Ma che c’entrano i sistemi autopoietici?

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Come tutti sanno perché il GPS funzioni è necessario usare la Teoria della Relatività Generale. Se non la usate il sistema non riesce a localizzarvi con precisione. Se l’incertezza della localizzazione è cento metri, Il sistema GPS  diventa del tutto inutile.

In generale, una teoria più potente permette di fare cose che una teoria meno potente non permette di fare.

Perché dico tutto questo? Perché vale anche per la teoria dei sistemi autopoietici e l’organizzazione.

Se usate la teoria dei sistemi autopoietici riuscite a capire l’origine profonda dei comportamenti delle persone e riuscite a gestirli.

Altrimenti no!

Ci sarà certamente chi sosterrà che (ma non dice perché dovrebbe essere così) che lui (o lei, ovviamente) ci riesce anche senza. Ma non è vero! Si tratta di una banale scusa per non fare la fatica di studiare.

Scouting: una rivista di interfaccia attraverso il crowdfunding

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Francesco Zanotti

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Che i manager abbiano una resistenza profonda verso la conoscenza, è cosa nota.  Ma devo ammettere che non è colpa loro.

Non è colpa loro perché la conoscenza che può supportare il loro lavoro di gestione dei sistemi umani (persone, organizzazioni, ambienti sociali etc.) è così vasta, spezzettata e dispersa che il cercarla e capire come usarla è impresa titanica.

Purtuttavia questa impresa va tentata, altrimenti dobbiamo rifugiarci in convinzioni infantili (il manager “bravo” quasi per dono divino) o statisticamente insostenibili (il manager “esperto”, come se la sua esperienza fosse fatta su di un numero statisticamente significativo di imprese). E finiamo con il mettere in atto “buone pratiche “ che la scienza giudica sbagliate. E se guardiamo allo stato delle nostra organizzazioni, dovremmo cominciare a credere alla scienza.

Per dare una mano ad affrontare la sfida della conoscenza, abbiamo progettare e costruito il numero zero di una Rivista che abbiamo denominato Scouting e che è scaricabile qui. Insieme all'editore IPOC ed alla piattaforma di crowdfunding Upspringer, abbiamo deciso di dare periodicità quadrimestrale alla rivista. E’ possibile sottoscrivere abbonamenti annuali al seguente indirizzo http://tinyurl.com/ipoc-scouting.

Voglio presentare brevemente la rivista.

Una Spending Review del basso

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Francesco Zanotti

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Una spending review efficace può essere attivata velocemente dal basso.

Se ogni Amministrazione attiva un processo progettuale dal basso, riesce ad individuare come e dove risparmiare e può realizzare subito i risparmi. E riesce ad ottenere anche un aumento della qualità del servizio. Anzi, è proprio il porsi l’obiettivo di aumentare la qualità del servizio che permette una efficace spending review.

Mi si obietterà: ma è dall'alto che si decide. Rispondo: non è vero.

Infatti, dall'alto si possono decidere solo alcuni obiettivi generali e, al massimo, prescrivere qualche nuova procedura. Queste decisioni, prese dall'alto, devono, poi, essere complementate con obiettivi specifici e con comportamenti che non possono che essere progettati dal basso.

Questo processo di complementazione è il vero processo di cambiamento.

In genere, esso non viene mai gestito. E il suo risultato è, inevitabilmente cacofonico. Infatti, le diverse complementazioni, poiché sono locali e, se non vengono gestite, non potranno certo coordinate in una sinfonia comune

Detto diversamente: progettate pure dall'alto, ma poi quanto progettato, per poter essere realizzato, viene trasfigurato in un modo non controllato.

Allora davvero partiamo subito con una spending review progettata dal basso. In questo modo si riuscirà a gestire un processo di cambiamento alto e forte. Ed azzereremo le così dette “resistenze al cambiamento” perché la realizzazione di cambiamenti da loro stessi progettati, verrà visto dalle persone come un momento di autorealizzazione.

La storia conta …

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Questo post potrà dare adito a mille fraintendimenti. Ma ci provo lo stesso a scriverlo …

Per capire il funzionamento di una macchina, non è importante come è stata costruita. Conta solo la sua struttura attuale. Struttura che la macchina non è in grado né di modificare da sola.

Una macchina è a-storica.

Un sistema complesso, il suo comportamento, invece, dipende in modo dal modo in cui è emerso dall'ambiente. Conta il suo percorso nel tempo. Conta come è arrivato ad essere quello che è. E, poi, “quello che è” dipende anche da chi lo guarda. Sguardi diversi vedono sistemi diversi.

Una organizzazione ed una persona sono sistemi complessi o semplici? Che pirla che sei, mi dirà il lettore manager, sono certamente complessi.

