Costruire il futuro della formazione …

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.it francesco.zanotti@gmail.com

I formatori forse dovrebbero rileggere un celebre articolo di Theodore Levitt di 56 anni fa dal titolo: Marketing Myopia.

Sostiene una tesi che oggi dovrebbe essere una banalità: se un mestiere va in crisi, non cercare di difenderlo, di fartelo proteggere. Invece: cambialo. Cioè: trova il modo di usare le cose che sai fare per soddisfare nuove esigenze, probabilmente più sofisticate.

Il modo più semplice: usa le cose che sai fare per rispondere ad altre e più pregiate esigenze.

E fa l’esempio delle ferrovie. Chi costruiva ferrovie pensava di essere nel business della costruzione delle ferrovie. E non pensava di essere nel business del trasporto.

Così oggi i formatori pensano di essere nel business della formazione. Ma è un business ad esaurimento perché oggi si comprano solo corsi di formazione a prezzi sempre più bassi.

Diversamente?

I formatori sono esperti di processo. Detto astrattamente: sanno gestire processi di creazione di conoscenza. Il problema è che vogliono usare a tutti i costi queste competenze nell’ambiente virtuale dei corsi di formazione. Dovrebbero, invece, accettare di usarle nel costruire socialmente una nuova strategia d’impresa che si specifichi in un Business Plan alto e forte.

Delegare è tenersi stretto il nulla

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Il ragionamento è banale. Si delegano le cose che non si giudicano importanti: quelle le si gestisce in prima persona. Chi viene delegato per lo più se ne accorge. E cerca di delegare a sua volta perché vuole occuparsi delle cose che il capo giudica importanti. Oppure usa la delega per obiettivi personali.

Ma vediamo cosa si delega. 

Alla fine si delega la gestione dei comportamenti delle persone all'interno ed all'esterno dell’impresa. Ma i comportamenti delle persone sono la vera strategia dell’impresa. Allora si finisce per delegare la strategia.

Quindi, appunto, delegando, si tiene stretto il nulla.

Mi piacerebbe conoscere l’opinione di manager delegatori … Dei consulenti che per campare devono vendere corsi di delega: no comment. Se quello sanno fare … 

Una generazione che deve riscattarsi

di

Francesco Zanotti

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Franco Moscetti Amministratore Delegato di Amplifon l’ha detto (e non è la prima volta) chiaramente: la nostra (non solo la sua, ma anche la mia) generazione ha completamente fallito come classe dirigente. In particolare hanno fallito imprenditori, manager e consulenti di direzione. Ci saranno, forse, eccezioni, ma non culliamoci nella illusione che siamo noi quella eccezione. Quando vedete un “grande” AD di una grande banca declamare il suo credo strategico, percepite immediatamente la inevitabilità del fallimento.

Ecco, si percepisce, ma razionalizziamo: da dove viene questo fallimento e come porci rimedio? Sì come porci rimedio: siamo ancora in tempo a lasciare un’impronta positiva nella storia del nostro Paese e non passare per la generazione che ha dilapidato il patrimonio di imprese che avevano costruito i nostri padri.

E’ un invito che mi sento di rivolgerci in modo “esistenziale”, che riguarda il senso della nostra esistenza: non nascondiamoci dietro il fallimento, come se fosse stato inevitabile e se ora non ci potessimo fare nulla. Dobbiamo trovare la forza e la determinazione per reagire.

Da dove viene il fallimento, dunque? La risposta è semplice, ma crudele: disponiamo di risorse cognitive troppo povere. Che non ci permettono di capire la società, i mercati e le persone.

Come è immaginabile e giustificabile che esista un Amministratore Delegato o un imprenditore che non disponga delle conoscenze e delle metodologie di strategia d’impresa? Come è giustificabile che queste conoscenze siano sconosciute anche al suo CFO? Come è immaginabile e giustificabile che esista un Direttore Risorse umane ed Organizzazione che non conosca le dinamiche di sviluppo delle persone e delle organizzazione? Come è giustificabile che questi signori non solo non  dispongano di queste conoscenze, ma si difendano da tutti coloro che volessero, con umiltà, rendergliele disponibili. E lo facciano con scuse banali come la pressione delle urgenze, quelle urgenze derivate proprio dal provare a gestire socialità (gli stakeholders), mercati e persone senza disporre delle conoscenze per farlo?

Il fatto che disponiamo di risorse cognitive troppo povere e non vogliamo rinnovarle, ci costringe a cercare di giustificarci in una tristissima pretesa prometeica: ma io non ho bisogno di risorse cognitive nuove. La mia abilità, il mio carisma, la mia esperienza mi permettono di capire tutto e saper gestire tutto senza aggiungervi conoscenza. Ma è un tradimento verso il futuro. Perché non è vero! E’ solo una scusa per mantenere un ruolo sociale posto ben pagato, ma che non meritiamo in nessun modo.

