti solo all'interno delle imprese, ma sono importanti anche comunità di clienti che danno significato, al di là delle funzionalità, ai prodotti ed ai servizi. E le comunità di stakeholder che danno significato sociale all'attività di impresa.

Allora da domani vedremo tutte le imprese a preoccuparsi di costruire comunità di significato? No, continueranno a limitarsi a test e procedure. Per costruire comunità di significato occorre una cultura manageriale radicalmente nuova che mette in ridicolo la figura del manager decisionista che, oramai è solo un creatore di guai. Ma i manager non possono accettare una nuova cultura: sono stati “allevati” col mito del merito, dell’essere bravi. Ora dovrebbero dire che il loro essere bravi andava bene nel passato. Dovrebbero accettare per essere bravi oggi devono imparare cose nuove e dirigere in modo radicalmente diverso. La loro debolezza esistenziale impedisce loro di rischiare un passo di questo tipo.

Un Rating dei Progetti di Sviluppo delle risorse umane

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Francesco Zanotti

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E’ questo il quarto anno in cui assegniamo un Rating il Business Plan delle Società degli indici FTSE MIB e Star di Borsa italiana.

Il nostro lavoro è finalizzato a tutti coloro che hanno un qualche interesse allo sviluppo delle imprese: shareholder e stakeholder. Il loro interesse è ovviamente rivolto al futuro di queste imprese. Il documento che descrive il futuro di un’impresa è il suo Business Plan: un Business Plan povero genererà un futuro povero, un Business Plan alto e forte genererà un futuro alto e forte.

Allora il Rating del Business Plan è un servizio a shareholder e stakeholder perché permette loro di capire la qualità del Business Plan dell’impresa che sta loro a cuore. E chiedere con forza che questa qualità sia migliorata laddove, invece di alta e forte, fosse banale.

Una componente fondamentale del Business Plan è  Il “Progetto di Sviluppo delle risorse umane”. Il progetto di sviluppo del “motore” dell’impresa.

Allora assegneremo un Rating anche ai Progetti di Sviluppo delle Risorse umane.

Con che metodologia? E’ fondata su due capisaldi. Per illustrarli mi si lasci usare la metafora del motore.

Innanzitutto, valuteremo se questo motore utilizza lo stato dell’arte delle conoscenze disponibili. Se oggi un motore “vero” non usa l’elettronica non può essere un buon motore. Se oggi nel gestire le il motore delle risorse umane non si usa lo stato dell’arte delle conoscenze rilevanti non si costruisce un buon motore.

Secondariamente, valuteremo se il motore viene messo a servizio del movimento fondamentale dell’impresa. Cioè della progettazione strategica. Più dettagliatamente, nello sviluppo del Business Plan quale è stato il ruolo delle risorse umane?

Caro CEO, vuoi veramente valorizzare le persone? Fai progettare loro la strategia!

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Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com f.zanotti@cse-crescendo.com

Scoprirai che ti conviene anche. Forse ti sembra mortifichi il tuo “io”. Forse ti sembra impossibile a farsi. Ma è inevitabile. E il nuovo ruolo del tuo Responsabile HR è rendere disponibili le risorse cognitive perché sia possibile farlo.

Perché? E’ inevitabile? Perché così accade già! E non accade bene.

Infatti, la strategia dell’impresa, quella che produce i risultati per i tuoi azionisti e la collettività, non è quello che scrivi su di un pezzo di carta. E’ la “somma” dei comportamenti di tutte le persone che vivono nella tua organizzazione. E tu questi comportamenti oggi non li governi in nessun modo, ma vengono scelti autonomamente dalle persone. Poiché vengono scelti da persone che hanno sistemi cognitivi eterogeni e, speso, poveri, allora la loro “somma” sarà un guazzabuglio incredibile che presenterà all'esterno (dai clienti ai fornitori agli stakeholder tutti) una immagine della quale tu non sai nulla.

Poiché non puoi progettare una mega procedura che preveda tutti i comportamenti delle persone, allora la scelta degli stessi rimane inevitabilmente in capo alle persone. Sono dotate di una fondamentale libertà strategica. Sono loro che fanno la strategia, non tu. Se vuoi veramente recuperare il tuo ruolo strategico (che oggi non hai) non puoi che fare in modo che consapevolmente scelgano comportamenti sinergici all'interno e significativi all'esterno. Vedrai che non opporranno resistenza: quello di progettare insieme il proprio lavoro è il miglior modo per auto realizzarsi nell'ambiente lavoro.

Saranno i tuoi uomini di linea a governare nel dettaglio questo processo di progettazione collettiva. E così diverranno veramente i gestori e valorizzatori delle risorse umane. Saranno i tuoi uomini del personale che distribuiranno le risorse cognitive (conoscenze e metodologie) necessarie a far si che questo processo di progettazione sociale della strategia sia eccellente. Ovviamente dovranno essere in grado di trovare sul mercato le migliori conosce risorse cognitive. E finalmente potranno dire che sono riusciti a dimostrare che le risorse umane e la gestione delle risorse umane sono strategiche.

Da ultimo, quel pezzo di carta su cui scrivi oggi la tua strategia e che chiami Business Plan non sarà più un pezzo di burocrazia, ma il racconto emozionante del futuro che la tua gente, il tuo popolo, vuole costruire.

Delegare la strategia

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Che cosa delega, in realtà, un CEO? Soprattutto il CEO di una grande organizzazione?

Sostanzialmente quello che non gli interessa: il far funzionare l’organizzazione, la gestione delle risorse umane e la gestione degli stakeholder. Delega quello che ritiene strumentale, cioè non vitale. Ovviamente non ammetterà mai che la gestione di queste cose non gli interessa. Ma se guardate la sua agenda scoprirete che è così. Lo scoprirete soprattutto se guardate quali sono le sue fonti informative e di aggiornamento.

Ovviamente l’organizzazione si accorge di questo delegare per disinteresse. E lo imita: ognuno cerca di delegare quello che, gerarchicamente, sta sotto di lui per riservarsi il tempo per stare in contatto con chi sta sopra di lui.

Ora, le “cose” delegate sono quelle che generano la strategia di fatto dell’organizzazione: le persone, l’organizzazione, gli stakeholder.

Quindi un CEO non se accorge, ma delega la strategia. Non lo vorrebbe mai, ma nei fatti è così.

Pollaio in fiera

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com

l.martinoli@cse-crescendo.com

Esiste una bella storiella che illustra molto chiaramente il significato profondo che in inglese si attribuisce alla parola "involvement" (coinvolgimento) rispetto a "commitment" (impegno). Per fare egg e bacon, uova e pancetta piatto tipico della prima colazione inglese, la gallina è stata "involved" il maiale "committed".

Qualche giorno fa si è tenuto un convegno sul mestiere del CEO, non importa dove e nemmno chi l'ha organizzato e chi vi ha partecipato. Si voleva capire come si arriva al vertice di una organizzazione, quali sono le esperienze indispensabili, se esistono famiglie di competenze professionali più utili allo scopo. Hanno partecipato all'incontro alcuni CEO di importanti aziende italiane e multinazionali. L'impressione che ne ho ricavato è quello di una fiera delle galline nel senso della storiella ma non per colpa dei partecipanti al dibattito, tutti capacissimi manager, bensì degli organizzatori.