Intorno alle norme

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Si pensa che le norme servano per guidare una organizzazione. Più generalmente, un sistema umano. Ma non è così.

Innanzitutto perché in ogni organizzazione le norme diventano sempre più complesse ed intricare. Ne sanno qualcosa le banche. Ma anche ogni altra organizzazione.

Poi, le norme vengono giudicate buone solo da chi le ha generate. Tutti gli altri, in un modo o nell’altro cercano di opporvisi.

Da ultimo, le norme sono solo l’ambiente in cui si sviluppano i comportamenti non la loro causa. Anche quando prescrivono comportamenti specifici. E non esistono leggi che possano permettere di capire quali comportamenti indurrenno certe norme.

Soluzione? Le norme devono essere scritte solo da coloro che dovranno applicarle.

Il concetto di “emergenza”

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Francesco Zanotti

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Uno dei concetti che caratterizza il pensiero di Luhmann è che l’organizzazione è frutto di processi di emergenza.

Ecco, con la parola “emergenza”, però, non si intende una situazione di pericolo imminente.

Non si intende quello che in inglese suona come “emergency”. Non si intende dire che l’organizzazione nasce dai guai, dalle situazioni difficili etc.

Si intende, invece, un processo di auto-emersione. Quello che in inglese si chiama “emergence”.

Dire che l’organizzazione è frutto di processi di emergenza significa sostanzialmente dire che l’organizzazione si costruisce da sola. E non perché il management è poco deciso, poco determinato, ma perché ogni sistema umano ha una sua autonomia ineliminabile.

Purtroppo, oggi il management non sa come fare a gestire questo svilupparsi autonomo dell’organizzazione. Non sa neanche che esista questo fenomeno. Se si parla di emergenza intende solo situazioni di guai.

Quindi, cerca disperatamente di gestire l’autonomia con direttività o manipolazione.  Ma, così facendo, cade nel paradosso dell’ordinare ad essere spontanei. Certo, non ottenendo rilevanti successi. E’ questa incomprensione dei processi di emergenza che rende così frustrante il fare il manager oggi.

Un appello ai manager: confrontate, valutate i consulenti

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Francesco Zanotti

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E’ un appello accorato.

Il manager gestisce il sistema umano più complesso: una organizzazione. Non è il cervello umano l’oggetto più complesso dell’universo. E’ una organizzazione, perché è un intreccio di cervelli. L’organizzazione è di una complessità di ordine superiore rispetto a quella del cervello.

Per riuscire a gestire questa iper-complessità, occorre, come condizione necessaria, utilizzare il miglior patrimonio di conoscenze possibili: dalle nuove modalità di relazione tra l’uomo e il mondo che hanno scoperto la matematica e la fisica alle scienze cognitive su, su fino alla sociologia e all'antropologia. Occorre, poi, che queste conoscenze siano trasformate in metodi che possano essere utilizzati anche da chi non disponga nel dettaglio di tutte queste conoscenze.

Allora un manager deve scegliere tra metodi.

Come fare?

Confrontate le conoscenze che sono contenute in questi metodi. Cercate metodi che utilizzino tutte le conoscenze più avanzate che esistono nelle diverse aree disciplinari rilevanti. Verificate che siano metodi che integrino tutte le buone idee e le buone intenzioni sparse che, da sole, non possono diventare metodi, ma solo aspirazioni.

Non accettate mai affermazioni del tipo “Questo è il mio metodo!”. Non accettate mai che si spacci per scientifico il pensiero di qualche auto definito “guru”. Sarebbe come dare retta ad un fisico che dica: questa è la mia fisica. E credergli perché vi è simpatico o perché sa vendere bene.

Chiedete conto del percorso e degli investimenti in ricerca che hanno generato il metodo proposto. Non accettate che un consulente non confronti i suoi metodi con quelli dei suoi concorrenti principali.

Sì, è davvero un appello accorato perché i manager non possono non garantire che le nostre organizzazioni utilizzino tutta la miglior conoscenza rilevante disponibile.

Assessment, ma perché?

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Francesco Zanotti

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Se andate da un medico, desiderate fortemente che sia aggiornato sullo stato dell’arte della scienza medica. Vi aspettate, almeno, che abbia fatto l’esame di anatomia e non dica: mi sono costruito io una mia conoscenza anatomica attraverso la mia esperienza medica.

Quando si parla di temi manageriali, invece, si ha proprio una pretesa simile a quella di chi pretendesse di fare il medico senza studiare l’anatomia. Le attività di assessment sono un caso esemplare.