Buttiamo all'aria tutto questo, possiamo ancora riuscirci. Cominciamo ad andare alla ricerca di quella conoscenza che, sola, ci potrà permettere di riscattare tutta una generazione. Chi non fosse d’accordo, guardi nel profondo degli occhi i propri figli. Lì troverà sia il rimprovero che la richiesta di cambiamento più profondo nei nostri confronti.

Le gite in bicicletta e la Mercedes

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Riporto da Repubblica di oggi …

“Gli americani lo chiamano team building e è uno di quei sistemi che le aziende usano per far fare squadra ai dipendenti. Alla Mercedes avevano scelto la gita in biciletta …”

Riassumo con le mie parole: un ingegnere poco esperto di bicicletta ha causato una rovinosa caduta dove il grande capo si è rotto un braccio …

L’articoletto era nel contesto della disastrosa strategia adottata del team di Formula Uno della Mercedes nell'ultimo Gran Premio (Budapest) che dal giornale ha ricevuto il voto di: 3

La morale?

Davvero ci sono mille ragioni cognitive, psicologiche, sociologiche e antropologiche per non prendere in giro le imprese facendo loro credere che la bicicletta, i ponti tibetani o le regate possono costruire il destino strategico delle imprese. Meglio insegnare a loro conoscenze e metodologie di strategia d’impresa.

Primo maggio e lavoratore strategico

di

Francesco Zanotti

f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

Non ci sono storie, la reale strategia dell’impresa è generata dai comportamenti, e, quindi, dalle risorse cognitive, delle persone che lavorano in “prima linea”: produttori e venditori.

E, poiché non si possono prescrivere i comportamenti delle persone, si deve riconoscere che, in realtà, sono le persone che gestiscono, anzi progettano, costruiscono, anche se inconsapevolmente, le imprese. La partecipazione non è una scelta: è un dato di fatto. Ed è molto più partecipazione di quanto si creda.

Purtroppo oggi è una partecipazione disordinata. Infatti i sistemi di risorse cognitive delle persone sono diversi, troppo spesso ideologici. E i comportamenti scelti non sono cooperativi e coordinati.

I manager dovrebbero essere in grado di riconoscere questa inevitabile delega di fatto della strategia alle persone. Ed essere in grado di aumentare patrimonio di risorse cognitive delle persone stesse e fare in modo che il loro progettare e attuare comportamenti generi un’azione comune strategicamente efficace.

Il non farlo genera conflitti interni e una scarsa capacità di costruire nuovi mercati. Il non gestire risorse cognitive e progettualità diffusa è la vera origine della crisi che stiamo vivendo.

Perché i manager non riescono a gestire risorse cognitive e progettualità? Perché il sistema di conoscenze e metodologie manageriali di cui si dispone (sia il management che l’accademia) non spiega come si sviluppa l’intreccio tra risorse cognitive relazioni e comportamenti e, quindi, non fornisce indicazioni su come gestirlo.

Allora se vogliamo veramente onorare il Primo Maggio avviamo una grande sforzo progettuale per sviluppare e diffondere tra i manager le conoscenze e le metodologie per gestire un lavoratore che non è solo esecutivo, ma strategico. Nel senso che è lui che fa la strategia.

Quante aziende hanno una "impresa" da realizzare?

di

Luciano Martinoli

luciano.martinoli@gmail.com l.martinoli@cse-crescendo.com

Il 12 settembre 1962 il presidente USA John F. Kennedy tenne un discorso nel quale annunciava che gli Stati Uniti avrebbero portato l'uomo sulla Luna. Il 16 luglio 1969 iniziò, con il lancio della navetta spaziale,  la più incredibile avventura umana, frutto di un enorme sforzo tecnico, fisico, intellettuale compiuto da una comunità di migliaia di persone: la missione Apollo 11. Vi sono milioni di altre avventure dell'uomo fatte di famose, ma molte di più quelle meno note, sfide di comunità di persone, grandi e piccole, negli ambiti più disparati (sportivo, scientifico, economico, sociale, politico, ecc.).

Fatiche enormi, pericoli costantemente in agguato, energie profuse senza risparmio, paure, speranze e, alla fine, tutti stremati, l'enorme soddisfazione di ogni partecipante: la "Impresa" compiuta!

Adesso immaginate di sottoporre ai partecipanti a questa, come ad altre Imprese, il questionario ideato dalla Gallup, famosa società di consulenza e ricerche di mercato americana, (i cui risultati sono anche riportati da un sito italiano) ideato per valutare l'impegno (engagement) dei lavoratori nelle aziende di 100 paesi, tra cui l'Italia.

Azionisti e CEO si impicciano: i Rating dei Business Plan

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Una volta ho incontrato una persona che si occupa di Change Management e gli ho chiesto: ma quando fate manifestazioni, eventi seminari il vostro pubblico dovrebbe essere metà di specialisti e metà di “clienti”? Per “clienti” intendo gli utilizzatori e beneficiari di queste metodologie: CEO ed Azionisti.

