Banane e dissonanze cognitive

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Un fatto e la morale.

Tutti conoscono il fatto. Dani Alves ha mangiato la banana che gli era stata lanciata come gesto di disprezzo. Così facendo ha semplicemente cancellato il significato razzista del gesto. Ed ha eliminato quel comportamento. Nessuno considererà più il lancio della banana come atto di disprezzo.

La morale. Il gesto di Dani Alves è l’applicazione originale di una teoria che si chiama “dissonanza cognitiva” elaborata da Leon Festinger già negli anni ’50. Non credo che Dani Alves la conoscesse. Ne ha intuito il senso.

Forse anche qualche manager o qualche politico ne intuisce il senso e lo usa. Ma non sarebbe meglio che tutti i manager e i politici conoscessero questa teoria? Così da usarla più compiutamente e più efficacemente?

La nostra battaglia fondamentale è per il riconoscimento del ruolo della conoscenza. La dissonanza cognitiva non è ovviamente tutto il mondo. Vi è un patrimonio intero di nuove conoscenze che potrebbero essere utilissime. Perché non usarle? Eticamente: come si giustifica il diritto a non usare la conoscenza esistente? Di più: come si giustifica il rifiuto a investire nella conoscenza?

La carriera e i soldi non interessano più

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Francesco Zanotti

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Un messaggio a tutte le imprese che sono alle prese con problemi di motivazione dei giovani. E che, cercando di risolverli, si sono messe in un circolo vizioso. Infatti, si sono messe in testa che l’unico modo per motivarli è offrire loro spazi di carriera (potere e soldi, quindi), li hanno promessi e poi hanno scoperto che questi spazi di carriera non ci sono.

Ora, un articolo apparso oggi sul Corriere, a firma di Serena Danna, parla delle motivazioni dei Millennials.

Riporto alcune frasi che la Danna ha ripreso da diversi studi e riviste.

“Neanche un ragazzo ha espresso desideri come: raggiungere posizioni di potere o fare soldi”.

“I ragazzi non vedono la professione come un mezzo per pagare l’affitto, ma per esplorare passioni, hobby, filosofie”.

“Almeno la metà degli intervistati (tra gli studenti migliori università americane) sono convinti che il mondo aziendale avrà sempre una maggiore responsabilità nelle risoluzione delle grandi sfide della società.”.

Allora, che fare, visto che le armi dei soldi e della carriera sono spuntate? Come venire incontro alle esigenze di nuovi giovani, come utilizzarle per rinnovare strategicamente ed organizzativamente le nostre imprese?

Innanzitutto, offrite loro nuove risorse per comprendere la complessità dell’impresa.

Attenzione: non pensate nemmeno (ne riceverete pernacchie, qualche volta anche esplicite) di parlare delle soft skills, della creatività o di qualche regoletta di filosofia spicciola.

Per nuove risorse cognitive intendo le conoscenze che sono state sviluppate nelle scienze naturali ed umane, che permettono una nuova comprensione della complessità dell’impresa e che sono oggi pressoché sconosciute nel mondo dell’impresa stessa.

E, poi, coinvolgeteli a progettare, usando queste conoscenze, a seconda del coraggio di cui disponete, nel progettare la strategia dell’impresa o, almeno, nel progettare il contesto organizzativo in cui devono operare.

Così li motiverete e renderete disponibile alle imprese il meglio delle loro nuove e inedite esistenzialità profonde.

Messaggio finale: cari manager non abbiate paura a farvi aiutare. Non da qualcuno che tende a sostituirvi. Ma da qualcuno che rende, prima di tutto a voi, disponibili quelle nuove conoscenze che occorrere fare avere ai ragazzi. E che, poi, rende disponibili metodologie per guidare una nuova progettualità che si fonda su nuove risorse cognitive.

Quieta non movere. Ovvero: non rompete i …

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Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Sai, mio caro, dopo un inedito progetto di ricerca abbiamo compiuto un grosso progresso nelle metodologie di governo del cambiamento che rende obsolete anche le metodologie più accreditate.

Qualche tentativo di difesa del metodo in uso, subito sbaragliato dalla scientificità della nostra proposta. Ed allora l’astio e il silenzio. Per aver osato rompere equilibri ed amicizie consolidate. Piccoli mondi di quattro amici al bar che campano sulle spalle delle grandi imprese.

Cari manager, non date retta a consulenti che non vi parlano dei progetti di ricerca dai quali hanno ricavato i loro metodi. Questi progetti di ricerca valutate. Se no, rischiate di comprare per le vostre imprese solo le storie raccontate da quattro amici al bar. E non il meglio che esiste sul mercato.