Io credo che un assessment di un sistema umano (soprattutto di una intera organizzazione) sia insensato. Perché produce un risultato che non è una stima, valutazione dell’organizzazione, ma solo uno scombussolare prolungato (senza sapere cosa questo scombussolamento comporta) dell’organizzazione.

Ecco, ho sbagliato. Non sono io che credo! A qualunque branca della conoscenza rilevante (La fisica per capire cosa vuol dire valutare, misurare. Le scienze cognitive e le neuroscienze per capire come “funziona” il pensare. A un livello più alto, le diverse psicologie. La sociologia e l’antropologia. La filosofia e i processi ermeneutici) guardi, ho una conferma che il fare l’assessment di una organizzazione è una cosa insensata.

Allora i casi che mi vengono in mente possono essere i seguenti. O qualcuno sostiene che tutte queste aree di conoscenza sono un cumulo di sciocchezze. Oppure si smette di fare assessment.

Non accadrà nulla di tutto questo. Si continuerà a fare assessment senza curarsi delle evidenze scientifiche che nessuno ha voglia di approfondire. Ci si coccolerà nell'illusione che il management si possa occupare di uomini e organizzazioni senza considerare le aree di conoscenze che si occupano di uomini e organizzazioni. In realtà, così facendo si crea una conoscenza manageriale condivisa che professa una propria fisica, neuroscienza, psicologia, sociologia, antropologia.

Come il medico che pretendesse di costruirsi una propria visione dell’anatomia.

Come mi piacerebbe un bel dibattito con qualcuno che fa assessment. Ma non due battute o qualche polemica via web. Mi piacerebbe un dibattito vis a vis davanti ad un pubblico. Tutti i manager dovrebbero desiderare di assistere a questo dibattito … 

Colaninno e la “macchina”

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Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Tra le molte cose che ha detto oggi Colaninno nell'intervista al Sole 24 Ore ve ne è una che spiega il guaio (prevedibile) in cui continua a rimanere Alitalia.

Ad un certo punto egli dice: “Quattro anni sono serviti solo a rendere la macchina più gestibile”  per giustificare che non si è ancora alla redditività.

Ecco l’errore fondamentale in cui incorre tutta una classe manageriale: il considerare una organizzazione una macchina che bisogna modificare (cambiare) per far funzionare meglio.

L’organizzazione non è una macchina, ma è un sistema umano capace di auto evoluzione. Cioè è un sistema che si cambia da solo. Non è neanche un sistema che si auto-organizza. Si tratta di auto-riorganizzazione continua. Cioè un processo di evoluzione. Un sistema di questo tipo non si può far funzionare come si vuole. Funziona come vuole lui. Le “istruzioni” che gli posso impartire sono come stimoli che usa come gli pare. Un sistema di questo tipo non può essere cambiato. Si cambia da solo come vuole. Le “istruzioni” di cambiamento sono un altro tipo di stimoli ai quali il sistema reagisce, anche in questo caso, come gli pare. Ed allora come si governa una organizzazione? Occorre capire quali sono le dinamiche di auto-evoluzione e intervenire in quel processo. La variabile chiave è costituita dalle risorse cognitive. 

E’ possibile misurare un sistema umano?

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Sul gruppo di LinkedIn di AIDP si è aperta una discussione che mi sembra meriti di essere riportata nel nostro blog.

In particolare vorrei esporre più dettagliatamente, anche se sempre in modo non completo, la mia posizione, come mi è stato richiesto, sul tema.

La posizione di alcuni partecipanti è che è possibile misurare una organizzazione. In particolare sono possibili ed utili misure del clima.

Si tratta di un tema del quale riconosco la delicatezza: tutto un mondo consulenziale fonda la sua sopravvivenza sul fatto che una organizzazione (ma anche un mercato) sia analizzabile. E, quindi, sulla sensatezza di offrire servizi di analisi. Distruggere questa possibilità rende problematica la posizione degli “analizzatore”.

Ma “Amicus Plato (o Socrates), sed magis amica veritas”.

Il nostro riferimento non è alle esigenze dei consulenti, ma alle esigenze delle imprese che necessitano di strumenti, metodologie e processi di governo radicalmente diversi. Come quelli che sto descrivendo nel libro di cui abbiamo iniziato la pubblicazione a puntate e che presenteremo a Milano il 29 maggio.

In questo quadro, l’obiettivo del post è quello di illustrare i riferimenti in base ai quali sostengo che misurare un sistema umano non ha senso. Come non ha senso un management ed un sistema di servizi di consulenza che si offre di compiere questa operazione.

