Motivazione o autogratificazione?

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

 

Esistono certamente persone che sanno fare i trascinatori di popolo. Tutto da discutere a favore di chi è questo trascinare popoli, ma accade che ci riescano.

Queste persone hanno tutto dell’imprenditore e nulla del manager.

Al manager serve una teoria della motivazione per attivare una pratica che motiva.

Questa teoria dovrebbe rispondere alla domanda: perché le persone fanno quello che fanno?

Le scienze psicologiche stanno cercando rispondere a questa domanda. Non ci sono ancora riusciti, ma alcune cose le hanno scoperte. Motivare non significa convincere o manipolare. La motivazione nasce dall’interno della mente ed è contestuale. Motivare è, allora, invitare alla autodeterminazione. L’esatto contrario del convincimento e della manipolazione. Detto diversamente, non vi è alcuna possibilità di far fare alle persone quello che si vuole. E’ possibile solo attivarne in loro un nuovo autosviluppo. Non dico che il fare questo sia o meno auspicabile. Dico che non si può fare nulla di diverso.

Ed allora i corsi di motivazione? Sono sciocchezze che i manager importanti si guardano bene dal seguire. Li fanno seguire agli altri perché “proprio male non faranno”.

E quando si sentono grandi motivatori? Stanno banalmente attivando un processo di autogratificazione. Un po’ peloso anche: serve a giustificare ingiustificabili alti compensi.

La “fake innovation”, tra consulenti e manager

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Francesco Zanotti

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Quale consulente dichiara di non essere un innovatore? Quale manager compra conoscenze e metodologie obsolete? E’ una cacofonia di rivendicazioni di innovazione. Una cacofonia che, per usare un linguaggio di moda, possiamo definire  oggi “fake innovation”.

Pensate che stia esagerando? Allora vi propongo quanto segue. Quando sostenete che una conoscenza o una metodologia è innovativa provate a fare una verifica a due livelli.

Il primo livello, il più semplice: andate a vedere cosa propongono gli altri consulenti e cosa comprano gli altri manager. Se quello che proponete usa un linguaggio diverso, allora avete superato la prima verifica. Se usate le stesse parole (leadership, motivazione, empowerment, empatia, decisione etc.), allora già non avete superato la prima verifica.

Il secondo livello: andate a dare una occhiata alle scienze di riferimento per quanto riguarda le risorse umane e l’organizzazione. Intendo, almeno: scienze cognitive, psicologie, sociologia e antropologia. Se non state usando nulla di queste scienze, anzi vi accorgete che state proponendo e comprando qualcosa che va contro i risultati che esse hanno raggiunto, allora non avete superato questo secondo livello. Forse siete riusciti ad usare parole nuove, ma rischia che siano espressioni verbali senza sostanza.

Se non avete superato il primo livello, converrete che non state proponendo innovazione. Se non avete superato il secondo livello state proponendo o comprando “fake innovation”. Che è come dire: bufale.

Smart working: il caso Barilla

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Francesco Zanotti

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Sia il Sole 24 Ore (a firma di Francesco Prisco) che il Corriere delle Sera (a firma di Dario Di Vico) parlano dell’esperienza Smart working (chiamato lavoro agile) di Barilla.

Ovviamente da due articoli di giornale (che tra l’altro si somigliano molto) non è possibile formulare un giudizio sull’esperienza Barilla. Anche se qualche dato mi sembra significativo. Ad esempio, il fatto che proprio i più giovani siano i meno aperti a questa esperienza. Ad esempio, il fatto che siano più aperti quelli che abitano più lontano dal lavoro.

Ma colgo le notizie riportate in questi articoli per fare qualche osservazione sul tema.

Innanzitutto occorre capire cosa sia un’organizzazione. Essa ha un aspetto procedurale che viene progettato dall’alto: l’organizzazione formale. E un aspetto informale che emerge dal basso. Cosa influenza i comportamenti delle persone? Li influenza l’organizzazione informale che essi stessi costruiscono, avendo come vincolo l’organizzazione formale. Ovviamente, poiché la performance è generata dai comportamenti delle persone, la sua qualità dipende dalla qualità della organizzazione informale. Non dipende da incentivi o etero-motivazione.

Poi occorre capire come si fa a governare una organizzazione. Ovviamente non basta scrivere procedure, ma occorre “governare” l’emergere spontaneo, autonomo dell’organizzazione informale. E ’necessaria una modalità di Governo che fa impallidire nella banalità gli ideali manageriali della leadership, della motivazione. Per non parlare del controllo. Occorre fare emergere comunità di lavoro e progetto che aumentino la qualità della organizzazione informale.

Detto questo, come inevitabile premessa (come si fa a parlare di uno strumento se non si sa a cosa deve servire?), parliamo delle tecnologie. Esse devono servire a generare comunità di lavoro, di apprendimento sociale e di progetto più intense e vitali.

Non possono servire a fare il lavoro di prima in modo più comodo o teoricamente più efficiente.

Il rischio è che si pensi e si convincano le persone che l’organizzazione sia fatta di procedure, di comportamenti di lavoro prestabiliti che occorre fare con la minor fatica e la massima efficienza. Il rischio è che si distrugga quel reticolo di cognizioni, relazione e antropologie che costituisce l’organizzazione informale che, in fondo, genera il senso dell’impresa.

