Motivazione o autogratificazione?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

Esistono certamente persone che sanno fare i trascinatori di popolo. Tutto da discutere a favore di chi è questo trascinare popoli, ma accade che ci riescano.

Queste persone hanno tutto dell’imprenditore e nulla del manager.

Al manager serve una teoria della motivazione per attivare una pratica che motiva.

Questa teoria dovrebbe rispondere alla domanda: perché le persone fanno quello che fanno?

Le scienze psicologiche stanno cercando rispondere a questa domanda. Non ci sono ancora riusciti, ma alcune cose le hanno scoperte. Motivare non significa convincere o manipolare. La motivazione nasce dall’interno della mente ed è contestuale. Motivare è, allora, invitare alla autodeterminazione. L’esatto contrario del convincimento e della manipolazione. Detto diversamente, non vi è alcuna possibilità di far fare alle persone quello che si vuole. E’ possibile solo attivarne in loro un nuovo autosviluppo. Non dico che il fare questo sia o meno auspicabile. Dico che non si può fare nulla di diverso.

Ed allora i corsi di motivazione? Sono sciocchezze che i manager importanti si guardano bene dal seguire. Li fanno seguire agli altri perché “proprio male non faranno”.

E quando si sentono grandi motivatori? Stanno banalmente attivando un processo di autogratificazione. Un po’ peloso anche: serve a giustificare ingiustificabili alti compensi.

Intorno al freno e all’acceleratore …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Per coloro che guidano persone e organizzazioni.

Penso che si possa partire dall'ipotesi che per gestire un sistema occorra conoscerne le “leggi”. Altrimenti come si fa a sapere cosa fare? Bisogna sapere che schiacciando quel pedale si frena mentre schiacciando quell'altro si accelera. Drammatico è confondersi …

Bene coloro che guidano uomini ed organizzazioni devono conoscere le scienze cognitive, fino alla psicologia, per saper gestire le persone … o no?

Devono conoscere la psico-sociologia per sapere come si formano e come vivono i piccoli gruppi … o no?

Devono conoscere la sociologia (io dico: la sociologia relazionale) per farsi una idea del sistema di interazioni complessivo di una organizzazione … o no?

Devono conoscere l’antropologia per avere una visione olistica dell’organizzazione ... o no?

Devono disporre di conoscenze e metodologie di strategia d’impresa per dar senso “esterno” (che ruolo hanno nello sviluppo sociale) a uomini ed organizzazione … o no?

Ecco, credo che purtroppo tanti manager opteranno per il no.

Diranno che non è necessario saper distinguere il pedale del freno da quello dell’acceleratore …

Assessment, ma perché?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Se andate da un medico, desiderate fortemente che sia aggiornato sullo stato dell’arte della scienza medica. Vi aspettate, almeno, che abbia fatto l’esame di anatomia e non dica: mi sono costruito io una mia conoscenza anatomica attraverso la mia esperienza medica.

Quando si parla di temi manageriali, invece, si ha proprio una pretesa simile a quella di chi pretendesse di fare il medico senza studiare l’anatomia. Le attività di assessment sono un caso esemplare.

Io credo che un assessment di un sistema umano (soprattutto di una intera organizzazione) sia insensato. Perché produce un risultato che non è una stima, valutazione dell’organizzazione, ma solo uno scombussolare prolungato (senza sapere cosa questo scombussolamento comporta) dell’organizzazione.

Ecco, ho sbagliato. Non sono io che credo! A qualunque branca della conoscenza rilevante (La fisica per capire cosa vuol dire valutare, misurare. Le scienze cognitive e le neuroscienze per capire come “funziona” il pensare. A un livello più alto, le diverse psicologie. La sociologia e l’antropologia. La filosofia e i processi ermeneutici) guardi, ho una conferma che il fare l’assessment di una organizzazione è una cosa insensata.

Allora i casi che mi vengono in mente possono essere i seguenti. O qualcuno sostiene che tutte queste aree di conoscenza sono un cumulo di sciocchezze. Oppure si smette di fare assessment.

Non accadrà nulla di tutto questo. Si continuerà a fare assessment senza curarsi delle evidenze scientifiche che nessuno ha voglia di approfondire. Ci si coccolerà nell'illusione che il management si possa occupare di uomini e organizzazioni senza considerare le aree di conoscenze che si occupano di uomini e organizzazioni. In realtà, così facendo si crea una conoscenza manageriale condivisa che professa una propria fisica, neuroscienza, psicologia, sociologia, antropologia.

Come il medico che pretendesse di costruirsi una propria visione dell’anatomia.

Come mi piacerebbe un bel dibattito con qualcuno che fa assessment. Ma non due battute o qualche polemica via web. Mi piacerebbe un dibattito vis a vis davanti ad un pubblico. Tutti i manager dovrebbero desiderare di assistere a questo dibattito … 

La domanda della Regina

Il "management" ha una visione d'insieme dei problemi a cui è chiamato a dare risposte?

O si occupa solo di dettagli?

Nel novembre del 2008, quando la crisi economica iniziava a manifestare i suoi effetti più devastanti, la Regina Elisabetta II in una sua visita alla London Business School chiese come mai nessuno l'avesse prevista.

Una prima risposta arrivò solo otto mesi dopo dalla British Academy, a firma di una trentina di professori delle più prestigiose università britanniche, banchieri, alti rappresentanti di istituzioni finanziarie. La parte centrale della lettera, a mio avviso, indirizza il cuore del problema. Parlando del rischio e di come venissero dispiegate ingenti risorse e le migliori conoscenze per gestirlo "...spesso (i banchieri) perdevano di vista il quadro complessivo". Gli autori proseguono con una sconfortante accusa: "Una generazione di banchieri e finanzieri ha ingannato se stessi e coloro che pensavano fossero gli ingegneri dell'economia avanzata." (E quella gente è ancora lì, anzi in alcuni casi ha fatto pure carriera!)