La perversione del delegare

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Non parlo della delega di un Capo di linea ai suoi collaboratori. Parlo delle deleghe trasversali.

Le deleghe che la linea fa allo staff: la delega del cambiamento, della gestione delle risorse umane, della formazione.

Rappresenta la manifestazione più lampante del fatto che, nel profondo, si considera ancora l’organizzazione come una macchina.

Infatti si consegnano agli uomini di staff (che accettano, anzi chiedono) le persone e le organizzazioni perché diano loro una sistemata e, poi, le ritornino migliorate e funzionanti.

Come si fa con un pistone grippato: lo si manda a tornire.

Ovviamente non accade quello che si sperava.

Accade che:

formazione, “cantieri” di cambiamento e gestione delle risorse umane

sono “specializzazioni” che rompono l’organizzazione in frammenti autoreferenziali che ne compromettono efficacia, efficienza e sviluppo …

Perché questo insistere con una mentalità ingegneristica del tutto adatta a pistoni ed ingranaggi, ma del tutto inadatta a persone ed organizzazioni?

Perché siamo ancora tutti ideologicamente schiavi di quella visione del mondo che è costituita dalla fisica classica.

La delega che porta ad una non voluta autogestione

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il delegare è il modo migliore per non fare quello che è importante, ma "faticoso”. Così, però, significa deresponsabilizzarsi. E nelle imprese, soprattutto le più grandi, si arriva ad una sostanziale autogestione strategico-organizzativa che a parole è aborrita come la peste.

Contrariamente a quello che si pensa, i top manager delegano troppo. Forse non nella forma, ma, certamente, nella sostanza.

Non si occupano di persone e di organizzazione. Se non con qualche proclama o con il buttar fuori le persone, anche se non sanno, alla fine quanto costa, non solo strategicamente (le conoscenze e le relazioni di cui si provano), l’operazione. Poi tocca al management operativo gestire organizzazione e persone. E anche il management di secondo livello cercherà di delegare. Così scendendo di delega il delega, si arriva ad una sorta di sostanziale autogestione da parte dei diversi gruppi organizzativi.

Ma non si occupano neanche di strategia, questa volta né formale né sostanziale.

La strategia sostanziale è fatta dai comportamenti delle persone. Ma, poiché di persone non si occupano, sono le persone che scelgono liberamente i comportamenti che vanno a fare emergere la strategia sostanziale delle imprese.

Non si occupano neppure di progettualità strategica. Cioè non si occupano di quel processo di costruzione del Business Plan che costituisce il risultato della progettualità strategica.

In sintesi il delegare finisce nella sostanziale e assolutamente non voluta  autogestione dell’impresa.

Delegare dettagli … senza saper che si delega sostanza

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Suvvia, ammettiamolo: si delegano solo quelli che si pensa siano dettagli. Le decisioni strategiche le si tiene ben saldamente in mano.

Il problema è che non è chiaro cosa siano i dettagli. I comportamenti delle persone sono considerate dettagli: delegati ai capi, senza indugio. Ma sono i proprio i comportamenti delle persone ad essere strategici. Sono realmente strategici i comportamenti di chi vende e produce.

I Grandi Capi si illudono di aver, con qualche proclama (chiamateli valori, mission, macro obiettivi etc.), attivato il comportamento di Governo fondamentale. Poi, nelle loro intenzioni, tocca alla linea realizzarli. Purtroppo questi proclami sono così generali che hanno bisogno di una catena di concretizzazioni. E il Gran Capo non sa che ognuna di queste concretizzazioni è, in realtà, interpretazione e riscrittura. Il proclama del Grande Capo finisce per essere così tanto stravolto che, se provasse e mettersi nei panni di un attore della bottom-line, lui per primo non lo riconoscerebbe come suo. Quando poi questo proclama, che non ha quasi più nulla dell’originale, arriva davvero alla bottom-line, non è più concreto di quello del Grande Capo. E’ solo molto diverso, ma è ugualmente generico. Allora la bottom-line deve decidere come metterlo in pratica.

Detto diversamente, oggi governare delegando è costruire una cortina fumogena tra il Grande capo è quelli che veramente costruiscono il successo o l’insuccesso dell’impresa: chi vende e produce.

Delegare è tenersi stretto il nulla

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il ragionamento è banale. Si delegano le cose che non si giudicano importanti: quelle le si gestisce in prima persona. Chi viene delegato per lo più se ne accorge. E cerca di delegare a sua volta perché vuole occuparsi delle cose che il capo giudica importanti. Oppure usa la delega per obiettivi personali.

Ma vediamo cosa si delega. 

Alla fine si delega la gestione dei comportamenti delle persone all'interno ed all'esterno dell’impresa. Ma i comportamenti delle persone sono la vera strategia dell’impresa. Allora si finisce per delegare la strategia.

Quindi, appunto, delegando, si tiene stretto il nulla.

Mi piacerebbe conoscere l’opinione di manager delegatori … Dei consulenti che per campare devono vendere corsi di delega: no comment. Se quello sanno fare … 

Delegare la strategia

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Che cosa delega, in realtà, un CEO? Soprattutto il CEO di una grande organizzazione?

Sostanzialmente quello che non gli interessa: il far funzionare l’organizzazione, la gestione delle risorse umane e la gestione degli stakeholder. Delega quello che ritiene strumentale, cioè non vitale. Ovviamente non ammetterà mai che la gestione di queste cose non gli interessa. Ma se guardate la sua agenda scoprirete che è così. Lo scoprirete soprattutto se guardate quali sono le sue fonti informative e di aggiornamento.

Ovviamente l’organizzazione si accorge di questo delegare per disinteresse. E lo imita: ognuno cerca di delegare quello che, gerarchicamente, sta sotto di lui per riservarsi il tempo per stare in contatto con chi sta sopra di lui.

Ora, le “cose” delegate sono quelle che generano la strategia di fatto dell’organizzazione: le persone, l’organizzazione, gli stakeholder.

Quindi un CEO non se accorge, ma delega la strategia. Non lo vorrebbe mai, ma nei fatti è così.

La perversione del delegare

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Non parlo della delega di un Capo di linea ai suoi collaboratori. Parlo delle deleghe trasversali.

Le deleghe che la linea fa allo staff: la delega del cambiamento, della gestione delle risorse umane, della formazione.

Rappresenta la manifestazione più lampante del fatto che, nel profondo, si considera ancora l’organizzazione come una macchina.

Infatti si consegnano agli uomini di staff (che accettano, anzi chiedono) le persone e le organizzazioni perché diano loro una sistemata e, poi, le ritornino migliorate e funzionanti.

Come si fa con un pistone grippato: lo si manda a tornire.

Ovviamente non accade quello che si sperava.

Accade quello che scriverò nel frontespizio del libro che sto scrivendo:

Formazione, “cantieri” di cambiamento e gestione delle risorse umane

sono “specializzazioni” che rompono l’organizzazione in frammenti autoreferenziali che ne compromettono efficacia, efficienza e sviluppo …

Perché questo insistere con una mentalità ingegneristica del tutto adatta a pistoni ed ingranaggi, ma del tutto inadatta a persone ed organizzazioni?

Perché siamo ancora tutti ideologicamente schiavi di quella visione del mondo che è costituita dalla fisica classica.