Ma, allora, perché li guardiamo e li trattiamo sempre come sistemi semplici?

Sì, proprio come sistemi semplici li trattiamo. Cerchiamo di analizzarne la struttura attuale (analisi delle competenze ad esempio), pensiamo che il risultato di questa analisi sia quello vero e completo. E, poi, ci immaginiamo che, mentre analizziamo il sistema se sta lì fermo e buono.

Li trattiamo come sistemi semplici, ma non lo sono. Anche se riuscissimo a conoscere la loro struttura, questo non basterebbe a prevederne o determinarne il comportamento. Mentre le analizziamo non solo l’organizzazione e la persona non stanno ferme, ma evolvono come pare a loro e se la ridono delle nostra analisi. Sanno che, quando saranno pronte, non saranno solo eminentemente soggettive, ma riguarderanno persone ed organizzazioni diverse da quelle analizzate.

Delegare dettagli … senza saper che si delega sostanza

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Francesco Zanotti

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Suvvia, ammettiamolo: si delegano solo quelli che si pensa siano dettagli. Le decisioni strategiche le si tiene ben saldamente in mano.

Il problema è che non è chiaro cosa siano i dettagli. I comportamenti delle persone sono considerate dettagli: delegati ai capi, senza indugio. Ma sono i proprio i comportamenti delle persone ad essere strategici. Sono realmente strategici i comportamenti di chi vende e produce.

I Grandi Capi si illudono di aver, con qualche proclama (chiamateli valori, mission, macro obiettivi etc.), attivato il comportamento di Governo fondamentale. Poi, nelle loro intenzioni, tocca alla linea realizzarli. Purtroppo questi proclami sono così generali che hanno bisogno di una catena di concretizzazioni. E il Gran Capo non sa che ognuna di queste concretizzazioni è, in realtà, interpretazione e riscrittura. Il proclama del Grande Capo finisce per essere così tanto stravolto che, se provasse e mettersi nei panni di un attore della bottom-line, lui per primo non lo riconoscerebbe come suo. Quando poi questo proclama, che non ha quasi più nulla dell’originale, arriva davvero alla bottom-line, non è più concreto di quello del Grande Capo. E’ solo molto diverso, ma è ugualmente generico. Allora la bottom-line deve decidere come metterlo in pratica.

Detto diversamente, oggi governare delegando è costruire una cortina fumogena tra il Grande capo è quelli che veramente costruiscono il successo o l’insuccesso dell’impresa: chi vende e produce.

L’organizzazione e il tempo

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Francesco Zanotti

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Ogni organizzazione evolve nel tempo.

Si è mai preoccupato qualcuno di capire come sono i modi, i tempi e risultati di questa evoluzione?

No! Perché tutti noi pensiamo che l’organizzazione stia ferma fino a che noi non la guidiamo.

Se vogliamo fare una qualche indagine per conoscere l’organizzazione non ci chiediamo: ma mentre facciamo questa indagine di quanto l’organizzazione cambia?

Se vogliamo sviluppare un progetto di cambiamento non ci chiediamo: ma mentre noi decidiamo cosa cambiare dove sta andando l’organizzazione? Non è che finiamo per volere implementare un cambiamento in una organizzazione che non c’è più?

Domande senza risposta. Peggio: domande alle quali troppi cercano di non dover rispondere.

Il “microbioma” organizzativo e la stupidità della ricerca dell’efficienza

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

La civiltà industriale è fondata sulla metafora della macchina, portata alle sue estreme conseguenze dal computer digitale.

Questa metafora, però, funziona solo nell'ambito in cui è nata: per capire, progettare e costruire macchine.

Infatti, il principio guida del governo delle macchine è “funzionamento efficiente”.

Questo principio, però, non funziona per nulla per i sistemi biologici.

Ne è un prova il concetto di microbioma. In sostanza nel corpo umano vi sono meno cellule umane (direttamente finalizzate al “funzionamento” del corpo umano) di cellule batteriche funzionalmente estranee. Il sistema corpo umano è, quindi. altamente inefficiente dal punto di vista macchinico: perché mantenere (usano anche loro l’energia del cibo) tutti questi batteri fannulloni?

La riposta è che i batteri hanno un ruolo fondamentale nei processi di evoluzione complessiva del sistema corpo.  E il corpo non funziona, ma evolve continuamente. Il funzionamento è il sottoprodotto della sua continua evoluzione che “vede” solo chi guarda al corpo come macchina.

Se eliminassimo questi batteri funzionalmente fannulloni  spegneremmo l’evoluzione del corpo umano.

E nei sistemi umani di cui i sistemi organizzativi sono una sottoclasse?

Se davvero non credete che siano macchine (ma credo la stragrande maggioranza di manager lo creda) allora dovreste ripensare a rivalutare il ruolo dei fannulloni.