Avrei dovuto chiedere perché, secondo questa persona, CEO ed Azionisti non si interessavano di Change Management. Mi avrebbe risposto che non si rendevano conto dell’importanza del ruolo delle metodologie e degli specialisti di Change Management. Avrei dovuto replicare che, forse, invece, se ne rendevano conto troppo fin bene…

Ma non ho detto nulla. Anche perché avevamo un'idea su come coinvolgere Azionisti e Top Manager … Non so fino a che punto nel modo in cui desidererebbero gli specialisti di Change Management e di gestione delle risorse umane in generale.

L’Evento.

Abbiamo costruito una metodologia per assegnare Rating ai Business Plan (o Progetti Strategici o piani industriali) delle imprese e l’abbiamo applicata alle società degli indici FTSE Mib e STAR della Borsa di Milano. Questo Rating esplora due variabili: la Completezza del Business Plan e il processo attraverso il quale il Business Plan viene redatto.

Per assegnare i voti di completezza abbiamo confrontato i Business Plan con un modello ideale di Business Plan che abbiamo ricavato dallo stato dell’arte delle conoscenze strategiche a livello internazionale.

I migliori voti di processo sono stati assegnati a quelle società che hanno maggiormente coinvolto tutta l’organizzazione nello sviluppo del Business Plan.

Presenteremo questi Rating il giorno 19 giugno a Milano al Palazzo Giureconsulti, Sala Parlamentino, Piazza Mercanti 2, Milano, dalle 9,30 alle 12,30. L’ingresso è ovviamente libero.

Milano Finanza ha anticipato sabato scorso i nostri risultati.

Quale è uno dei messaggi fondamentali che lanceremo? Che se una impresa avvia un processo di progettazione strategica dal basso, utilizzando metodologie opportune, non solo si garantisce che il Business Plan verrà realizzato. Ma si garantisce anche una incredibile ventata di innovazione e si scopre che, avviando questo processo, si gestisce il cambiamento, si formano e si mobilitano le persone etc. Cioè si rendono inutili le attuali metodologie e prassi di gestione del cambiamento e di sviluppo delle risorse umane.

Ma, allora, quale sarà, ad esempio, il futuro ruolo del responsabile delle risorse umane? Io dico che potrebbe essere il seguente: far sì che il Top Management disponga delle migliori conoscenze di strategia d’impresa e di gestione di processi di progettualità sociale.

Vedremo cosa ne penseranno gli Azionisti e i Top Manager che parteciperanno… 

Non date obiettivi, chiedete sogni

di

Francesco Zanotti

Francesco.zanotti@gmail.com   f.zanotti@cse-crescendo.com

Siamo assediati da miti, leggende metropolitane, se volete, intorno a cosa debba fare un buon manager.

Uno dei miti più deleteri è quello di fissare obiettivi. Se un manager fissa obiettivi, in realtà, impone a tutti i limiti dei suoi orizzonti (nessun uomo ha orizzonti infiniti), al di là dei quali non vede e al di là dei quali non porterà certo la sua organizzazione.

Se, poi, dopo aver definito gli obiettivi, li negozia, allora si cade dalla famosa padella nell'altrettanto famosa brace. Infatti, il processo di negoziazione genererà obiettivi ancora più ristretti di quelli (inevitabilmente ristretti) che il manager aveva definito per conto suo. Per forza: in una negoziazione occorre pur mollare qualcosa. E’ il costo della “partecipazione” …

Una via alternativa è quella di “lavorare con i sogni". Chiedete alla vostra gente di sviluppare sogni e di indicare come realizzarli. Fatevi provocare dai loro sogni. Poi mettete insieme tutti questi sogni in un disegno complessivo.

Ovviamente occorre avere un metodo per stimolare sogni e poi sintetizzarli in un sogno comune. Ma i metodi ci sono. Le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa ne sono una fonte preziosa.  Il solo problema è il coraggio di uscire da ogni pretesa autarchica, cercarli, impararli ed usarli. Imparare ed usare un metodo che non si conosce non è un disonore.

Se perseguire sogni vi troverete a raggiungere risultati che, altrimenti, non sareste certo riusciti neanche ad immaginare …

Provocazione irrituale ai Direttori del Personale

L'ultimo numero del "Il Mondo" parla, con articolo di copertina, di una nostra ricerca sulle più grandi aziende della Borsa di Milano: il "Rating dei Business Plan". I Business Plan dovrebbero essere non un adempimento burocratico o un documento di "condimento" a discussioni di sostanza, ma un vero e proprio "piano di futuro". Che poi accade davvero.

Ci sono gli strumenti per farlo, i linguaggi di Strategia d'Impresa (Corporate Strategy), ma le aziende, non solo quelle della ricerca, sembrano ignorarli. E' una ulteriore dimostrazione di una classe dirigente convinta, per opportunità o arretratezza culturale, di una concezione statica della realtà, che si vuole a tutti i costi mantenere tale.

Ma che c'entrano i Direttori del Personale, ma anche chi si occupa di organizzazioni e comunità a qualsiasi titolo, in tutto questo?