Guardando le cose da questo punto di vista non sembra più sorprendente che i più giovani siano i meno aperti allo smart work: sono quelli che (per fortuna) hanno più voglia (bisogno) di comunità di lavoro, apprendimento e progetto.

Non sorprende che lo accettino quelli che abitano lontano dall’impresa. Pensano che l’organizzazione non sia una comunità di lavoro, di apprendimento e di progetto. E non valga la pena di un viaggio per vivervi dentro.

Non è possibile governare direttivamente una organizzazione

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

L’ipotesi di fondo della cultura manageriale attuale è che ... serve il manager. E chi è il manager? E’ chi “comanda”. Chi, appunto, “maneggia” uomini, organizzazioni, mercati e non solo. E gli altri ubbidiscano. Se volete usare un linguaggio più soft (ma anche un po’ più ipocrita): il manager è colui che dà le direttive e gli altri le realizzino con passione e dedizione. Ma, nonostante tutti i tentativi di addolcire il messaggio (parlando di motivazione, empowerment, partecipazione, centralità delle risorse umane, importanza delle emozioni e molto altro), la convinzione che fonda la cultura manageriale attuale è che maneggiare è comandare. Duro e puro, aggiungerebbe qualcuno.

Esiste, però, un problema: il comandare, il dare direttive è possibile solo se l’organizzazione è un sistema governabile direttivamente.

Non sembri oziosa questa affermazione: non tutti i sistemi sono governabili direttivamente. Anzi, vi sono moltissimi sistemi che non sono governabili direttivamente da noi uomini. Pensate alle nuvole. Occorrerebbe essere vento per riuscirle almeno a spingerle qua e là … Ma, anche disponendo di questa forza primordiale e incontaminata, non si riuscirebbe e impedire loro di scaricare la pioggia di cui sono cariche dove e quando desiderano.

Allora è lecito (anzi: doveroso) chiedersi se il sistema organizzazione, fatto di uomini (che in quanto a capricciosità certamente rivaleggiano con le nubi) e di fisicità tecnologiche varie, è governabile direttivamente.

Se non lo fosse, non si potrebbe “maneggiarlo” direttivamente, come si cerca di fare oggi.  E ogni cultura e strumento di direttività sarebbe da buttare.

Io ho provato a rispondere alla domanda se l’organizzazione è un sistema governabile direttivamente o no. E, dopo un lungo percorso di ricerca e riflessione, ho concluso che non lo è.

Per essere sicuro di spiegarmi bene: ho scoperto che una organizzazione umana non è un sistema  governabile direttivamente.

Da questa scoperta seguono due corollari particolarmente rilevanti. Sia per la prassi che la speranza.

Il primo è che le operazioni di governo con le quali si cerca attualmente di governare direttivamente un’organizzazione (quelle fondamentali: le scelte strategiche, il governo del funzionamento e del cambiamento. Ma anche quelle di supporto della gestione delle risorse umane, alla formazione) non possono ottenere quello che si prefiggono.

Detto più schiettamente, “maneggiare” direttivamente sembra avere la stessa efficacia del cercare di acchiappare le nuvole. Anzi vedremo che queste stesse pratiche che oggi vengono perseguite come “buone” si rivelano dannose: il “maneggiare” direttivamente è come l’ingresso infuriato di un elefante in un negozio di porcellane. Le nuvole non si possono accalappiare nonostante un agitare furioso di mani. Il furioso agitare di proboscidi (ordini direttivi, fuor di metafora), invece, distrugge le fragili porcellane organizzative.

Il secondo è che quelle competenze (dalla leadership a tutto l’armamentario della comunicazione, negoziazione etc.), che servono a governare direttivamente, sono come la capacità di acchiappare le nuvole. Peggio: l’insegnarle è come, insegnare all'elefante di cui sopra ad infuriarsi con determinazione e concretezza.

Detto questo, doverosamente specifico che non intendo, formulare un’accusa di incapacità alla classe manageriale. Non è problema di colpe personali, ma dello stato attuale delle conoscenze strategico organizzative che coltiva nei manager l’illusione che l’organizzazione sia un sistema governabile direttivamente. E li costringe a cercare di acchiappare nuvole. Con il risultato di costringerlo a distruggere la leggerezza delle “porcellane organizzative”.

Motivazione e benessere organizzativo: prima puntata

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Ogni manager sa che deve motivare le persone. Ultimamente si è innescato anche il circuito “eliminazione dello stress, generazione di benessere”. Ed i manager hanno anche questa incombenza che appare eticamente inevitabile, ma nello stesso tempo appare anche irrimediabilmente un altro ed ulteriore impegno.

Come vengono affrontati questi impegni?

Partiamo dalla motivazione. Oggi sembra che per motivare basti inserire le persone in qualche attività di formazione ad hoc.

Oppure attraverso aumenti di stipendio e benefit.

Ma tutto questo non funziona. Non serve non solo a motivare, ma non serve neanche a generare benessere organizzativo …

Ed allora?

Occorre capire le origini, comuni sia della motivazione che del benessere!

Beh una persona è motivata nei confronti di una attività, percepisce benessere nello svolgerla se giudica questa attività uno strumento per realizzare il proprio progetto esistenziale.

E come si aiutano le persone a realizzare i loro progetti esistenziali? Beh, con nuove conoscenze e cambiando prassi direzionali …

Per approfondimenti: appuntamento alla prossima puntata …