Il primo riferimento è Domenico Parisi e il suo Le sette nane dove tratta in modo abbastanza convincente lo status delle scienze umane. Esse non sono certo scienze esatte. Hanno cercato di usare la fisica classica come modello epistemologico unico, ma ne è nata una parodia. E proprio nel secolo in cui la fisica ha relativizzato la fisica classica come modello epistemologico unico. Se le scienze umane non sono “isomorfe” alla fisica classica, non hanno senso tutte le operazioni che sono possibili in un sistema che rientra nell'ambito della stessa fisica classica. In particolare non ha senso l’operazione di misura.

Il secondo è Peppino Vitiello nel libro Strutture di mondo con il suo contributo Dissipazione e coerenza nella dinamica cerebrale dove si dimostra chiaramente, che per quanto riguarda l'uomo e i sistemi sociali, non esistono identità fisse, quelle che ci appaiono identità sono momentanee e sono frutto di processi di emergenza. Se non esistono identità fisse, ma identità che continuamente evolvono grazie alle interazioni, che senso ha voler misurare caratteristiche di identità come il clima di una organizzazione o i valori e le competenze? Non sono oggetti che se ne stanno fermi e si lasciano misurare.

Il terzo è alla fisica quantistica (non ha senso indicare un autore specifico ma se proprio si vuole: David Bohm). Ovvio che la fisica quantistica non è solo scienza dell'infinitamente piccolo (che ci fa funzionare tutti i dispositivi elettronici), ma è la prima teoria della misura nel caso in cui la forza della misura è dello stesso ordine di grandezza dello strumento misurato. La fisica quantistica rivela, innanzitutto, che misurare significa cambiare. In particolare, nel caso di una misura organizzativa (non solo del clima) questo significa che ogni tentativo di misura crea per tutto il tempo della misura una nuova organizzazione (organizzazione più team di misurazione). La descrizione del clima è la descrizione del clima di questa organizzazione artificiale, per di più vista dal punto di vista di una parte: un misuratore che, appena che ha finito di misurare se ne dovrebbe andare. Cioè si misura il clima di una organizzazione artificiale.

Il quarto è tutto il mondo della complessità. Un autore tra tutti: il compianto Von Foerster con il suo Sistemi che osservano.

Il quinto è costituito da tutte le osservazioni che i filosofi dell'ermeneutica hanno proposto, fino a Jaques Derrida e la suo decostruire e ricostruire. Credo che l'inevitabilità della interpretazione tolga il terreno di sotto a tutti coloro che credo che la loro interpretazione sia una raffigurazione oggettiva del sistema umano che "osserva"

Ma possiamo citare, in campo strettamente manageriale, anche i lavori di Ugo Morelli su estetica e bellezza.

Altro polo di riferimento sono tutti gli studi epistemologici, dove, da Feyerabend in poi, si è capito che una conoscenza oggettiva è impossibile in assoluto. Tanto meno è possibile una conoscenza oggettiva dei sistemi umani. In particolare il concetto di causa ed effetto, che è la metafora più completa della fisica classica, non è sostenibile per i sistemi complessi a causa delle interazioni a distanza (entanglement) che vale anche per i sistemi fisici, come descrive Vitiello, ma come mille fenomeni fisici confermano.

Si potrebbe aggiungere che non si può far confusione tra correlazioni statistiche, come quelle che "rilevano" i questionari, e leggi che governano i rapporti tra causa ed effetto. Una correlazione statistica non identifica un rapporto di causa ed effetto.

Poi, quando si parla di quantificare, occorrerebbe tener sempre presente due fattori. Il primo sono i teoremi di incompletezza di Godel e l'altro che i computer trattano solo approssimazioni numeriche, visto che operano solo con i numeri razionali. Neanche usando loro si riesce a elaborare descrizioni oggettive.

La conclusione?

La prima è che la diatriba tra misurazioni quantitative e qualitative è epistemologicamente infondata. Le misurazioni quantitative non sono possibili. Quelle qualitative sono una contraddizione in termini. Non ha senso parlare di una misura che non si esprima in numeri. Misurare è definire una applicazione che “collega” un fenomeno a un insieme di numeri reali. Se non si vuole parlare di numeri reali questa applicazione … non sa dove applicarsi.

La seconda è già stata già esplicitata esaurientemente da Gary Hammel: il vecchio management è tutto di tipo "Command & Control" (io dico che ha come riferimento la fisica classica).

E, egli sostiene, è del tutto evidente che è superato e da superare.