Delegare la strategia

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Che cosa delega, in realtà, un CEO? Soprattutto il CEO di una grande organizzazione?

Sostanzialmente quello che non gli interessa: il far funzionare l’organizzazione, la gestione delle risorse umane e la gestione degli stakeholder. Delega quello che ritiene strumentale, cioè non vitale. Ovviamente non ammetterà mai che la gestione di queste cose non gli interessa. Ma se guardate la sua agenda scoprirete che è così. Lo scoprirete soprattutto se guardate quali sono le sue fonti informative e di aggiornamento.

Ovviamente l’organizzazione si accorge di questo delegare per disinteresse. E lo imita: ognuno cerca di delegare quello che, gerarchicamente, sta sotto di lui per riservarsi il tempo per stare in contatto con chi sta sopra di lui.

Ora, le “cose” delegate sono quelle che generano la strategia di fatto dell’organizzazione: le persone, l’organizzazione, gli stakeholder.

Quindi un CEO non se accorge, ma delega la strategia. Non lo vorrebbe mai, ma nei fatti è così.

Lavoratore progettuale ... di fatto

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ma cosa fa un lavoratore in una organizzazione? Diamine: fa quello che gli viene detto. E se non lo fa viene redarguito. Bene, allora prendiamo un lavoratore ligissimo a tutti gli ordini.

Gli ordini che riceve non sono un programma completo. Impongono solo alcuni comportamenti, ma poi il lavoratore deve scegliere liberamente una serie impressionante di altri comportamenti che coprano i buchi che i comportamenti prescritti lasciano.

Usando (essendo costretto ad usare) questa libertà, egli costruisce quella che si definisce l’organizzazione informale: il suo sistema cognitivo, le sue relazioni, la cultura del suo gruppo. Costruisce tutti i giorni cose essenziali che condizionano i suoi comportamenti e, quindi, i risultati dell’impresa.

Questa organizzazione informale è sconosciuta ed inconoscibile dal management. Quindi non viene gestita.

Lavoratore progettuale significa che, nei fatti, i lavoratori progettano, attuano e cambiano tutti i giorni, anche se inconsciamente, la vera organizzazione dell’impresa.

Una progettualità reale, ma istintuale.

Quale è l’efficacia e l’efficienza di questa organizzazione informale? Bassissima.

E’ il fatto che la qualità dell’organizzazione informale è bassa che genera insicurezza, malessere bassa efficacia, bassa efficacia, discriminazioni.

Allora occorre prendere atto che sono le persone che costruiscono e cambiano tutti i giorni l’organizzazione e fare in modo che questo processo sia fecondo e non conflittuale.

Il manager non deve decidere nulla, deve governare processi di emergenza dell’organizzazione informale. Poi potete buttare tutto l’armamentario di corsi, corsetti, corsettini e progetti che interferiscono in modi non conoscibili con l’organizzazione informale. Poi potere rivedere la logica stessa dell’assumere e del licenziare.

Ovviamente se veramente interessano cose come l’efficacia, l’efficienza, il benessere, la sicurezza, la qualità, la non discriminazione.

Aggressioni commerciali

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Provo a mettermi nei panni di un top manager che voglia comprare conoscenze, metodologie e servizi che lo aiutino ad aumentare l’efficienza e l’efficacia della sua organizzazione. Si trova di fronte ad una diluvio di proposte “spezzettate” veramente insostenibile. Vere e proprie aggressioni commerciali.

E’ invitato ad attivare progetti che riguardano singole issue organizzative: la qualità, l’efficienza, la sicurezza, il benessere, l’etica, i rischi. Ognuno gli dice che l’issue di cui è esperto è decisiva. Ed anche il manager riconosce che lo sono

E’ invitato ad attivare corsi di formazione che riguardano le più diverse issue a livello personale: insegnare a gestire le emozioni, diffondere competenze manageriali (che possono anche essere moltissime), curare lo sviluppo di sistemi di valori condivisi, generare fiducia.

E’ invitato ad usare le tecniche manageriali più disparate. Dalle 5S allo storytelling, al teatro, ai diversi management “puntati” (il management 2.0, poi 3.0 … etc.)

Intendiamoci, tutte queste proposte hanno una parte di senso, ma nessuna è una risposta complessiva. E non sono integrabili. Anzi, spesso nascono da visioni del mondo, non esplicitate, ma incompatibili.

E, anche se fossero integrabili in teoria, non lo sarebbero in pratica. Mica si può fare tutto insieme. Mica si può smettere di perseguire i risultati aziendali (occorre produrre, erogare servizi, vendere acquistare), per occuparsi di issue pur importanti.

Anche perché il legame tra il perseguimento di queste issue e i risultati aziendali è certamente sbandierato, ma non casualmente esplicitato. Ognuno di questi progetti ha obiettivi auto riferiti: l’issue che vogliono perseguire è il loro obiettivo. I diversi progetti, corsi non hanno obiettivi complessivi aziendali. Gli obiettivi aziendali, dicono gli specialisti che li propongono, seguiranno inevitabilmente, ma non sanno dire come, quando a che costi complessivi.

Il risultato di questa situazione non serve a nessuno.

I manager sono costretti a scegliere le cose di cui occuparsi in base ai guai. Si cerca di sistemare l’issue che in quel particolare momento è più critica. Ovviamente le issue trascurate non mancheranno di diventare critiche anche loro. Ed allora la vita aziendale è un rincorrere di urgenze crescenti.