Transistor e …ma noi abbiamo già un Piano

di

Francesco Zanotti

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Tutti sanno cosa sia un transistor. E’ un aggeggino che può fare sia da amplificatore, che da porta logica. Fa la stessa funzione di una valvola termoionica. Ma con una efficienza ed efficacia completamente diverse. Così diverse che alcune “realizzazioni” sono state possibili solo perché ci sono i transistor.

Innanzitutto, le prime radio a transistor dei primi anni ’60: piccole, trasportabili, alimentabili da batterie, senza una produzione eccessiva di calore. Ricordate le radioline (appunto, a transistor) sulle spiagge a sentire “il calcio minuto per minuto”?

Poi, tutti i computer e tutti gli aggeggi elettronici che avete per le mani che funzionano grazie a miriadi quasi infinite di transistor piccolissimi e integrati insieme.

Quando sono stati costruiti transistor utilizzabili in applicazioni concrete, tutti si sono buttati ad utilizzarli (salvo in alcune applicazioni particolari). Nessuno ha risposto: va beh certo sono straordinari, garantiscono prestazioni altrimenti non raggiungibili, ma io ho il programma di produzione di oggetti che funzionano a valvole che mi assorbe completamente. Me ne occuperò quando avrò tempo.

Meglio, alcuni hanno risposto così, ma sono stati buttati fuori velocissimamente dal mercato.

Perché questa filippica sui transistor?

Perché oggi le rivoluzioni non accadono solo nella tecnologia, ma anche nella “materie” soft. In particolare, si sta affermando una visione emergente delle persone e delle organizzazioni che permette di rivoluzionare tutte le azioni di governo: gestione del funzionamento, sviluppo delle persone, cambiamento dell’organizzazione, formazione. Si eliminano i costi di formazione, si recupera il governo dei comportamenti, si crea un ambiente organizzativo che le persone trovano un ideale luogo di auto realizzazione …

Purtroppo esistono ancora manager che riconoscono queste novità, esse li entusiasmano, ma poi fuggono. Abbiamo le nostre urgenze, i nostri programmi. Come i rifiutatori di transistor …

E’ inutile esplicitare una “morale” evidente.

Solo un invito. Cari manager, quando vi convincete di una qualche rivoluzione possibile, abbiate coraggio. Il tempo, le urgenze, i programmi già fatti non siano una scusa. Altrimenti non solo la vostra azienda, ma tutta la società che quella azienda serve ne avrà un danno. In realtà la crisi che stiamo vivendo è una crisi di conservazione. Non peggioratela sposando ad oltranza la conservazione …

Certo l’innovazione comporta comportamenti radicali, come è accaduto ai progettisti che hanno dovuto smettere di lavorare con corrente alternata a 220 Volt ed abituarsi a lavorare con correnti continue generate da potenziali di una decina di Volt.

Ma seguendo innovazioni radicali i risultati sono eclatanti. Il rifiutare l’innovazione (anche solo spostarne l’utilizzo) genera pure risultati eclatanti, ma eclatantemente negativi.

Gestire o generare e coltivare le urgenze?

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Uno poi può fare come gli pare … ma il gestire un problema costruisce solo soluzioni fittizie che funzionano solo in quella organizzazione virtuale che nasce, appunto, per gestire il problema.

Si prende ad esempio una persona che ha un problema, che genera problemi, quindi che genera una urgenza: quella di risolverlo.

Che si fa per risolverlo? Si estrae la persona dalla sua organizzazione (quella reale), la si inserisce nella organizzazione virtuale, che ha come obiettivo la soluzione del problema, e si incomincia il lavoro (ad esempio un colloquio di riflessione, comunicazione, convincimento con il responsabile HR), per risolverlo, in questa organizzazione informale. E, in quella organizzazione, spesso, alla fine lo si risolve.

Ma quella soluzione è valida solo nella organizzazione (purtroppo virtuale) che si è creata per affrontarlo.

Nella organizzazione reale si crea un perturbazione. Infatti quando la persona torna alla sua organizzazione reale non può che provare delusione perché la soluzione che è stata costruita non viene riconosciuta dalla organizzazione reale che “reagisce” in modi imprevedibili. E certamente non positivi perché reagisce alla delusione di una persona che pensava di aver risolto il problema e ... invece, no!

Allora il risultato è che la risoluzione di un problema ne genera un altro sempre più grosso.

Poi uno può davvero fare come crede. Ma io una riflessione sulla sindrome delle urgenze la farei. Ed esplorerei l’ipotesi che le urgenze sono create e sviluppate dalla voglia di risolverle.