La teoria del nudge e i miti manageriali

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Oggi sul Sole Frabrizio Galimberti presenta la teoria del “nudge”. Si tratta di una teoria del cambiamento. Invece di imporre grandi progetti di cambiamento, usare piccoli cambiamenti strutturali per indurre cambiamenti comportamentali.

Non si tratta certo di una teoria complessiva o definitiva del cambiamento, ma è un passo nella direzione di riconoscere un ineliminabile protagonismo delle persone che non si può arginare, ma si può portare a sintesi. In questo blog abbiamo parlato più volte di sostituire il governo direttivo con pratiche di governo dei processi emergenti.

Perché ho parlato di questa teoria?

Perché voglio proporre una riflessione generale. Questo è un esempio di come una, anche iniziale, teoria sociologica faccia cambiare prospettive e offra strumenti per attivare nuove pratiche direzionali di cui abbiamo estremamente bisogno.

Accanto a questa sono infinite le conoscenze che potrebbero essere usate per riuscire a governare in modi più efficaci ed efficienti le organizzazioni.

Al loro uso, purtroppo, si oppongono i miti (collegati) dell’intuito, dell’esperienze e del talento.

A me non serve la conoscenza che riguarda quello che governo: io ci arrivo intuitivamente.

Io ho così tanta esperienza che supera ogni conoscenza.

Io ho un talento innato così rilevante che la conoscenza non mi serve.

Purtroppo sono davvero solo miti. Il coltivarli non è un buon servizio allo sviluppo delle nostre organizzazioni. Speriamo (e lavoreremo per questo) che si riesca a rompere il muro di gomma eretto con questi miti.

Gli economics …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Partendo dal fatto che discorsi come il ROI della formazione (e perché no dei progetti di cambiamento? Perché non si parla dei progetti di cambiamento?) non hanno mai portato a risultati accettati, partiamo da qualcosa di più concerto. Non possiamo rinunciare alla domanda: ma che ci stanno a fare formazione e gestione delle risorse umane?

Prendete un Business Plan, e prendetelo tra quelli importanti: quelli delle Società quotate. Per inciso, scrivo con cognizione di causa perché noi li esaminiamo tutti e  regolarmente e ne assegnamo un Rating. Prendete quei Business Plan e date una occhiata alle previsioni di risultati a tre anni che espongono. Per sostenere che sono previsioni affidabili si affannano in tutti i modi. Ma non dicono una parola sulla formazione. Quando ci sono le presentazioni dei Business Plan agli analisti nessuno chiede mai della formazione. Se volete aggiungere: nessun Business Plan cita le politiche delle risorse umane con qualcosa di diverso da dichiarazioni retoriche. E anche queste sono pochissime. Nessun analista chiede conto delle politiche delle risorse umane.

Di fronte a questo dato sperimentale facilmente controllabile (a proposito: quanti esperti di formazione e di HR consultano i Business Plan?), le opzioni sono due.

O chi fa i Business Plan e gli analisti sono dei cinici inguaribili che pur di inseguire il profitto calpestano le persone. Oppure … Oppure ecco la mia tesi.

Il non dare peso alla formazione ed alle politiche delle risorse umane è segno che questo peso non lo percepiscono. I CEO convocano i Responsabili HR è per gestire guai, personali o sindacali che siano. Poi spendono, obtorto collo e senza saper bene perché, cifre rilevanti in una formazione di cui non capiscono il senso. Allora, invece di essere cinici, sono incompetenti?

No, hanno ragione! Le funzioni formazione e gestione delle risorse umane vanno semplicemente abolite. Tutte le conoscenze che derivano dalle scienze naturali ed umane portano a questa conclusione. I fatti suggeriscono la soluzione: la gestione delle risorse umane è nei fatti interamente della linea. Riconosciamo che di fatto non sono le funzioni HR che gestiscono le persone. E io sostengo, sempre con il supporto di tutta la conoscenza scientifica esistente, che anche la “formazione” (che ovviamente non sarà più un mettere in forma) deve diventare responsabilità e compito della linea. 

La voglia e la responsabilità della innovazione radicale

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Capisco il bisogno dei manager HR di difendere il posto di lavoro. Ma non si può danneggiare la propria impresa per farlo.

Mi spiego. E’ ovvio che le nostre organizzazioni siano senza guida. Ne abbiamo parlato nell'ultimo post.

Ma questo sembra non importare a nessuno. La convinzione di un manager HR è: visto che nessuno si occupa della bottom-line, perché dovrei farlo io?

E così si continua a fare corsi, attivare progetti di cambiamento che fanno perdere tempo e soldi e che fanno danni.

Io credo che, prima o poi, serpeggerà le voglia di innovazione profonda. Qualcuno scoprirà la bellezza, la forza dell’innovazione profonda. Scoprirà che le conoscenze oggi disponibili permettono di gestire proprio la gente che lavora, laggiù nell'organizzazione dove si produce, si vende, si eroga.

La sperimenterà e scoprirà che genera risultati eclatanti.

Il primo è che partirà genererà una valanga: di licenziamenti dei manager che hanno rifutato di cercare innovazione profonda. Perché l’innovazione profonda diverrà una responsabilità. E si chiederà ai manager perché per anni si siano rifiutati di cercarla e sperimentarla.

E così la politica dello struzzo (mettere la testa sotto la sabbia della banalità per non affrontare la conoscenza) non riuscirà certo più a difendere il posto di lavoro.

E, poi, .. ma dai, ma che dignità è quella che rifiuta ogni innovazione perché ne ha paura?