Le tecniche manageriali vengono allocate sempre di più nella categoria “nice to have”. Cose da tempi di vacche grasse.

I consulenti vengono, per forza di cose, allocati nella categoria “disturbatori”. E’ così, come si dice, si butta il bambino (le proposte veramente decisive) con l’acqua sporca di mille proposte ingestibili.

Vogliamo provare a cambiare questa situazione?

Dalla ruota quadra alle marionette

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Per guidare un’automobile non è strettamente necessario conoscere i principi scientifici sui cui si basa il funzionamento del motore a scoppio. Non è necessario conoscere meccanica, elettrotecnica ed elettronica.

Basta avere un chiaro ed esaustivo libretto di istruzioni. Poi l’esperienza farà il buon guidatore. Poi il talento farà il campione.

Osservo però, con un inciso la cui importanza sarà chiara più avanti, che non accade mai che un campione non conosca come funziona il motore a scoppio, ma riconosco che in teoria potrebbe bastare il “trio”: libretto di istruzioni, esperienza e talento.

Questo ragionamento vale anche per un manager? Sì, perché anche per il manager esiste un libretto di istruzioni chiaro ed esaustivo: sono le conoscenze e le competenze manageriali che nutrono mille corsi di formazione. Apprendendole ed aggiungendo esperienza e talento si diventa manager-campioni.

Non esiste neanche bisogno di aggiornarsi perché queste conoscenze e competenze sono immutate da decenni. Il libretto di istruzioni è sempre lo stesso. E’ vero che ogni tanto appaiono proposte “innovative”, ma sono roba un po’ strana che serve a far contenti gli utenti dei corsi di formazione. Queste “innovazioni” non vengono considerate degne di essere apprese dai top manager.

A loro basta quel vecchio ed eterno libretto di istruzioni, arricchito da esperienza e talento. O, forse, vogliono farselo bastare perché permette di esaltare la propria esperienza e il proprio talento che diventano le uniche variabili distintive?

Dubbio/domanda pertinente perché a gettare forti dubbi sulla efficacia del trittico “libretto di istruzioni + esperienza + talento” vi sono alcuni fatti incontrovertibili. Il primo è costituito dai risultati. Il secondo dalle conoscenze non considerate che rivelano che il libretto di istruzioni del manager è sbagliato.

Risultati: visto lo stato dell’economia, i risultati aziendali che si riescono a raggiungere, il livello di conflittualità, resistenze al cambiamento, stress all'interno delle organizzazioni, crescita esponenziale di guai di ogni tipo che stanno trasformando il manager in pompieri, la continua espulsione di manager dalle organizzazioni non è che si possa essere fieri dei risultati.

Conoscenze non considerate dai costruttori dei libretti di istruzione manageriali. Questo è il tema decisivo perché rivela che il libretto di istruzione che si cerca di distribuire è sbagliato. Come insegnare a qualcuno ad aggiustare il televisore con il martello pensando che il televisore sia il teatrino delle marionette.

Più concretamente, le martellate distruttrici sono: il delegare, la filosofia del cambiamento, il credere nei valori, il cercare di analizzare uomini ed organizzazioni, il proliferare di mille progetti, i corsi di formazione, la gestione per obiettivi.

Chi dice che sono martellate distruttrici? Un primo indizio è il fatto che, poi alla fine i manager fanno di testa loro, quasi costruendosi un loro “libretto di istruzioni” personale, anche se non formalizzato perché intuiscono che il libretto delle istruzioni manageriali è troppo banale.

Sono però, soprattutto, le scienze naturali ed umane (dalla fisica alle scienze cognitive, alle psicologie, alla sociologia all'antropologia) che rivelano che il libretto di istruzioni manageriali è radicalmente sbagliato. Davvero serve ad aggiustare marionette e non sfavillanti propositori di immagini e storie.

Allora cosa può fare un manager?

Non può certo provare ad impadronirsi di tutte le scienze naturali ed umane. Visto il crescere delle urgenze. Ma non può neanche continuare a menare martellate ad un televisore pensando che sia il teatrino delle marionette … significa anche tirarsi la zappa sui piedi …

Cosa può fare un manager?

L’amore per la ruota quadra: di chi è la colpa?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 “Caro manager, abbiamo scoperto (come in ogni area di conoscenza, anche nel management ci sono le scoperte), che la filosofia gestionale che usi è scientificamente errata. Fai così fatica a raggiungere i risultati che ti chiedono proprio per questo. Ti propongo, allora, una nuova filosofia gestionale, scientificamente più solida, che ti permetterà di raggiungere in tempi brevi a costi inferiori i risultati che oggi non ottieni in tempi lunghi e con costi elevati.”.

“Ah sì? Molto bello, ma ora non ho tempo: il mio CEO vuole i risultati e subito. Non ho tempo per pensare ad altro.”

“Ma proprio dei risultati di parlo. Se continui così ti tiri la zappa sui piedi. Non raggiungerai i risultati che ti chiedono.”.

“Si, forse, hai ragione, ma ora non ho tempo. Quando avrò raggiunto i risultati che mi chiedono allora ne parleremo” … L’amore per la ruota quadrata …

Ma forse non è colpa del manager: caro consulente hai mai fatto una verifica scientifica delle tue proposte? No? Allora la colpa non è del manager, ma la tua. Forse sei tu che proponi idee, processi, modelli che sono scientificamente traballanti …